7月，外賣O2O平臺“餓了么”迎來了一個大塊頭店家——麥當(dāng)勞。這家“年過六十”的跨國餐飲巨頭放下身段，史無前例地向一家成立不到七年的互聯(lián)網(wǎng)公司，開放自己的產(chǎn)品信息。改變后的麥當(dāng)勞，中國消費者會買單嗎？

6月，張家茵率領(lǐng)麥當(dāng)勞中國的同事們，穿著黑色T恤衫，到上海市中心核心商圈的門店里，輔導(dǎo)顧客使用電子點餐機(jī)。進(jìn)駐中國25年之后，麥當(dāng)勞第一次把食譜制定權(quán)“授權(quán)”給顧客，并鼓勵用戶給自己的“專屬漢堡”命名、合影并上傳到社交媒體。

此前憑借“標(biāo)準(zhǔn)化”入選商業(yè)經(jīng)典案例的麥當(dāng)勞，眼下正在面臨去中心化、垂直細(xì)分的“互聯(lián)網(wǎng)+餐飲”的挑戰(zhàn)。在家庭烹飪、中式快餐、獨立快餐等餐飲O2O(線上到線下)新秀的瓜分下，麥當(dāng)勞的中國市場還能否維持高成長性？在自帶互聯(lián)網(wǎng)基因的BAT(百度、阿里、騰訊)面前，麥當(dāng)勞還算是一家創(chuàng)新型公司嗎？

面對市場雜音，從營銷體系擢升的麥當(dāng)勞中國CEO張家茵上任后，在數(shù)字化營銷方面親上火線，不僅向外賣O2O平臺開放自己的產(chǎn)品信息，而且通過植入網(wǎng)絡(luò)游戲、運營社交平臺等方式向90后、00后示好，甚至試圖打通從選餐、預(yù)定、支付到配送的整個互聯(lián)網(wǎng)閉環(huán)。

“以前麥當(dāng)勞這樣的‘國際品牌’對消費者的影響力很大，但現(xiàn)在國內(nèi)有這么多風(fēng)格的餐飲業(yè)可供選擇，我們已經(jīng)不能說，老大就是最好的了。”張家茵坦言，麥當(dāng)勞要創(chuàng)新就要冒險甚至不怕犯錯，因為要讓它永遠(yuǎn)年輕。

新對手：外賣O2O

7月1日，外賣O2O平臺“餓了么”迎來了一個大塊頭店家——麥當(dāng)勞。這家“年過六十”的跨國餐飲巨頭放下身段，史無前例地向一家成立不到七年的互聯(lián)網(wǎng)公司，開放自己的產(chǎn)品信息。

快，仍是洋快餐標(biāo)榜的先天優(yōu)勢。麥當(dāng)勞中國希望對外傳遞的聲音是，自己是中國市場唯一堅持24小時送餐服務(wù)的快餐企業(yè)，“連‘餓了么’都還做不到?！?/span>

從麥當(dāng)勞的“59秒快速服務(wù)”到肯德基“進(jìn)店即取”，洋快餐不斷刷新速度極限。2014年，肯德基“自助點餐”APP已在上海、杭州率先開通，使用此服務(wù)的顧客可以在手機(jī)上完成點餐并支付后，在300多家餐廳的自助通道，免排隊快速取餐。

然而，線下消費再快，也不具備線上訂餐、送貨上門的便宜性；麥當(dāng)勞的品種再多，也不可能比20萬家商家在“餓了么”提供的品類更全。因為“20萬”這個數(shù)字，大約是麥當(dāng)勞在華(不含港澳臺)門店數(shù)的大約90倍。

2015年起，主打懶人經(jīng)濟(jì)、海量補貼的“送餐上門”開始大規(guī)模走進(jìn)中國家庭。易觀智庫2015年一季度的數(shù)據(jù)顯示，“餓了么”以40.07%的市場占有率排全國第一，美團(tuán)外賣(34.2%)緊隨其后。

在互聯(lián)網(wǎng)營銷時代，“低價——流量”的互相強(qiáng)化成為外賣O2O平臺的新玩法。不再像麥當(dāng)勞自有訂餐平臺“麥樂送”那樣，每單收取8元外送費，“餓了么”允許會員(比如辦理30元的季度卡)免配送費。隨著“餓了么”的網(wǎng)站流量遠(yuǎn)大于自建訂餐網(wǎng)站流量，麥當(dāng)勞(青島中山路店)的單店外賣月銷量就超過940份；大訂餐量也支撐起更多折扣項目，使用“餓了么”在麥當(dāng)勞門店訂餐，可享受“滿30元減7元”優(yōu)惠。

