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第六條：兩本手冊打天下

把千頭萬緒的管理工作簡化為就做兩件事：一是編制和執(zhí)行一本管理手冊，二是編制和宣貫一本企業(yè)文化手冊。一手抓規(guī)則和組織制度建設(shè)，一手抓企業(yè)文化建設(shè)。管理手冊第一版可以就兩頁紙，不要搞那么復雜。企業(yè)有可能就幾千萬的規(guī)模，兩頁A4紙就可以把公司該管的全部寫明白了。第二版可能就10頁了，等到第五、第六版的時候，有可能就變成一本書了。最后變成一本規(guī)章制度匯編，可能還分上中下冊。企業(yè)文化手冊同樣如此。所以，管理手冊和企業(yè)文化手冊可以是一部四庫全書，也可以就是兩頁A4紙。本質(zhì)上，企業(yè)需要演變出一整套規(guī)則，然后要求從老板到員工大家都按照規(guī)則走。

第七條：兩個KPI是生命線

經(jīng)營上的指標是客戶滿意度，管理上的指標是員工滿意度。企業(yè)所有制度體系的最終指向就是這兩個KPI，而且中間是有因果鏈條的。只要不是指向這兩個KPI，制度和文化就是有問題的。兩本手冊務(wù)必圍繞和貫穿這兩條生命線來展開。為什么規(guī)定這樣的文化要求，為什么規(guī)定這樣的制度條款，這些內(nèi)容對讓客戶滿意、讓員工滿意究竟有什么貢獻？只要沒貢獻就要取消，只要有貢獻就要堅持。

管理越簡單越好，越簡化越好，一定不要過度管理。中國民營企業(yè)在管理問題上存在兩個極端：一個極端是太草莽、太粗放，以至于真是沒有基礎(chǔ)管理；另一個極端是管理過度，管得太細太嚴，組織失去活力，管理成本過高。

第八條：菩薩心腸，霹靂手段

做企業(yè)要菩薩心腸，普渡眾生，讓客戶得到價值，讓員工得到價值，但同時必須是霹靂手段。處理歷史問題一定要干凈利索，不要糾纏，不要留戀。對重要人物該放手時要敢于放手，如果出現(xiàn)文化不認同等根子上的問題，就不要留戀他的才干，或者歷史上的貢獻，甚至是面子。處理方式上完全可以做得道義一點，利益上大家說清楚，但繼續(xù)前行不能一起共事。對歷史問題的處理要干凈，對違紀犯規(guī)者要格殺勿論。隊伍進發(fā)的速度越快，越要嚴明紀律，保持隊形。企業(yè)首領(lǐng)在這個問題上要表現(xiàn)出絕對的決絕和硬朗。

第九條：建模子，入模子，優(yōu)化模子，淘洗隊伍

組織建設(shè)實質(zhì)上是這樣一個過程：以明確的組織機制和文化要求去物色成員、感召成員、挑選成員、型塑成員，然后過濾不合適人員，沉淀合適人員。說到底是個"人"的過程。

只有前面兩本手冊明確了，經(jīng)得起時間檢驗、價值檢驗和事實檢驗，才能啟動這樣一個過程。招聘的深層邏輯是：我公司的規(guī)則和文化是這樣的，你是否適合來這里工作？應(yīng)該是這樣的過程，這叫挑選成員。誰都不可能完全符合要求，進來之后要以文化感染他，用紀律約束他，將他塑造成你的戰(zhàn)士。每個員工都是公司文化的標本，都是公司自覺的戰(zhàn)士。并不是誰都能適應(yīng)的，不能適應(yīng)的就過濾掉。把合適的沉淀下來，沉淀的人越來越多，組織氣氛自然就形成了，這就是“建模子，入模子，優(yōu)化模子，淘洗隊伍“的過程。

在這個過程里面"耐心就是智慧"，“慢就是快”。這種事情你不要高估他兩年的影響，也不要低估他五年的影響。

第十條：組織成長有腳步聲和節(jié)奏感

企業(yè)家水平高低一個非常重要的表現(xiàn)是能不能聽到企業(yè)走到哪一步了。組織成長的腳步聲聽見沒有？如果腳步聲聽錯了，管理和經(jīng)營全部都會出錯。如果腳步聲聽對了，企業(yè)的管理、經(jīng)營節(jié)奏會抓得非常好。即使能力差點也沒關(guān)系，最終整個事業(yè)做起來會比較順。

把握組織成長和事業(yè)演變的節(jié)奏感非常重要。企業(yè)發(fā)展和成長過程中什么時候該抓什么，什么時候該放什么？什么時候該抓緊點，什么時候該放松點？什么時候要猛，什么時候要寬？在什么事情上要長驅(qū)直入，在什么事情上要放任拖延？等等都非常講究。是一位組織領(lǐng)袖領(lǐng)導藝術(shù)的重要體現(xiàn)。