過去幾個月業(yè)界和媒體圈有很多我去了哪里，何去何從的猜測，作為一個剛剛創(chuàng)業(yè)3年的年輕人，受寵若驚。經(jīng)過幾個月的緘默，我終于可以告訴大家，我?guī)ьI(lǐng)著600個小伙伴開始開拓消費金融業(yè)務(wù)。

我希望“以個人金融服務(wù)幫助年輕人創(chuàng)造更美好的生活”，這是“美利金融網(wǎng)”的初衷，也是我和美利金融小伙伴們的起點，我希望幫助身邊的年輕人早些過上好生活，他們不管是買一部手機，租一間房，還是買一輛二手車，我希望以我和美利金融小伙伴們能提供很貼心的幫助！

當(dāng)下中國經(jīng)濟的宏觀大勢是下行的，P2P領(lǐng)域的行業(yè)的泡沫已經(jīng)非常嚴(yán)重?；诖?，我想先從行業(yè)的維度來分析下為什么我要獨立二次創(chuàng)業(yè)做美利金融網(wǎng)。

劉華鵬老師在清華中糧集團講授互聯(lián)網(wǎng)營銷

越過P2P行業(yè)那些坑

一直以來，整個P2P行業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)一些公司跑路的現(xiàn)象，近期，似乎更為密集一些，而今年6月份，123家P2P公司出現(xiàn)問題，是去年一年的出問題P2P公司是122家。從風(fēng)控的角度來看，目前P2P的風(fēng)險主要是這三個：道德風(fēng)險、流動性風(fēng)險、由大額標(biāo)的產(chǎn)生的壞賬風(fēng)險。道德風(fēng)險，這個沒啥可討論的，做這個就是為了騙錢的。

經(jīng)營性風(fēng)險，一個是很大的流動性風(fēng)險。P2P公司因為缺乏在互聯(lián)網(wǎng)上獲取流量的能力，就要以高額的利息和極短的投資周期來吸引用戶。比如說很多人投一個月可以，但兩年就有點可怕。這就變成了很多人把十二個月、六個月的拆成一個月一個月的，本來是六個月的借款，現(xiàn)在要做六個一個月的借款，下個月接不上，這個公司就破產(chǎn)了，所以流動性風(fēng)險的壓力特別大。

看到很多P2P機構(gòu)跑路，不是他真想跑，是他的錢真的接不上去了，那沒辦法。

另外一個是壞賬快要控制不住了，這個又牽扯到一些細節(jié)，通常壞賬控制不住這些機構(gòu)做的P2P貸款金額都很大，只有說出現(xiàn)這種金額很大的時候，一筆投資還不上來，你馬上就應(yīng)付不了投資到期的壓力，都是小額的投資標(biāo)的可能還好。

作為一個P2P領(lǐng)域的從業(yè)者，如何從一開始就規(guī)避這些坑，使自己的公司健康順暢的運行？我記得我當(dāng)年入職TPG的時候，公司創(chuàng)業(yè)人在每一個員工入職的時候都會告訴他的經(jīng)典5條，關(guān)于如何做好一筆投資，宏觀大勢，行業(yè)趨勢，管理團隊，競爭格局，財務(wù)指標(biāo)。

中國經(jīng)濟上半年可能有6-7%的增長率，這個增長來源于哪里？出口沒增長意味著以出口為獲利來源的小微企業(yè)沒有訂單增長；基礎(chǔ)投資沒增長意味著跟建材相關(guān)的企業(yè)是沒有訂單的；而唯一增長的就是消費了。因此，小微企業(yè)壓力較大。

而行業(yè)格局，目前服務(wù)企業(yè)的P2P公司太多了，多如牛毛，大家競爭的方式也差不多。

中國經(jīng)濟的GDP發(fā)展到10萬億美金以后，任何經(jīng)濟政策的邊際效率都在不斷的遞減，2009的4萬億，后續(xù)增長的很快，但現(xiàn)在如果想用投資的方式把經(jīng)濟立竿見影的戴起來，肯定是不行的。中國經(jīng)濟的宏觀大勢一定會轉(zhuǎn)向消費驅(qū)動，而未來消費金融一定是蓬勃發(fā)展。其實國家喊拉動內(nèi)需喊了很多年了，但并沒有真正去做這個事情，核心的原因無非是拉動內(nèi)需它是個非常緩慢的過程。