網(wǎng)絡(luò)訂餐行業(yè)正在沖擊線下傳統(tǒng)餐飲市場。對有一定消費能力的一、二線城市白領(lǐng)、學(xué)生族而言，與其繼續(xù)留在麥當(dāng)勞吃15元起的“天天超值午餐”，還不如多花5元叫個外賣，嘗試一下兩葷一素的外賣中式快餐，或者細(xì)分到不同季節(jié)、不同地區(qū)的麻辣燙、燉湯配飯等。

連麥當(dāng)勞的“老對手”肯德基也承認(rèn)，運營十多年的自有訂餐平臺“宅急送”，已經(jīng)無法對抗第三方外賣平臺。“沒看到數(shù)據(jù)前，以為只是市場發(fā)生了改變；看到驚人的數(shù)據(jù)后，我們感到了威脅?！笨系禄袊槿耸空f，我們的對手已經(jīng)不是麥當(dāng)勞，而是外賣O2O平臺。

即便如此，試水第三方平臺，麥當(dāng)勞合作團(tuán)隊仍然顯得謹(jǐn)小慎微。實際上，單個麥當(dāng)勞門店并非不愿意和“餓了么”合作，因為外賣業(yè)務(wù)可以提高它的單店可比營業(yè)額(KPI)；但對于麥當(dāng)勞這樣的跨國公司來說，進(jìn)行品牌合作必須總部授權(quán)，層層上報，并由官方統(tǒng)一回復(fù)。

麥當(dāng)勞公共事務(wù)部總監(jiān)許穎婷堅持告訴經(jīng)濟(jì)觀察報，麥當(dāng)勞(中國)有限公司雖然在菜單、營銷、公關(guān)方面有充分自主權(quán)，不像其他跨國公司那樣需要從本國總部向區(qū)域總部，再向全球總部層層上報。但品牌是麥當(dāng)勞最大的資產(chǎn)，因此所有的品牌合作，都要由麥當(dāng)勞中國區(qū)總部把關(guān)”。

“實際上，麥當(dāng)勞登陸‘餓了么’、‘淘點點’，只是多了一個接單渠道而已，它還是使用自有物流配送，其系統(tǒng)化、一致性的要求也不會改變?！币晃唤咏湲?dāng)勞的知情人士承認(rèn)，目前麥當(dāng)勞只在山東的20多家門店進(jìn)行試點，并未在全國大范圍鋪開。

品牌合作時之所以猶豫不決，該知情人士說，原因在于食品安全。“福喜事件”記憶猶新。2014年7月，麥當(dāng)勞、肯德基等洋快餐供應(yīng)商上海福喜食品公司，被曝使用過期劣質(zhì)肉而接受有關(guān)部門調(diào)查。

 這位知情人士說，在自有物流體系下，麥當(dāng)勞可以嚴(yán)格把控自有訂餐人員在產(chǎn)品打包、配送的全流程以及數(shù)量、距離、裝備等因素。但在使用第三方物流之后，如果用戶收到的薯條是亂堆的，紙袋被捏成一團(tuán)，保溫箱是不保溫的，東西也不新鮮了，就會對麥當(dāng)勞的品牌造成傷害。

占領(lǐng)互聯(lián)網(wǎng)

整個7月，張家茵和她的麥當(dāng)勞中國團(tuán)隊忙得不可開交。除了常規(guī)的媒體溝通會，還要舉辦自媒體見面會、餐廳現(xiàn)場宣傳。

營銷轉(zhuǎn)向，只用了一年時間。許穎婷回憶說，一年前，公關(guān)團(tuán)隊只和傳統(tǒng)媒體聯(lián)系，只做報紙、電視臺報道的簡報。一年后，各個地方的公關(guān)不僅要跟所在城市的都市報，還要跟報社內(nèi)部的新媒體團(tuán)隊開展合作。同時，當(dāng)?shù)毓P(guān)還要和社交媒體上的“紅人”，以及每個城市幾個“吃喝玩樂”的微信、微博大號，定期溝通，維護(hù)關(guān)系。

