趙力曾經(jīng)是合生元的營(yíng)銷總裁，跟團(tuán)隊(duì)一起將公司年銷售規(guī)模2000多萬(wàn)元提升到年近60億元規(guī)模，一個(gè)超級(jí)傳統(tǒng)企業(yè)的超級(jí)銷售。后來(lái)，做合生元電商轉(zhuǎn)型公司媽媽100網(wǎng)的CEO，才啟動(dòng)1年多，已經(jīng)干到年銷售額10個(gè)億，注冊(cè)會(huì)員數(shù)218萬(wàn)，而且不靠天貓、京東，靠自己的APP流量，是傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型中很奇葩的，我甚至說(shuō)他們是詭異。為什么？

趙力是個(gè)行動(dòng)派，早期是“反互聯(lián)網(wǎng)”，甚至專門抓線下和互聯(lián)網(wǎng)的串貨行為。后來(lái)意識(shí)到互聯(lián)網(wǎng)大潮不可逆轉(zhuǎn)，開始瘋狂行動(dòng)。為了了解互聯(lián)網(wǎng)的購(gòu)物習(xí)慣，一段時(shí)間內(nèi)，在淘寶上瘋狂購(gòu)物15萬(wàn)，在京東上購(gòu)物5萬(wàn)。

最近我與媽媽100 CEO趙力做了次案例采訪，他認(rèn)為門店具有不可替代的價(jià)值，所以前期在門店建設(shè)和服務(wù)環(huán)節(jié)投入大量精力，主要體現(xiàn)在兩方面：一是通過(guò)門店組織驅(qū)動(dòng)實(shí)現(xiàn)會(huì)員收納管理，趙力在調(diào)研過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，會(huì)員是松散組織，想要更大范圍收納會(huì)員，必須依靠門店的組織驅(qū)動(dòng)構(gòu)建會(huì)員閉環(huán)，而門店“賺錢的產(chǎn)品不好賣，好賣的產(chǎn)品不賺錢”成為攔路虎，趙力制定“三定原則”幫助門店產(chǎn)品好賣且賺錢。

二是利用數(shù)據(jù)庫(kù)幫助門店?duì)I銷。收納會(huì)員后，趙力天真地以為他們成為媽媽100會(huì)員，與會(huì)員電話交流接通率只有20%，明明收集數(shù)據(jù)庫(kù)但不能使用，這讓趙力感到很痛苦。一次在重慶涪陵小店無(wú)意中聽到老板與會(huì)員打電話，給趙力帶來(lái)極大啟發(fā)，他意識(shí)到溫度感促使會(huì)員購(gòu)物基于門店口碑和推薦，即誰(shuí)貼近會(huì)員誰(shuí)就能驅(qū)動(dòng)會(huì)員。確定門店的特殊價(jià)值之后，他發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)門店會(huì)員管理方式落后、低效，數(shù)據(jù)庫(kù)開始大顯神通，為門店帶來(lái)實(shí)實(shí)在在的經(jīng)濟(jì)利益。

什么是趙力互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的最兇猛的三把刀？

第一：如何搞定100萬(wàn)用戶？

2006年媽媽100成立，發(fā)展至今共經(jīng)歷3個(gè)階段。一是收納會(huì)員階段，掌控渠道的關(guān)鍵是搞定代理商、經(jīng)銷商。過(guò)去把貨給經(jīng)銷商是1.0版，2.0版是把貨給經(jīng)銷商和門店后，與門店一起推進(jìn)產(chǎn)品銷售，也就是常說(shuō)的終端為王，只有把貨送到會(huì)員手中才構(gòu)成真正的閉環(huán)。

會(huì)員拿到貨意味著結(jié)束？當(dāng)然不是！為實(shí)現(xiàn)更大的閉環(huán)，我們?cè)O(shè)計(jì)了詳細(xì)、完善的積分體系，一個(gè)產(chǎn)品對(duì)應(yīng)唯一代碼，產(chǎn)品在一級(jí)級(jí)下放過(guò)程中，首先關(guān)聯(lián)經(jīng)銷商ID，然后關(guān)聯(lián)門店ID，再關(guān)聯(lián)會(huì)員ID，通過(guò)層層遞進(jìn)直至與用戶建立交互閉環(huán)。需要指出的是，我們沒有開設(shè)直營(yíng)店，絕大多數(shù)是加盟店，只有特許經(jīng)營(yíng)門店才能拿到ID。

