一些企業(yè)選擇由主辦券商包辦，“鯉魚躍龍門”快速成為新三板掛牌的準(zhǔn)上市公司，這種“吃快餐”，打“擦邊球”的模式，當(dāng)下正成為一種潮流。但我們看到，隨著新三板市場越來越規(guī)范，分層管控的措施推行在即，不得不評估這些缺乏前期培育和系統(tǒng)梳理的企業(yè)將會有哪些可怕的后遺癥。

一、仍然不懂資本運(yùn)作，成為股市盲人。

一大批技術(shù)型、營銷型、平臺型的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊不太愿意參加系統(tǒng)的培訓(xùn)和實操性學(xué)習(xí)，從股改到上報材料到掛牌都是主辦券商一手主導(dǎo)，企業(yè)除了老板和財務(wù)負(fù)責(zé)人參與外，其他中高層人員只是偶爾參加一下會議，對股轉(zhuǎn)說明書、審計報告和法律意見書知之甚少，基本上是券商輔導(dǎo)團(tuán)隊一手包辦。因此，企業(yè)真正的財務(wù)規(guī)范、內(nèi)部控制、戰(zhàn)略規(guī)劃、商業(yè)模式、盈利規(guī)劃怎么來的仍然是一頭霧水。企業(yè)掛牌后怎么運(yùn)作完全靠別人牽著走，股票怎么轉(zhuǎn)讓？董事會、監(jiān)事會怎么運(yùn)作也是照著“別人的版本”套，沒有自己的主意和系統(tǒng)策劃安排。

二、 財務(wù)仍不規(guī)范，“內(nèi)外兩套賬”照舊。

長期養(yǎng)成的理財習(xí)慣和管理定式，是中小企業(yè)普遍存在的問題。由于缺乏前期培育與梳理，企業(yè)的財務(wù)負(fù)責(zé)人、董事長對上市公司財務(wù)規(guī)范要求、執(zhí)行什么會計標(biāo)準(zhǔn)都還沒有搞明白。一券三師只能履行通道義務(wù)，而不可能替企業(yè)去打理財務(wù)上的具體事務(wù)。因而導(dǎo)致一些企業(yè)掛牌后仍然未能徹底規(guī)范，消滅“內(nèi)外兩套賬”，甚至關(guān)聯(lián)交易和同業(yè)競爭在事實上也照樣運(yùn)作，這是一個不斷在滾著雪球的炸彈，一旦引爆后果不堪設(shè)想！

三、沒有明晰的戰(zhàn)略定位和業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃。

業(yè)務(wù)還是原來的模式、產(chǎn)銷業(yè)績到了一個新的“天花板”。掛牌幾年后仍然沒有成長性，甚至業(yè)績下滑，導(dǎo)致財報數(shù)據(jù)不理想，企業(yè)價值上不去，股票無人問津，成為“僵尸股”最終被動退市。

四、盲目引入PE/VC機(jī)構(gòu)，對賭失敗。

等錢用的項目“急”，不少企業(yè)在沒有弄清楚自己真的要什么的前提下，在好友們的撮合下，盲目引入風(fēng)投，也不懂如何控制風(fēng)險，更不懂什么叫“對賭協(xié)議”。拿錢要緊，沒有系統(tǒng)的業(yè)績成長規(guī)劃和發(fā)展方式調(diào)整方案，加上團(tuán)隊素質(zhì)跟不上，拿到錢后也不懂怎么用，導(dǎo)致最終對賭失敗，把企業(yè)推進(jìn)了“火坑”。

五、股權(quán)糾紛頻發(fā)，公司治理滯后埋下“禍根”。

股改過程由中介機(jī)構(gòu)包辦，沒有系統(tǒng)的規(guī)劃和制度安排，董監(jiān)高還是原來那個班底、“治理”還是那些老套路，內(nèi)控和監(jiān)督?jīng)]有新的實質(zhì)上的突破。加上，一大批“元老”級員工未得到應(yīng)有的“獎賞”，而接著要再造的組織又急需引進(jìn)一批“高人”，因此不徹底的“股改”和“潛”得很深的代持關(guān)系、扯不清理不順的感情糾結(jié)下，利益分割仍然不徹底，導(dǎo)致掛牌后的利益紛爭頻頻發(fā)生，成為企業(yè)成長的絆腳石。