“現(xiàn)在整個麥當(dāng)勞中國有70%-80%的公關(guān)預(yù)算都用于互聯(lián)網(wǎng)。”許穎婷透露。麥當(dāng)勞要做的，就是保證自己在所有傳播平臺有足夠的曝光度。

英敏特咨詢研究分析師劉欣琪告訴經(jīng)濟(jì)觀察報，在網(wǎng)絡(luò)上，家常烹飪正在風(fēng)行，越來越多的移動應(yīng)用和社交媒體紛紛推出各式幫助消費者在家做飯的服務(wù)和分享專業(yè)餐廳菜譜的平臺。在線下，2013年獨立店比快餐連鎖店的數(shù)目多出45倍，銷售額多出6倍有余；從快餐消費頻率上看，34%的快餐消費者常一周吃幾次中式快餐，而僅有28%的消費者喜歡一個月吃幾次洋快餐。

在進(jìn)入中國25年后，麥當(dāng)勞等西式快餐連鎖店，顯然無法壟斷市場了。英敏特咨詢最新的年度報告顯示，早在2013年，百勝餐飲集團(tuán)(旗下包括肯德基、必勝客等品牌)的中國市場門店數(shù)以5854家居首位，而麥當(dāng)勞公司僅以1964家門店排在第五位。

出乎意料地，經(jīng)濟(jì)觀察報發(fā)現(xiàn)，有三家中國本土快餐連鎖集團(tuán)排在麥當(dāng)勞前頭，它們分別是主推漢堡的華萊士餐飲管理服務(wù)有限公司(4800家)，擁有“德克士”炸雞品牌的頂新國際集團(tuán)(2160家)，以及擁有“吉祥餛飩”品牌的上海世好餐飲管理有限公司(2000家)。諷刺的是，即便是深耕四五六線市場的“中式”洋快餐，也比“正統(tǒng)”的麥當(dāng)勞發(fā)展擴(kuò)張得更快。

盡管麥當(dāng)勞官方不愿意將互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型與低迷財報數(shù)據(jù)掛鉤，但一個不爭的事實是，今年3月出任麥當(dāng)勞中國區(qū)CEO的張家茵，面臨的是麥當(dāng)勞全球嚴(yán)峻的經(jīng)營狀況，多項財務(wù)數(shù)據(jù)已經(jīng)連續(xù)3個季度下滑——今年一季度，營收總額從71.817億元跌至59.589億元；凈利潤從13.871億元跌至8.115億元。更令人不安的是，被定位為“高成長市場”的中國市場，營收總額、凈利潤增速也在放緩。

因此，重振麥當(dāng)勞中國的使命，被賦予在了激進(jìn)的營銷戰(zhàn)略上。首席市場官出身的張家茵，將數(shù)字化提升到戰(zhàn)略高度。

從面向理工科用戶的圓周率日(πDay)3.14元特惠價買派，再到面向游戲玩家的魔獸世界的角色扮演(Cosplay)。差不多每個月，麥當(dāng)勞中國都會面向年輕人開展互聯(lián)網(wǎng)營銷。

“過去一年，麥當(dāng)勞跟中國的互聯(lián)網(wǎng)公司——阿里、騰訊、百度、新浪都有合作?！睆埣乙鹋e了個例子，櫻花甜筒新品上市后，百度地圖會向跑步者隨機(jī)推送信息：“你有一個櫻花甜筒，要領(lǐng)取嗎？”在導(dǎo)航幫助下，如果15分鐘內(nèi)可以到達(dá)麥當(dāng)勞甜品站，用戶就可以免費領(lǐng)取1個櫻花甜筒——這背后是百度的移動定位技術(shù)。

“以消費者為導(dǎo)向，是麥當(dāng)勞中國每一個部門主管的首要任務(wù)?！睆埣乙鹫f，以前只有一個部門負(fù)責(zé)數(shù)字化，現(xiàn)在整個公司都在參與數(shù)字化。營銷部門會做，公關(guān)部門會做，IT部門會提供支持。營運部門也要了解，因為有顧客會來餐廳里詢問一些數(shù)字化應(yīng)用的使用方法。

“實際上天天喊O2O，天天喊社會化營銷，其實都可以通過刷屏、刷粉做到五星評價?！痹谀逞罂觳瓦B鎖品牌供職十多年的資深經(jīng)理人李春波(化名)直言，互聯(lián)網(wǎng)曝光度只能為麥當(dāng)勞導(dǎo)入新用戶，但最終能不能留下用戶，還是要回歸餐飲業(yè)最基本的兩點：一是好口味，一是安全的食品。如果這兩件事情做不到，那再好的營銷手法也起不到作用。