美利金融的定位是工薪族的消費需求。一是在中國的社會結(jié)構(gòu)中，工薪族的比例占相當(dāng)大一塊；二是工薪族的抗風(fēng)險能力是最強的，除非他們遭遇失業(yè)，在中國失業(yè)問題不太容易出現(xiàn)，第一是社會不穩(wěn)定是政府完全不能接受的；第二點中國從2010年開始，每年新增的勞動力是無法滿足新的就業(yè)機會的，中國不會出現(xiàn)勞動力過剩。

目前來看，以消費金融為目的，針對工薪族服務(wù)的P2P企業(yè)，在市場上，除了美利金融網(wǎng)，目前還沒有第二家。我個人非常有信心，因為我離開了一個隨時會觸雷的領(lǐng)域，進入了一個未來有前景，競爭似乎也不那么激烈的領(lǐng)域。

和價值觀一致的人同事

創(chuàng)新者困境（Innovators Dilemma）理論如此說——我們應(yīng)該在別人革我們的命之前，自己先革自己的命。既有的利益格局必須打破；從這個維度來講，我非常崇拜蘇寧的張近東，當(dāng)他意識到從長期來看，電商一定會取代線下銷售的時候，他“啪”的一下讓蘇寧線上、線下一個價，當(dāng)年損失了6-7個億的利潤。

讓我覺得感慨的是即使損失了6-7個億的利潤，張近東的毅然決然轉(zhuǎn)型的決心，于是，我開始思考更多戰(zhàn)略層面的東西。

因此，美利金融網(wǎng)開始創(chuàng)立之后，我重新反思過往的自己。企業(yè)快速發(fā)展的時期，恨不得是個人我都要用，人家如果不愿意來，還得費心撬過來，我不那么在意他在價值觀上是不是跟我一致，說句心里話，在創(chuàng)業(yè)者里面，很少有人真正選擇味道一樣的人，都是選能給我干這個事情的人。

哲學(xué)家德謨克利特說過，人不能兩次踏進同一條河流。對大部分創(chuàng)業(yè)者來說，第一次創(chuàng)業(yè)只是幾個人湊在一起，大家說，“這事不錯，干吧”！就出發(fā)了，很少有創(chuàng)業(yè)者考慮到人本身的問題?，F(xiàn)在的我，對于合伙人的選擇，我更多的考慮的是人的價值觀是不是一致，寧缺毋濫，第一就是要選擇跟自己在價值觀上一致的人。

美麗金融網(wǎng)9月份上線以來，對我來說，最核心的還是人才的引進，第二就是團隊的組織架構(gòu)，還有一個是企業(yè)績效制度的設(shè)計。其實我自創(chuàng)業(yè)以來，遇到的這些坑我商業(yè)上的偶像馬云都遇到過。你看他一個老師，35歲創(chuàng)業(yè)，他在公司績效管理上為什么做的那么好，因為有他的人文情懷在里頭，他也很長高所謂武俠或者大俠的文化。其實，總的說來，要目光的長遠一些，尤其在用人這個事情上。

二次創(chuàng)業(yè)，我挖來了阿里巴巴的人力資源副總裁張霞，讓她來整個負責(zé)人才的引進。我們現(xiàn)在的團隊有做互聯(lián)網(wǎng)的，有做金融的，有做銷售的；還有一個異地關(guān)聯(lián)的問題，像我們的二手車業(yè)務(wù)在上海，消費經(jīng)營業(yè)務(wù)總部在深圳，但整個公司的總部又在北京；第三個互聯(lián)網(wǎng)金融公司的工種比較多，如何實現(xiàn)內(nèi)部的公平性等等。

創(chuàng)新者困境（Innovators Dilemma）理論如此說——一個創(chuàng)新業(yè)務(wù)，如果不從母體剝離，母體會壓制它的成長，它就長不大。就我個人來說，遇到點挫折是好事情。因為創(chuàng)業(yè)如果一帆風(fēng)順的話，可能也不是特別的科學(xué)，這對我自己是個磨練，我是本著練級的心態(tài)過來的。因此，從某種維度上來說，重新出發(fā)，是為了更好的行進。