理想很美好，現(xiàn)實(shí)很骨感，我們?cè)趯?shí)際操作中遇到重重困難。首當(dāng)其沖的是經(jīng)銷商不愿給產(chǎn)品掃碼。2006年全年銷售額只有5000萬(wàn)，當(dāng)我們向經(jīng)銷商提出向門店出貨時(shí)給每個(gè)產(chǎn)品掃碼的要求，遭到絕大多數(shù)經(jīng)銷商的抵制和拒絕。他們認(rèn)為先付貨款已經(jīng)仁至義盡，再給產(chǎn)品掃碼意味著增加工作量。我們意識(shí)到很難說(shuō)服經(jīng)銷商接受這項(xiàng)決定，加上當(dāng)時(shí)面臨一個(gè)上市公司的競(jìng)爭(zhēng)壓力，只好與不愿配合的經(jīng)銷商終止合作，造成1000萬(wàn)銷售額的流失，轉(zhuǎn)向選擇與“明智”經(jīng)銷商的合作力度，兩年內(nèi)產(chǎn)品掃碼率增加至90%。

其次，出于利益考量，門店往往會(huì)屏蔽品牌商，如何與會(huì)員建立聯(lián)系并獲取數(shù)據(jù)成為一大難題。我們根據(jù)產(chǎn)品流動(dòng)規(guī)律制定了“三定”原則：一是定向，門店必須向指定經(jīng)銷商進(jìn)貨；二是定點(diǎn)，經(jīng)銷商必須向指定門店供貨；三是定量，門店向經(jīng)銷商進(jìn)貨總量不能超過(guò)前三個(gè)平均銷量的1.5倍，有效避免經(jīng)銷商壓貨等惡劣情況。

三定原則的確立，有效解決了經(jīng)銷商在中國(guó)通路市場(chǎng)的一大痛點(diǎn)，即好賣的產(chǎn)品不賺錢，賺錢的產(chǎn)品不好賣。只要涉及到產(chǎn)品銷售，渠道之間相互廝殺勢(shì)必愈演愈烈，產(chǎn)品喪失終端驅(qū)動(dòng)力，知名度打不開只能靠拼命砸廣告，成本急劇上升壓縮盈利空間。我們通過(guò)保護(hù)價(jià)值鏈體系各方利益空間，確保利益分配均衡、合理，門店才有驅(qū)動(dòng)力建設(shè)會(huì)員閉環(huán)，最終實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品好賣且賺錢。

品牌商往往有一個(gè)誤區(qū)，認(rèn)為會(huì)員購(gòu)買其產(chǎn)品就是粉絲。實(shí)際上，會(huì)員是基于門店面對(duì)面、認(rèn)同感才選擇購(gòu)買，他們是門店的粉絲。會(huì)員是一個(gè)自發(fā)組織，想要更大范圍接納會(huì)員，必須依靠門店的組織驅(qū)動(dòng)?！睹珴蓶|選集》中有一句談階層分析的名言，“誰(shuí)是你的敵人？誰(shuí)是你的朋友？誰(shuí)是你的中堅(jiān)力量，搞清楚這個(gè)問(wèn)題才能保證革命的成功。”

2013年雙11期間，我們繼續(xù)通過(guò)促銷活動(dòng)把會(huì)員導(dǎo)入線上。會(huì)員只要通過(guò)媽媽100 App購(gòu)物，便能獲得雙倍積分獎(jiǎng)勵(lì)，過(guò)去買十送一的規(guī)則變成買五送一。有趣的情景開始出現(xiàn)，會(huì)員在門店購(gòu)買產(chǎn)品后結(jié)賬，他們一般說(shuō)稍等，因?yàn)橐M(jìn)入媽媽100官網(wǎng)或掃碼下載App。短短3天，媽媽100便積累70萬(wàn)線上會(huì)員，直接帶來(lái)1億銷售額，會(huì)員從購(gòu)買產(chǎn)品到完成交割，整個(gè)過(guò)程僅持續(xù)半個(gè)小時(shí)，雙11打響了我們轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)的第一槍。