而口味，無疑是當(dāng)下麥當(dāng)勞的一大軟肋。李春波說，《舌尖上的中國》的熱播給國人普及了各類中式美食，而保溫技術(shù)、配送網(wǎng)絡(luò)的突破，也讓這些美食能以實惠的價格進(jìn)入千家萬戶，現(xiàn)在中國消費者的口味越來越刁，已經(jīng)不同于十幾年前了。

然而，一個售價10元左右的平價漢堡，對其標(biāo)準(zhǔn)化的考核就不得不以犧牲口味為代價。麥當(dāng)勞中國相關(guān)人士舉例說，售價49元起的“自創(chuàng)漢堡”黃油甜面包之所以更香，是因為烘焙機(jī)更加專業(yè)，可以實現(xiàn)邊烘焙邊涂黃油；而15元起的超值套餐的漢堡只使用一般烘焙機(jī)，只能在烘焙完成后涂油，因此口感就不大好。

大系統(tǒng)“調(diào)頭”

一年前入職麥當(dāng)勞時，許穎婷驚呆了：每個門店的排班，不是基于餐廳經(jīng)理的個人經(jīng)驗，而是通過調(diào)取過去3年同一天的營業(yè)額、供貨單、排班表，確定當(dāng)天要分配多少人力在前臺、廚房等各個崗位——一切由數(shù)字說了算?！叭肼?a target="_blank" style="color: black;" >培訓(xùn)經(jīng)常聽人說，系統(tǒng)、系統(tǒng)、系統(tǒng)——系統(tǒng)好強(qiáng)大！”許穎婷感嘆。

然而，對麥當(dāng)勞這個寫進(jìn)商業(yè)教科書的標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)，消費者似乎無感，也不太買賬。

最近一年，無論是麥當(dāng)勞還是肯德基，都被曝關(guān)閉了數(shù)十家門店。除了避免自我分流、重新規(guī)劃選址，消費選擇遷移也是一大因素。劉欣琪提醒說，餐飲運營商需要通過對用餐者口味和喜好的分析，為其打造個性化服務(wù)，并同時推廣體驗性用餐的生活方式?！坝绕涫菍δ贻p人。”她強(qiáng)調(diào)。

其實，一向堅持漢堡為王，不夠中國化的麥當(dāng)勞并非不重視用戶的需求，其對消費者喜好的調(diào)查甚至還有一個復(fù)雜的系統(tǒng)。

“我們發(fā)現(xiàn)，中國人喜歡吃培根，但不喜歡吃酸黃瓜?！丙湲?dāng)勞中國商業(yè)洞察部副總裁White　King說，麥當(dāng)勞將用戶偏好視為“非常寶貴的數(shù)據(jù)”，通過線上點餐記錄、線下顧客訪談，選出最受歡迎食材，再給到菜單定制部門，用于新品研發(fā)。而消費者調(diào)查囊括了理念測試、原料測試、用戶反饋等一系列環(huán)節(jié)。

但即便如此，麥當(dāng)勞推出的新品依然眾口難調(diào)。麥當(dāng)勞中國宣稱，要繼續(xù)保持“漢堡領(lǐng)導(dǎo)力”，仍然拒絕像肯德基那樣推出蓋飯、豆?jié){等中國食品。中國品牌研究院食品飲料行業(yè)研究員朱丹蓬評價說，麥當(dāng)勞在中國因地制宜的節(jié)奏，比競爭對手慢得多，并為所謂的“漢堡領(lǐng)導(dǎo)力”付出了高昂的代價——其單店人流量、門店數(shù)量都不如肯德基。

令人遺憾的是，眼下的麥當(dāng)勞仍然不愿意根據(jù)中國消費者的飲食偏好，定制產(chǎn)品組合。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，麥當(dāng)勞的新品迭代仍被認(rèn)為不夠及時。盡管每4-5周麥當(dāng)勞都會推出一個新產(chǎn)品，豆?jié){甚至做到每3個星期換一個口味。但新品儲備依然出得太早，難以適應(yīng)不斷變換的消費者口味需求。

