服務(wù)業(yè)O2O是近兩年的主題,而且三五年內(nèi)都是一個(gè)增長(zhǎng)熱點(diǎn)。何也?
O2O不是個(gè)新詞,但在產(chǎn)品領(lǐng)域一直不溫不火,原因在于產(chǎn)品領(lǐng)域的online和offline功能重疊,進(jìn)而引發(fā)沖突。線(xiàn)上是交易,線(xiàn)下也是交易,二者的交易模式和利益結(jié)構(gòu)又不相同,很難融合在一起。線(xiàn)下功能越強(qiáng)的傳統(tǒng)產(chǎn)品企業(yè)越難發(fā)展線(xiàn)上業(yè)務(wù),而不發(fā)展線(xiàn)上業(yè)務(wù)又面臨顧客流失,大有騎虎難下之感。所以,產(chǎn)品領(lǐng)域發(fā)生的大多數(shù)是替代,沒(méi)有線(xiàn)下業(yè)務(wù)的新勢(shì)力輕裝上陣,搶走了傳統(tǒng)企業(yè)的客戶(hù)。采用渠道分銷(xiāo)模式的產(chǎn)品企業(yè)最難決策的,一是價(jià)格體系無(wú)法統(tǒng)一,二是市場(chǎng)邊界無(wú)法清晰,推行O2O也就非常緩慢。自營(yíng)店模式的產(chǎn)品企業(yè)相對(duì)容易轉(zhuǎn)型,盡可以變成線(xiàn)下體驗(yàn)線(xiàn)上交易,以及線(xiàn)上線(xiàn)下產(chǎn)品和價(jià)格統(tǒng)一。
為什么?
服務(wù)業(yè)與制造業(yè)的特性不一樣。制造業(yè)的產(chǎn)品是標(biāo)準(zhǔn)化的,與供應(yīng)商和客戶(hù)的交付過(guò)程都比較簡(jiǎn)單。售后服務(wù)也簡(jiǎn)單化了,模塊化制造、有意縮短產(chǎn)品壽命周期、塑造時(shí)尚化等方法讓大多數(shù)產(chǎn)品都無(wú)需維修就直接更新?lián)Q代。服務(wù)業(yè)不是,服務(wù)業(yè)的交付過(guò)程是復(fù)雜的,是用戶(hù)參與并與服務(wù)商一起完成的,這個(gè)過(guò)程因?yàn)轭櫩驼J(rèn)知、能力、時(shí)間、地點(diǎn)、服務(wù)特性等因素的影響而充滿(mǎn)變數(shù)。這種特性恰恰讓服務(wù)業(yè)的線(xiàn)上線(xiàn)下職能分開(kāi)了——線(xiàn)上交易(信息流和資金流),線(xiàn)下交付(業(yè)務(wù)流)。所以,服務(wù)業(yè)一鏈接上O2O就一發(fā)不可收,突飛猛進(jìn)。
另一個(gè)原因是由第一個(gè)原因衍生的。因?yàn)榉?wù)業(yè)的交付過(guò)程復(fù)雜,導(dǎo)致服務(wù)業(yè)企業(yè)的規(guī)模通常很小,服務(wù)業(yè)市場(chǎng)是高度分散的,因而缺乏效率。對(duì)B2C而言,制造業(yè)只是客戶(hù)端分散,供應(yīng)鏈端是規(guī)模化的,而服務(wù)業(yè)的兩端都是分散的,效率就更低。從理發(fā)店、洗衣店、餐飲店,到銀行網(wǎng)點(diǎn)、出租車(chē),無(wú)一例外都面臨服務(wù)能力與服務(wù)需求的矛盾。因?yàn)樾枨笫欠稚⒌模櫩偷竭_(dá)充滿(mǎn)變數(shù),常會(huì)出現(xiàn)顧客一來(lái)則服務(wù)能力無(wú)法滿(mǎn)足需求,顧客不來(lái)則服務(wù)能力空閑,形成波峰與波谷不斷交替的狀態(tài),很難找到均衡點(diǎn)。在傳統(tǒng)方式下,這個(gè)問(wèn)題又很難通過(guò)空間調(diào)整來(lái)解決,因?yàn)榉?wù)業(yè)交付過(guò)程的復(fù)雜,它很難跨越大的市場(chǎng)區(qū)域來(lái)構(gòu)建產(chǎn)能與需求的均衡。
O2O恰恰能夠解決這個(gè)矛盾:一方面,把客戶(hù)需求信息統(tǒng)一起來(lái),形成“大規(guī)模定制”,并能夠根據(jù)需求差異來(lái)分門(mén)別類(lèi);另一方面把供應(yīng)商信息統(tǒng)一起來(lái),形成“大規(guī)模供應(yīng)”,就能夠根據(jù)服務(wù)能力空閑與飽滿(mǎn)狀態(tài)進(jìn)行調(diào)整;兩端一結(jié)合,效率就釋放出來(lái)了。服務(wù)業(yè)O2O首先解決的就是方便、便宜和時(shí)效,體驗(yàn)甚至都是第二位的。
服務(wù)業(yè)O2O將繼續(xù)迎來(lái)一波高速發(fā)展。原因有兩個(gè)方面:一方面,行業(yè)分工很發(fā)達(dá),但效率很低,需求龐大但分散(時(shí)間和區(qū)域的分散)與供應(yīng)能力之間的矛盾非常大,而且在各個(gè)細(xì)分領(lǐng)域都是如此。另一方面,移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展給快速整合客戶(hù)端提供了條件。
怎么贏?