第二：如何讓激發(fā)傳統(tǒng)門店+互聯(lián)網(wǎng)？

當(dāng)通過(guò)門店把產(chǎn)品銷售給會(huì)員后，我們天真地以為他們成為媽媽100會(huì)員，呼叫中心300名客服與“會(huì)員”交流，接通率只有20%給我們沉痛一擊。后來(lái)我們分析原因，主要是缺乏溫度感所致。比如，一個(gè)重慶涪陵的媽媽從未去過(guò)廣州，當(dāng)她接到來(lái)自媽媽100廣州總部的電話，不僅不會(huì)歡呼雀躍，反而會(huì)認(rèn)為是詐騙電話。當(dāng)時(shí)我們非常痛苦，寶寶年齡、購(gòu)物記錄等信息明明在數(shù)據(jù)庫(kù)中，但使用效率極低。

有一天我去涪陵出差，天空下著小雨，我在一個(gè)20多平米的小店買東西，無(wú)意中聽到門店老板與會(huì)員的通話?！吧倒?，你怎么還不來(lái)店里？”老板問(wèn)?！按蚵閷⑤斄隋X，天還下著雨，我不想去了?！睍?huì)員回答道。老板開始罵對(duì)方，“傻瓜，你把給孩子買奶粉的錢都輸?shù)裘黠@不對(duì)，合生元促銷活動(dòng)明天結(jié)束，今天晚上你不來(lái)我先墊付兩箱奶粉錢，讓我老公騎電動(dòng)車送你家里去，你讓你老公把錢備好?！?/p>

這個(gè)細(xì)節(jié)對(duì)我產(chǎn)生很大啟發(fā)，我發(fā)現(xiàn)會(huì)員更認(rèn)同門店的溫度感，購(gòu)買產(chǎn)品更多基于門店的口碑和推薦，所以誰(shuí)貼近會(huì)員誰(shuí)就能驅(qū)動(dòng)會(huì)員。雖然門店能直接觸達(dá)會(huì)員，但管理會(huì)員的方式比較古老，一般是把會(huì)員信息記在本子上，比如星期五王小姐買一罐合生元奶粉，造成門店老板無(wú)法按時(shí)或忽略與會(huì)員做回訪。加上門店老板不可能與每個(gè)會(huì)員相熟，通過(guò)回訪來(lái)拉動(dòng)銷量增長(zhǎng)的可能性較低。

想通這一點(diǎn)，我們?yōu)殚T店定制一套數(shù)據(jù)模型，有利于門店為會(huì)員提供更完善、精準(zhǔn)的服務(wù)，增強(qiáng)會(huì)員粘性，比如5天后門店需要給王小姐做回訪。

同時(shí)，以往門店上午生意慘淡，當(dāng)把數(shù)據(jù)開放給門店后，能明確門店每天的銷售目標(biāo)，比如今天的目標(biāo)是把房租賺回來(lái)。門店老板只要打開數(shù)據(jù)庫(kù)，按下按鈕就能清楚掌握會(huì)員最新動(dòng)態(tài)，與每個(gè)會(huì)員電話溝通，告知下次購(gòu)買奶粉日期和注意事項(xiàng)，不僅大大提升電話接通率，而且對(duì)門店銷量也起到推動(dòng)作用。我們?cè)鲞^(guò)一個(gè)有趣的對(duì)比，1萬(wàn)個(gè)門店每天回訪3個(gè)會(huì)員，媽媽100呼叫中心300人每人回訪300個(gè)會(huì)員，無(wú)論是接通率還是轉(zhuǎn)化率，后者與前者都不可同日而語(yǔ)。

2013年，當(dāng)我們要求門店擁抱互聯(lián)網(wǎng)時(shí)，絕大多數(shù)門店說(shuō)我們瘋了，認(rèn)為電商將消滅門店，堅(jiān)決反對(duì)擁抱互聯(lián)網(wǎng)，這讓我們感到痛苦。為了說(shuō)服門店觸網(wǎng)，我們?cè)诿考议T店貼出“天下金蛋”促銷活動(dòng)的海報(bào)，天上一個(gè)蛋地下一個(gè)蛋，從天而降的是金蛋，分別代表O2O的兩個(gè)“O”。

會(huì)員憑什么從線下門店向線上拓展？我們?yōu)榫€上引流面臨進(jìn)退兩難。合生元品牌市場(chǎng)份額有限，線上很難留住用戶；從騰訊、寶寶樹引流意義不大，好比年輕人相親，成功與否尚不清楚，先請(qǐng)全村人吃飯。所以，單純從線上引流非明智之舉，但“天下金蛋”活動(dòng)為我們迎合會(huì)員習(xí)慣和服務(wù)會(huì)員提供示范模板。