六、商業(yè)模式只是個“故事”，而永遠(yuǎn)也落不了地。

靠主辦券商的幾個高人來了幾天就把故事給編出來了，但對于企業(yè)團(tuán)隊來說，仍然是本天書。什么是價值主張？有哪些關(guān)鍵資源？如何布局產(chǎn)品和業(yè)務(wù)創(chuàng)新，如何實現(xiàn)持續(xù)盈利？如何控制系統(tǒng)風(fēng)險？這些對于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊來說，是高大上的理論而已。要把高手們寫的這些所謂套路變成企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、經(jīng)營計劃和目標(biāo)，那又是另一回事了。因此，新三板掛牌企業(yè)未經(jīng)前期培育輔導(dǎo)，要將企業(yè)的商業(yè)邏輯進(jìn)行系統(tǒng)梳理、優(yōu)化重構(gòu)都是不可能落得了地的。

七、沒有持續(xù)創(chuàng)新能力，高新、雙軟復(fù)審不通過，享受稅收優(yōu)惠政策不可持續(xù)。

一大批偏傳統(tǒng)的企業(yè)在新材料應(yīng)用、產(chǎn)品工業(yè)設(shè)計、管理升級、營銷創(chuàng)新方面沒有持續(xù)創(chuàng)新的能力，一是研發(fā)中心沒有實質(zhì)性的研發(fā)投入，只是做個樣子，幾年下來沒有專利，沒有自主創(chuàng)新的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)，更沒有注冊商標(biāo)和品牌培育體系，高新、雙軟復(fù)審?fù)ú贿^，享受稅收優(yōu)惠的政策不可持續(xù)。二是盲目跟風(fēng)，喜歡搞花架子，炒新概念，動不動電子商務(wù)B2C、O2O之類，沒有找到自己的行業(yè)和產(chǎn)品特點(diǎn)，盲目跟風(fēng)死得更慘。

八、股東利益沖突暴發(fā)，公司治理無以為繼。

中小企業(yè)的股東結(jié)構(gòu)相對集中，一股獨(dú)大和平均分配模式不在少數(shù)，如果沒有前期培育，實際控制人和大股東沒有真正解決經(jīng)營理念和發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的問題，潛在的風(fēng)險更大。特別是在股權(quán)轉(zhuǎn)讓過程中要稀釋一部分股份，而創(chuàng)始股東怕失去控制權(quán)往往在流通股份額和轉(zhuǎn)讓票分配上爭論不休，互不相讓，面子上不好講，暗地里形成利益壁壘。甚至在公司內(nèi)部形成新的利益幫派，內(nèi)耗升級、明爭暗斗、增大公司治理難度和治理成本，降低公司管理水平。

九、薪酬機(jī)制沒有根本性的改變，骨干員工紛紛離職。

沒有規(guī)范的股權(quán)或期權(quán)激勵機(jī)制安排，沒有長遠(yuǎn)的薪酬和激勵制度，要么只有少數(shù)幾個“心腹大將”得到了激勵，而其他大部分骨干員工沒有希望，要么除創(chuàng)始股東以外大家都沒有。這種機(jī)制導(dǎo)致一大批高管在掛牌后心態(tài)得不到平衡，進(jìn)而選擇離職。

十、盲目并購重組、貪大求全，全產(chǎn)業(yè)鏈擴(kuò)張，導(dǎo)致企業(yè)文化滯后，反而喪失優(yōu)勢。

不少新三板掛牌的企業(yè)未作產(chǎn)業(yè)發(fā)展系統(tǒng)研究與布局，而是在一大幫好朋友的忽悠下，盲目并購一些上游或下游企業(yè)，而沒有企業(yè)文化整合的思想準(zhǔn)備，報表處理好了，但心還沒有統(tǒng)一到企業(yè)的發(fā)展意志上來，導(dǎo)致扯皮、吵架，陷入漫長而無休止的矛盾中，進(jìn)退無據(jù)，苦不堪言。

越來越多的案例證明，一個企業(yè)要進(jìn)入資本市場，在自身條件不夠完備的情況下，還是需要系統(tǒng)診斷和分析企業(yè)的現(xiàn)狀與差距，從戰(zhàn)略定位上重新做個頂層設(shè)計，特別是要有一個適合自己行業(yè)和企業(yè)特點(diǎn)的系統(tǒng)策劃與規(guī)劃，在商業(yè)模式、盈利規(guī)劃、納稅籌劃、風(fēng)險管控方面做到心中有數(shù)，方可勇往直前，獲得成功！