但服務(wù)業(yè)O2O企業(yè)怎么才能贏呢?就像當(dāng)年的百團(tuán)大戰(zhàn),為什么美團(tuán)最終勝出?這里面是否存在一些必然的規(guī)律?
服務(wù)業(yè)O2O企業(yè)天然都是平臺(tái)模式,一端整合供應(yīng)商,一端聚集顧客。因?yàn)檫@個(gè)特性,服務(wù)業(yè)O2O企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)鍵是規(guī)模效應(yīng),規(guī)模決定了數(shù)據(jù)量,有了數(shù)據(jù)量就能分析顧客特性,就能把個(gè)性化需求和最低規(guī)模量統(tǒng)一起來(lái),就越有效率,越有贏的可能。這個(gè)行業(yè)的關(guān)鍵點(diǎn)是業(yè)務(wù)規(guī)模,所以首先有規(guī)模的企業(yè)都是最后的贏家,除非自己把自己玩死的。
因?yàn)殡y以營(yíng)造根本性的差異化,服務(wù)業(yè)O2O很容易形成“贏家通吃”的局面,也就是“只有第一沒(méi)有第二”??焖傩纬尚袠I(yè)內(nèi)最大規(guī)模是服務(wù)O2O企業(yè)的贏家攻略。服務(wù)業(yè)O2O更強(qiáng)調(diào)“速贏”,成長(zhǎng)速度非常重要!服務(wù)業(yè)基本沒(méi)有訣竅可言,任何一個(gè)服務(wù)產(chǎn)品的創(chuàng)意或先進(jìn)的打法,都可以在很短時(shí)間被復(fù)制,除非競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手因狂妄自大而視而不見(jiàn)。
何以“速贏”?
基本條件是要有狠勁,有類(lèi)似華為的狼性團(tuán)隊(duì)。在沒(méi)有技術(shù)門(mén)檻的行業(yè)中搶奪規(guī)模,拼的只有一個(gè):誰(shuí)更狠,誰(shuí)速度更快。這是最接近完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng),所有招數(shù)都是透明的,很快對(duì)手都能跟進(jìn)。甚至在膠著競(jìng)爭(zhēng)中,一個(gè)企業(yè)干什么,后邊的都會(huì)學(xué),不管對(duì)錯(cuò),也根本不分析對(duì)錯(cuò)。因?yàn)榇蠹业南敕ǚ浅R恢?,只要和別人一樣,無(wú)非是大家一起對(duì)或一起錯(cuò),差距就不會(huì)拉開(kāi),如果我不跟,萬(wàn)一別人對(duì)了我錯(cuò)了,我就死無(wú)葬身之地。
其次是有足夠資源,主要是錢(qián)和人。投資領(lǐng)域講,這些企業(yè)的老板就干三件事:做產(chǎn)品、找人、找錢(qián),甚至后兩者更重要。有人、有錢(qián)就能把資源砸過(guò)去,就有機(jī)會(huì)產(chǎn)生速度。滴滴就是這么贏的,關(guān)鍵時(shí)刻每天砸進(jìn)去的錢(qián)至少是以千萬(wàn)計(jì)。關(guān)于砸錢(qián)狠,有個(gè)形象的比喻:這就像用錢(qián)當(dāng)柴燒一鍋水,如果你猶猶豫豫,一張錢(qián)一張錢(qián)燒,就總也燒不開(kāi),最后錢(qián)也沒(méi)了水也沒(méi)開(kāi),死掉了;有狠勁,說(shuō)的是一咬牙一閉眼,一捆錢(qián)塞進(jìn)去燒,或許一下子就開(kāi)了。
這只是基礎(chǔ)條件,沒(méi)它贏不了,僅有它也無(wú)法贏,還需要策略和能力。
策略講的是如何快速聚集顧客。發(fā)展顧客規(guī)模要策略,這種策略主要體現(xiàn)在打造服務(wù)產(chǎn)品上。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)有一個(gè)特征,口碑傳播效應(yīng)非常巨大。只要有好的產(chǎn)品,超越了顧客預(yù)期,輔以適當(dāng)?shù)耐茝V方法,就容易形成快速傳播,形成顧客聚集效應(yīng)。
Lifestyle
