這些年來，在中國公眾眼里，那些成功的商界人士似乎與搖滾明星沒有什么區(qū)別。雖然在商業(yè)發(fā)展階段上，我們與美國還有一些距離，但在塑造和追捧商界明星方面，我們有過之而無不及。

2004 年管理學(xué)家湯姆· 彼得斯、全球第一CEO 杰克· 韋爾奇來中國訪問，把這一潮流推向了頂峰。企業(yè)高管們自己也發(fā)現(xiàn)，樹立個人品牌常常成為一種便捷的企業(yè)推廣方式，于是便樂得扮演成“英雄”。

但沃倫· 本尼斯提醒，這些人其實是“孤膽英雄”。我們活在認同個人地位、而非團隊成就的社會文化當(dāng)中；傾向于將成就與一位偉大人物聯(lián)系在一起，而非偉大團隊；管理業(yè)界則更多關(guān)注高管個人的領(lǐng)導(dǎo)力，而非團隊領(lǐng)導(dǎo)力。

沃頓商學(xué)院管理學(xué)首席教授、領(lǐng)導(dǎo)力藝術(shù)與變革管理研究中心主任邁克· 尤西姆認為，對于一個領(lǐng)導(dǎo)者（Topperson）來說，不僅個人要有領(lǐng)導(dǎo)能力，同時要打造周圍團隊（Top team）的領(lǐng)導(dǎo)能力。對于剛剛從求生存的荊棘之路上走過來，要邁上新發(fā)展階段的中國企業(yè)來說，亦需從單個的領(lǐng)袖時代向卓越團隊領(lǐng)導(dǎo)力時代轉(zhuǎn)型和提升。

從Top Person 到Top Team

獵頭公司光輝國際（Kom Ferry）針對國際各大公司高級主管的研究顯示，未來的機構(gòu)將由領(lǐng)導(dǎo)團隊來經(jīng)營。當(dāng)受訪者被問到未來十年內(nèi)，誰對全球性機構(gòu)擁有最大影響力時，61％受訪者都認為是“領(lǐng)導(dǎo)團隊”，只有14％的回答是“一位領(lǐng)導(dǎo)者”。沃頓商學(xué)院管理學(xué)首席教授、領(lǐng)導(dