中國有四、五億的近視人群，每年有近1千億的市場規(guī)模，但是消費者普遍面臨的眼鏡太貴、太土、產(chǎn)品太單一、品牌太老化等問題，給消費者的體驗很差。然而傳統(tǒng)眼鏡品牌既沒有能力自我演進，也沒有新進入攪局者推動變革。攪局者難以進入的一個重要原因就是眼鏡供應(yīng)鏈初期整合難度極大，但也給入局者留下了足夠的市場空間與發(fā)展機會，于是就有了以下變革。

眼鏡電商warby parker的新商業(yè)模式

眼鏡行業(yè)在美國備受媒體及投資圈關(guān)注，因為眼鏡電商warby parker是全美第一家從互聯(lián)網(wǎng)成功地走到了線下的消費品品牌，諸多美國商業(yè)雜志評其為2014年美國十大商業(yè)創(chuàng)新之首。

這家公司之所以能夠在眾多的眼鏡電商中脫穎而出，源于其打破了美國傳統(tǒng)眼鏡行業(yè)的長期壟斷，通過與中國的眼鏡廠商直接合作的方式減少了中間供貨渠道，將每副眼鏡價格成功壓低到95美元，相較美國一般商店高達300美元以上一副的價位，有很大的競爭優(yōu)勢。

另外，它的銷售方式也很人性化，你可以選擇網(wǎng)站上最喜歡的5副免費郵寄到家試戴，然后留下喜歡的，將不合適的寄回給Warby Parker。但是人性化的背后企業(yè)付出的代價是必須承擔(dān)由此帶來的庫存過高的壓力，簡直就是庫存災(zāi)難。當(dāng)大量訂單并發(fā)時，需要用海量的無效庫存去滿足，而且不得不承受由此帶來的眼鏡磨損、變形與報廢等一系列問題。所以，并不是每一種模式的創(chuàng)新都是完美無缺的，正如一枚硬幣的兩面，有利也有弊。

除了線上銷售外，Warby Parker也在積極地進行線下的探索，據(jù)悉，新一輪融資將被用于繼續(xù)拓展實體業(yè)務(wù)，將線下店數(shù)量增加到20個。目前，該公司總共擁有和經(jīng)營著12家實體店，分布在美國9個城市。最近，Warby Parker獲得了1億美金的融資，公司的最新估值也達到了12億美金，成長為了一只名副其實獨角獸。這讓國內(nèi)諸多風(fēng)投機構(gòu)和媒體也一直在尋找中國版的warby parker。

國內(nèi)傳統(tǒng)眼鏡行業(yè)的艱難轉(zhuǎn)型

1、寶島眼鏡的O2O探索

寶島眼鏡公司為了應(yīng)對移動互聯(lián)網(wǎng)時代傳統(tǒng)企業(yè)的挑戰(zhàn)，專門成立了兩個團隊。一個是諾亞方舟，用來解決目前傳統(tǒng)行業(yè)要邁向移動互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型問題；另一個是303部隊，其成員都不是眼鏡行業(yè)的，責(zé)任是用所有的科技手段把傳統(tǒng)的眼鏡行業(yè)全部顛覆。這相當(dāng)于在公司內(nèi)部成立了藍軍和紅軍，通過兩個截然不同的團隊運作，去思考未來怎么用科技來改變整個產(chǎn)業(yè)鏈。

在2014年底，寶島眼鏡還入駐了美團O2O旗艦店，覆蓋北京、上海、深圳、廣州等全國百余城市的超1000家分店。在寶島眼鏡的美團網(wǎng)旗艦店上，消費者可以看到豐富的配鏡優(yōu)惠套餐信息，根據(jù)自己的地理位置以及實際需求進行選擇。

對寶島眼鏡這樣的傳統(tǒng)零售企業(yè)而言，O2O肯定是以后一個重要的發(fā)展方向。但是不得不承認(rèn)的一個事實是，寶島眼鏡的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型依舊停留在戰(zhàn)略層面，務(wù)虛的多，務(wù)實的少；嫁接的多，內(nèi)化的少。即便內(nèi)部成立了不同的團隊，即便外部也與美團進行了O2O業(yè)務(wù)合作，只是雷聲大雨點小，并未從根本上擺脫原有的經(jīng)營模式，可能還是一心求穩(wěn)為主。