打造服務(wù)產(chǎn)品就很關(guān)鍵。這個(gè)產(chǎn)品不是一個(gè)App程序,而是有關(guān)顧客價(jià)值和體驗(yàn)的完整交付過(guò)程。產(chǎn)品的核心不是互聯(lián)網(wǎng),不是技術(shù),而是喬布斯所講的“l(fā)ifestyle”——顧客生活方式。走進(jìn)顧客生活方式,把它場(chǎng)景化,然后用線(xiàn)上線(xiàn)下的服務(wù)流程統(tǒng)一完成交付,企業(yè)就有機(jī)會(huì)贏。創(chuàng)新關(guān)鍵在這一點(diǎn)!很多時(shí)候要打破所謂“習(xí)慣、行規(guī)或基本原則”,而獨(dú)辟蹊徑。
比如美團(tuán)的發(fā)展。行業(yè)內(nèi)所有人都認(rèn)為,團(tuán)購(gòu)的基本規(guī)則是以時(shí)間換成本,即顧客愿意以低價(jià)格換取幾天后的消費(fèi)??蛇@恰恰不是顧客的真正意愿,是企業(yè)自以為是的慣性思維。但美團(tuán)認(rèn)為,顧客的生活方式是吃順嘴了,心血來(lái)潮想團(tuán)購(gòu),而且團(tuán)購(gòu)的就是我正在吃的、眼見(jiàn)為實(shí)的食物,而不是幾天之后讓我生活缺少自由度的、不知道質(zhì)量什么樣的食物。美團(tuán)就去滿(mǎn)足這一點(diǎn)。
去哪兒和同程也是這樣。顧客要自由行,尤其是女性、年輕人、女性中的年輕人,如果都事先計(jì)劃,就缺少自由和浪漫,她們要的是想走就走的感覺(jué),希望想走就可以買(mǎi)到便宜機(jī)票,到景區(qū)門(mén)口可以網(wǎng)上團(tuán)購(gòu)門(mén)票。去哪兒和同程就去滿(mǎn)足這一點(diǎn)。
你看到、想到了顧客生活方式,也做到了,滿(mǎn)足顧客了,就有機(jī)會(huì)贏。僅僅燒錢(qián),可能連機(jī)會(huì)都沒(méi)有,就像焰火,最燦爛的是死亡之前的瞬間。
執(zhí)行不死
能力講的是運(yùn)營(yíng)能力,重中之重是整合大量、分散的供應(yīng)商的能力。服務(wù)業(yè)的供應(yīng)商分散、規(guī)模小、能力參差不齊,整合需要大量人力來(lái)運(yùn)營(yíng)。服務(wù)業(yè)是天然低效的,大量工作是要人與人的溝通協(xié)作來(lái)完成。所以,服務(wù)業(yè)O2O企業(yè)需要構(gòu)建大規(guī)模團(tuán)隊(duì)來(lái)整合供應(yīng)商資源。
滴滴打車(chē)就贏在這。市場(chǎng)早期,出租車(chē)司機(jī)根本不懂智能手機(jī),你送他一部也不解決問(wèn)題,他不會(huì)使用。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就錯(cuò)在這了,以為免費(fèi)贈(zèng)送集成了軟件的硬件就能讓司機(jī)使用。滴滴則非常聰明,用大量的人力在車(chē)站、機(jī)場(chǎng)等司機(jī)多且有空閑時(shí)間的地方,告訴他們?cè)趺词褂密浖?。于是?jìng)爭(zhēng)對(duì)手送的硬件上都是滴滴的軟件。
成功服務(wù)業(yè)O2O企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式是相近的,滴滴、去哪兒、美團(tuán)、餓了嗎、e代駕,以及之前的百度、攜程等,他們都學(xué)自阿里。李彥宏說(shuō)過(guò)一句到位的話(huà),“百度的技術(shù),騰訊的產(chǎn)品,阿里的運(yùn)營(yíng)”。學(xué)會(huì)這三點(diǎn),想輸都難。
阿里當(dāng)時(shí)面臨的問(wèn)題是那些小店主甚至都不會(huì)上網(wǎng),更別說(shuō)在網(wǎng)上賣(mài)東西了,消費(fèi)者也還沒(méi)有普遍形成網(wǎng)上購(gòu)物習(xí)慣,需要用人來(lái)解決消費(fèi)者和供應(yīng)鏈對(duì)自身產(chǎn)品和服務(wù)的認(rèn)知問(wèn)題。這是沒(méi)有捷徑的,必須人傳人地去影響他們。這是服務(wù)業(yè)O2O企業(yè)重度運(yùn)營(yíng)的原因。
