在生存階段，經(jīng)銷商是什么好賣賣什么，哪里有機(jī)會(huì)就往哪里鉆，首先要解決溫飽問題，屬于典型的“投機(jī)”型經(jīng)營(yíng)。在這個(gè)階段，經(jīng)銷商善于抓住機(jī)會(huì)，但由于眼光不一樣，因此抓的點(diǎn)也不同，這導(dǎo)致了經(jīng)銷商出現(xiàn)了不同的分化：

第一類經(jīng)銷商抓住了一堆“流行”產(chǎn)品，即當(dāng)時(shí)的暢銷產(chǎn)品，嚴(yán)格意義上成為了一個(gè)“大二批商”，由于缺乏自己代理的主力產(chǎn)品，因此他們無法獲得核心的資源，也沒有圍繞主力產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)鍛煉出一支隊(duì)伍，這類經(jīng)銷商目前資金周轉(zhuǎn)問題不大，但毛利率較低，盈利能力不強(qiáng)。

第二類經(jīng)銷商通過名牌產(chǎn)品帶動(dòng)了公司的成長(zhǎng)，在做強(qiáng)的同時(shí)，豐富產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，成為區(qū)域內(nèi)強(qiáng)勢(shì)經(jīng)銷商，一小部分則借助運(yùn)營(yíng)模式，成長(zhǎng)為了超級(jí)經(jīng)銷商。

第三類是名品代理商，由于先天的優(yōu)勢(shì)，他們獲得了很多當(dāng)?shù)刭Y源。其中一部分經(jīng)銷商隨著名酒的復(fù)興，成為區(qū)域的大戶，另一部分則抱著名酒產(chǎn)品，不思進(jìn)取和開拓，市場(chǎng)不斷萎縮，雖然手里有“金娃娃”，但同樣面臨經(jīng)營(yíng)困境。

在長(zhǎng)存的過程中，經(jīng)銷商公司的組織結(jié)構(gòu)也隨之變化。無論是尚在生存階段還是通過長(zhǎng)存階段的經(jīng)銷商公司的組織結(jié)構(gòu)都是“2＋1”型的：“2”是銷售和財(cái)務(wù)，“1”是人事。銷售產(chǎn)生利潤(rùn)，財(cái)務(wù)是控制成本，人事是利潤(rùn)的保證。

在生存階段，經(jīng)銷商把重點(diǎn)放到銷售上，而要想長(zhǎng)存，僅僅是靠銷量是不行的，因?yàn)殇N量產(chǎn)生的利潤(rùn)很難和不斷攀高的成本持平，此時(shí)，就要求經(jīng)銷商要重視成本的控制和員工的培養(yǎng)，這樣才能通過整體的增長(zhǎng)帶動(dòng)銷量的增長(zhǎng)，同時(shí)控制成本的增加。因此在這個(gè)階段，經(jīng)銷商的個(gè)人英雄主義，包打天下就顯得那么微不足道，而依靠整個(gè)公司力量，則顯得強(qiáng)大無比。

在生存階段，經(jīng)銷商對(duì)于新生理念，新型模式的關(guān)注度和研究度不高，總覺得這些是要花錢而又不能賺錢，而要長(zhǎng)存，就要積極關(guān)注和嘗試新模式，因?yàn)樾履Ｊ酱淼氖俏磥淼内厔?shì)，也就是未來的盈利能力，抓住每個(gè)階段的盈利能力，才是長(zhǎng)存下去的基礎(chǔ)。