2、區(qū)域傳統(tǒng)眼鏡店的“觸電”夢魘

在武漢，以精益眼鏡為代表的多家傳統(tǒng)眼鏡店也開始向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型試水。精益眼鏡為此專門成立了電商部，在天貓、唯品會等大型電商平臺設(shè)立了旗艦店，并開設(shè)了自己的電子商務(wù)網(wǎng)站，希望利用互聯(lián)網(wǎng)來展示品牌和促進銷售。

但是由于缺乏經(jīng)驗，一直成效不佳，總是“慢半拍”節(jié)奏；而且電商競爭激烈，價格戰(zhàn)無處不在，使得傳統(tǒng)眼鏡店的壓力倍增。最后，精益眼鏡只好將運營托管出去，僅保留資管和財務(wù)部門，這意味著其第一次互聯(lián)網(wǎng)試水的失敗。

不僅是精益，湖北寶島眼鏡公司試水的“眼鏡狗”O(jiān)2O電商平臺和湖北眼鏡業(yè)多家大佬合作的樂易眼鏡聯(lián)盟電商平臺也都未見成效，投入上百萬連水花都沒有見著一個。

由此可以看出傳統(tǒng)眼鏡店轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)過程中所面臨的經(jīng)驗、人才、資金局限都十分嚴(yán)峻，先天不足的現(xiàn)實總是很殘忍。

國內(nèi)“互聯(lián)網(wǎng)+眼鏡”模式的三大代表

1、音米眼鏡的SPA模式

今年6月中旬，音米眼鏡（INMIX）宣布獲得了IDG和君聯(lián)資本聯(lián)合投資的700萬美元A輪融資。一方面是因為其線上銷量是眼鏡行業(yè)第一，僅在去年雙十一的單天銷量，就相當(dāng)于5000家線下眼鏡店全天銷量總和；另一方面是其保持銷量第一的同時，增長速度同樣驚人，據(jù)估計，2015年音米的銷售額將超過前四年的總和。

音米眼鏡創(chuàng)始人李明預(yù)測眼鏡將像服裝行業(yè)過去二三十年一樣爆發(fā)一場SPA浪潮大變革。SPA即自有品牌零售商（Specialty retailer of Private label Apparel），由GAP在1986年首先提出，是指品牌商直接打通了設(shè)計、生產(chǎn)、運營和零售，不但價格更低而且能更快響應(yīng)消費者需求，實現(xiàn)對每個價值點進行高度掌控。ZARA、H&M、優(yōu)衣庫就是其堅定的信徒，并以驚人的速度席卷全球。而音米眼鏡的商業(yè)模式就是利用互聯(lián)網(wǎng)連接一切的本質(zhì)，將其發(fā)揮到極致，做一個互聯(lián)網(wǎng)化的眼鏡SPA。

在解決消費者關(guān)心的傳統(tǒng)眼鏡太貴、太土、產(chǎn)品太單一、品牌太老化的問題方面，音米做了針對性的模式改進：第一，價格低，將眼鏡零售價降低了50%至70%；第二，產(chǎn)品多樣化且快速迭代，將整體設(shè)計生產(chǎn)周期由傳統(tǒng)6個月以上縮短至3-6周，且每周都有數(shù)十個新品SKU供應(yīng)；第三，產(chǎn)品功能性持續(xù)改進，比如推出可防電腦輻射的藍光鏡片、7克超輕材質(zhì)鏡框、無壓痕鼻托等；第四，設(shè)計時尚化，視覺風(fēng)格令人印象深刻，與競爭對手相比獨樹一幟。

因此，音米眼鏡在滿足用戶多樣化需求的同時，大大提升了用戶體驗，形成了自有的品牌調(diào)性。另一家新興的眼鏡垂直電商品牌Tapole也在走音米眼鏡的這個模式，利用互聯(lián)網(wǎng)來改變傳統(tǒng)眼鏡行業(yè)的銷售模式，通過線上來銷售設(shè)計時尚、佩戴舒適、做工精良的眼鏡。

2、伊視可的上門配鏡模式

作為上門配眼鏡開創(chuàng)者，伊視可(SEE STORY)在中國率先提供專業(yè)的驗光車上門配鏡服務(wù)。顧客只須通過網(wǎng)站、微信或400電話預(yù)約，伊視可便有專業(yè)的眼光車提供上門配眼鏡服務(wù)，顧客從預(yù)約到戴上新眼鏡最多只需260分鐘。