不過今年6月，麥當(dāng)勞中國也打破了舊系統(tǒng)的常規(guī)，推出“自創(chuàng)漢堡”，史無前例地把食譜制定權(quán)“授權(quán)”給顧客，并鼓勵用戶給自己的“專屬漢堡”命名、與它合影并上傳到社交媒體?！白詣?chuàng)漢堡”被張家茵稱為“設(shè)計導(dǎo)向”，而設(shè)計和營銷一樣，均位于產(chǎn)品價值鏈“微笑曲線”的兩端。

張家茵曾表示，未來25年，麥當(dāng)勞不僅是一家快餐公司，還要成為一個體驗式品牌。在她看來，身處社交媒體時代，消費者看重的不僅是產(chǎn)品的功能性，還有產(chǎn)品背后的企業(yè)文化，是不是有深度、有溫度、有差異化。為此，麥當(dāng)勞將部分餐廳主打“家庭”牌的紅色、黑色工服，改為更為“酷炫”的藍(lán)色、紫色工服。麥當(dāng)勞還為社區(qū)店、商區(qū)店分別設(shè)置了紅白反差色、溫馨木色的不同視覺形象。

也就是說，堅持不想在食材上向中國元素妥協(xié)的麥當(dāng)勞，想要在消費方式上另辟蹊徑。

許穎婷認(rèn)為，“自創(chuàng)漢堡”不僅是一款新產(chǎn)品，更是麥當(dāng)勞走向互聯(lián)網(wǎng)平臺的一種新嘗試?！敖裉煳覀冏詣?chuàng)漢堡，明天我們也可以自創(chuàng)早餐；今天我們自選面包、蔬菜、芝士、醬料，明天我們也可以在麥煎餅上自選油條、雞蛋，有很多種新玩法?！?/span>

支撐這種新玩法的，是麥當(dāng)勞對線下門店進(jìn)行的數(shù)字化改造。然而，數(shù)字支付(尤其是移動支付)卻成為了麥當(dāng)勞的短板。截至今年7月1日，麥當(dāng)勞中國僅有44%(約970家)的門店支持刷卡，這意味著，另外56%的門店只能用現(xiàn)金支付。形成鮮明對比的是，在阿里、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)巨頭的大力推廣下，中國許多二、三線城市的小餐館，已經(jīng)可以用手機(jī)掃描二維碼付款。

“船大難掉頭。”這背后的邏輯是，在數(shù)字化的道路上，1家餐廳和22000家餐廳不同，小兩口夫妻店和全國超過10萬員工也不同。許穎婷說，小餐館的點餐環(huán)節(jié)可以全部用I-Pad或手機(jī)完成，甚至有的小餐廳把二維碼貼出來，就說自己已經(jīng)開通了支付寶或者微信支付。而麥當(dāng)勞要給一家家門店安裝電子點餐系統(tǒng)，當(dāng)顧客點餐時，先把單從點餐系統(tǒng)派給麥咖啡、普通漢堡或者“自創(chuàng)漢堡”，再把信息接到收銀機(jī)、排班系統(tǒng)、訂貨系統(tǒng)……

“要不就不做，要做就要做上千家?！痹S穎婷解釋說，這是好幾個變量組成的復(fù)雜“方程式”，一是投資回報比(ROI)，單店預(yù)期營業(yè)額與投資額之間必須有一個“健康”的比例；二是租約，如果一家店的租期是10年，還有兩年就要租期就滿了，而且沒有續(xù)約意向，就不適合對門店做大規(guī)模改造。

同為洋快餐，肯德基已經(jīng)走完餐飲行業(yè)從選餐、預(yù)定、支付、到配送對的整個互聯(lián)網(wǎng)閉環(huán)。6月30日，肯德基中國宣布與支付寶達(dá)成全面合作，計劃在全國餐廳逐步推廣這一支付服務(wù)。今后，顧客只要出示支付寶錢包付款碼，讓收銀員掃一下后，2秒即可完成付款。

而麥當(dāng)勞還在趕路。麥當(dāng)勞的一位發(fā)言人近日表示，將在不久在中國試點手機(jī)下單和手機(jī)支付服務(wù)。

“市場變化很大，競爭很多。”但張家茵篤定，中國市場仍然是麥當(dāng)勞全球的重中之重，中國仍然是麥當(dāng)勞全球開店量最多的市場，三、四、五線市場仍然會持續(xù)開店。

那么，改變后的麥當(dāng)勞，中國消費者會買單嗎？我們將拭目以待，并持續(xù)關(guān)注。