怎么運(yùn)營(yíng)呢?深度分銷(xiāo)。阿里的運(yùn)營(yíng),準(zhǔn)確說(shuō)法就是深度分銷(xiāo),是我的老師包政先生從日本引入的市場(chǎng)運(yùn)作和管理方法。消費(fèi)品領(lǐng)域早就廣泛使用,到現(xiàn)在為止,做得最好的都是可口可樂(lè)、康師傅、寶潔這些公司。馬云是看明白的,他知道這是決定成敗的關(guān)鍵,自己卻不會(huì),就從雅芳化妝品公司挖來(lái)高手,掌管7000人的市場(chǎng)團(tuán)隊(duì),用深度分銷(xiāo)的方式開(kāi)拓市場(chǎng)。雅芳當(dāng)年在國(guó)內(nèi)如日中天,10年以前就有8000多家的專(zhuān)賣(mài)店和專(zhuān)柜。
運(yùn)營(yíng)端不講策略,講的是執(zhí)行力。運(yùn)營(yíng)的動(dòng)作是標(biāo)準(zhǔn)化的,要求每個(gè)人每個(gè)時(shí)間去拜訪(fǎng)誰(shuí)做什么事達(dá)成什么結(jié)果,都是確定的,所謂“標(biāo)準(zhǔn)輸入、標(biāo)準(zhǔn)工作方法、標(biāo)準(zhǔn)輸出”,就看哪家企業(yè)做得到位,穩(wěn)、準(zhǔn)、狠、快。阿里用消費(fèi)品企業(yè)方式來(lái)管運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì),規(guī)定每個(gè)人每一天每個(gè)小時(shí)的工作,一直細(xì)化到活動(dòng)。員工是做規(guī)定動(dòng)作的,消費(fèi)品領(lǐng)域俗稱(chēng)掃街,即一個(gè)人每天要去幾家店、見(jiàn)幾個(gè)人、去做什么、幾點(diǎn)鐘到哪家店都有標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定,上級(jí)會(huì)抽查,完不成就罰,甚至辭退,日結(jié)日清,日清日高。
阿里當(dāng)年規(guī)定1個(gè)人每天必須拜訪(fǎng)35個(gè)客戶(hù),美團(tuán)也是這個(gè)數(shù)。他們的賬是這么算的:拜訪(fǎng)1個(gè)店交流10~15分鐘,兩個(gè)店之間的步行5分鐘,一天工作600分鐘(10個(gè)小時(shí))以上。然后估算你的市場(chǎng)開(kāi)拓節(jié)奏,就計(jì)算出隊(duì)伍規(guī)模了,現(xiàn)在去哪兒也是七八千人的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)了。去哪兒的莊辰超不懂線(xiàn)下運(yùn)營(yíng),就去美團(tuán)挖人,最后美團(tuán)華南運(yùn)營(yíng)總監(jiān)帶團(tuán)隊(duì)來(lái)投。平安做壽險(xiǎn)也是這個(gè)套路。千萬(wàn)別小瞧,這個(gè)真管用。
順便說(shuō)一句,服務(wù)業(yè)O2O企業(yè)內(nèi)部的產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)兩個(gè)團(tuán)隊(duì),不能用同樣方式管理。產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)大多是技術(shù)派,強(qiáng)調(diào)創(chuàng)意,要發(fā)揮人的主動(dòng)性,適合平等的文化,組織要扁平化,但扁平化容易離散,但對(duì)于技術(shù)團(tuán)隊(duì)來(lái)講可以用文化和制度來(lái)控制,制度要強(qiáng)調(diào)底線(xiàn)規(guī)則的堅(jiān)守。而運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化動(dòng)作,要求效率,要用層級(jí)制組織,適合草莽文化,強(qiáng)調(diào)針?shù)h相對(duì)、狼性十足。
產(chǎn)品策略和運(yùn)營(yíng)能力結(jié)合在一起,服務(wù)業(yè)O2O企業(yè)就能聚集足夠規(guī)模的顧客,然后再?lài)@顧客來(lái)逐步延伸業(yè)務(wù)。此前我的文章探討過(guò)這個(gè)主題。我認(rèn)為現(xiàn)在這個(gè)時(shí)代,企業(yè)要成為圍繞顧客的企業(yè),而不是賣(mài)產(chǎn)品的企業(yè),就像去哪兒成為旅行綜合服務(wù)商,而不僅僅是機(jī)票銷(xiāo)售商,美團(tuán)不僅從餐飲擴(kuò)展到酒店業(yè)務(wù),未來(lái)還會(huì)做互聯(lián)網(wǎng)金融。所謂,得顧客者得天下。