產(chǎn)品和服務(wù)方面，伊視可依靠擁有數(shù)量眾多的專業(yè)醫(yī)療級驗光車資源，在眼鏡行業(yè)首創(chuàng)閃電式上門售后服務(wù)，只需要一個電話，售后服務(wù)人員就會立刻到達您所指定的現(xiàn)場為您提供眼鏡售后服務(wù)。除此外，每隔半年和一年，伊視可驗光車還會免費上門為顧客進行免費的眼鏡保養(yǎng)和驗光服務(wù)等。在節(jié)約用戶時間的同時，伊視可還完成了配鏡過程中最核心的專業(yè)驗光服務(wù)，改善了用戶體驗。

另外，與音米眼鏡一樣，伊視可的方法是學(xué)習(xí)ZARA模式，即從產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、物流、銷售都由自己來完成，從工廠直接到驗光車?yán)?。通過對ZARA模式在眼鏡行業(yè)的適配性修正與優(yōu)化，伊視可對各個環(huán)節(jié)進行成本控制，實現(xiàn)了鏡架加鏡片只要360元的市場低價。

伊視可之所以學(xué)習(xí)ZARA，因為該團隊是全球范圍內(nèi)為數(shù)不多的為諸多國際品牌提供眼鏡設(shè)計與制造服務(wù)的團隊，所以有能力把最棒的眼鏡款式用最低的價格賣給消費者，從而在產(chǎn)品、服務(wù)和價格這三個關(guān)鍵維度上形成自己的核心競爭力。

3、億超眼鏡的店中店聯(lián)盟模式

億超眼鏡是中國眼鏡行業(yè)較早開啟O2O模式的先行者之一，很早就推出了上門驗光配鏡服務(wù)。一旦消費者有配鏡需求，只需在億超眼鏡的服務(wù)端下訂單，專業(yè)的高級驗光師就會帶著先進的移動驗光設(shè)備和上百副眼鏡登門，不管是在家里、辦公室、咖啡廳，消費者足不出戶就會享受到高級驗光師的配鏡服務(wù)，解決了消費者配鏡麻煩的難題。這一服務(wù)與伊視可類似。

去年6月份開始，億超眼鏡推出店中店加盟模式，希望助力全國眼鏡店實現(xiàn)O2O模式落地。具體來說就是：”傳統(tǒng)眼鏡店成功聯(lián)盟億超眼鏡店中店后，億超眼鏡的產(chǎn)品會入駐到本地聯(lián)盟店，并設(shè)置一個獨立的億超品牌專區(qū)。然后，億超依托自身的客戶大量引入到本地方傳統(tǒng)眼鏡店，讓顧客既可享受技術(shù)與服務(wù)的同時，還可以選擇億超的產(chǎn)品與傳統(tǒng)眼鏡店內(nèi)的其他產(chǎn)品。借助億超品牌，讓傳統(tǒng)眼鏡店獲得更多資源，實現(xiàn)線上線下的O2O轉(zhuǎn)型，達到雙贏的目的?！?/span>

縱觀億超眼鏡的模式，就像是自說自話一個美好的故事，表面上是幫助傳統(tǒng)眼鏡店實現(xiàn)O2O轉(zhuǎn)型，實際上更像是借助傳統(tǒng)眼鏡店的線下渠道去發(fā)展自身的O2O模式。怎么看都覺得是借雞下蛋的玩法，短期內(nèi)既無法幫助傳統(tǒng)眼鏡店實現(xiàn)業(yè)績突破，長期來看也未必能獲得傳統(tǒng)眼鏡店的支持去發(fā)展自身業(yè)務(wù)，還不如踏踏實實在產(chǎn)品和服務(wù)上下足功夫，贏得用戶口碑來得實際。

總的來說，“互聯(lián)網(wǎng)+眼鏡”模式的誕生，是傳統(tǒng)眼鏡與互聯(lián)網(wǎng)的深度結(jié)合，很可能產(chǎn)生巨大的顛覆能力。在現(xiàn)有的線上模式之外，互聯(lián)網(wǎng)眼鏡未來的重點必須在線下渠道拓展與品牌塑造上做得更好。只有建立起一種更有效的連接用戶的方式，打造用戶體驗閉環(huán)，品牌的溫度與口碑的魔力才能更加深入人心。

對于時尚零售品牌而言，優(yōu)秀的模式之外，渠道十分重要，品牌更加重要，二者相輔相成，ZARA與優(yōu)衣庫如此，互聯(lián)網(wǎng)眼鏡也同樣需要更進一步。十分期待眼鏡這個傳統(tǒng)又落后的行業(yè)能真正被互聯(lián)網(wǎng)所改造，用互聯(lián)網(wǎng)的方式重新定義眼鏡，讓眼鏡變得時尚的同時還能更加的親民與個性，成為彰顯自我的另一種表達方式。