傳統(tǒng)門店的一大痛點(diǎn)是除了奶粉高大上，其他產(chǎn)品銷量慘淡。我們?cè)鲞^(guò)統(tǒng)計(jì)，每年小孩出生人數(shù)是1700萬(wàn)，0—3歲小孩人數(shù)是5100萬(wàn)，加上孕婦至少6000萬(wàn)，每人每年母嬰產(chǎn)品平均支出1萬(wàn)元，市場(chǎng)總量達(dá)6000億，但門店消費(fèi)不超過(guò)2000元，因?yàn)闀?huì)員在門店只購(gòu)買奶粉和紙尿褲等標(biāo)準(zhǔn)特價(jià)產(chǎn)品，童裝、童鞋、童帽、童車等非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品則在商超暢銷。

去年中國(guó)奶粉銷售額達(dá)1000億，占市場(chǎng)總量的1/6，而門店奶粉銷量占比高達(dá)50%，紙尿褲占20%。久而久之，奶粉和紙尿褲等標(biāo)品成為門店的銷售重點(diǎn)，暫緩其他品類擴(kuò)充，所以“戴著趙本山的帽子，穿著國(guó)際大牌的西裝”是過(guò)去門店的畫象。

O2O模式能有效解決門店擴(kuò)充難題。我們?cè)诰€上建立虛擬門店，主要展示品牌商產(chǎn)品，不僅增加除奶粉以外的產(chǎn)品品類，避免門店展示空間有限的尷尬，而且延長(zhǎng)會(huì)員購(gòu)物時(shí)間。用戶在線上購(gòu)買，反饋到線下仍是就近門店發(fā)貨。比如安全椅一般在商超銷售，現(xiàn)在門店也能正常銷售。

為調(diào)動(dòng)線下門店的積極性，我們主要通過(guò)“搶坑行動(dòng)”來(lái)吸引會(huì)員線上購(gòu)物，誰(shuí)先吸引會(huì)員到線上，會(huì)員就屬于特定門店，于是門店?duì)幭瓤趾笸ㄟ^(guò)各種方式拉攏會(huì)員。數(shù)據(jù)顯示，門店日均成交量100單，每個(gè)門店平均擁有會(huì)員2000—3000人，全國(guó)3萬(wàn)家門店會(huì)員總數(shù)超過(guò)1億。同時(shí)，品類擴(kuò)充效果開始顯現(xiàn)，會(huì)員每年購(gòu)物總額由過(guò)去的2000元猛增至5000元。截止4月底，媽媽100總注冊(cè)用戶接近218萬(wàn)，線上日活躍用戶15萬(wàn)。

第三：靠強(qiáng)悍的活動(dòng)運(yùn)營(yíng)留住用戶

活動(dòng)運(yùn)營(yíng)，這也是至關(guān)重要的一點(diǎn)。短暫的利益驅(qū)動(dòng)結(jié)束之后，留住會(huì)員成為我們的工作重點(diǎn)。我們通過(guò)強(qiáng)悍的活動(dòng)運(yùn)營(yíng)提升會(huì)員活躍度，比如天天賺、免費(fèi)試用、簽到、媽媽知道等好玩的游戲和知識(shí)問(wèn)答來(lái)繼續(xù)服務(wù)會(huì)員，因?yàn)閶寢寕儾皇?4小時(shí)購(gòu)物，必須通過(guò)一系列有趣的流量產(chǎn)品來(lái)盤活會(huì)員。

其中，天天賺流量最大，日均在線人數(shù)30萬(wàn)，峰值突破60萬(wàn)；睡前搶也是我們分析會(huì)員習(xí)慣推出的粘性產(chǎn)品。

我總結(jié)傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)有兩大深坑：一是自戀情結(jié)，高大上的品牌喜歡自戀，放不下既得利益和身價(jià)，過(guò)去的資產(chǎn)和經(jīng)驗(yàn)變成負(fù)擔(dān)，無(wú)形中增加轉(zhuǎn)型的難度，最終導(dǎo)致穿皮鞋的跑不過(guò)光腳丫子的。

二是懷舊情結(jié)，互聯(lián)網(wǎng)玩家殺氣騰騰，大刀闊斧砍掉中間環(huán)節(jié)；傳統(tǒng)企業(yè)重渠道重感情，轉(zhuǎn)型過(guò)程中該裁員不裁員、該減負(fù)不減負(fù)，最終導(dǎo)致轉(zhuǎn)型無(wú)法成功。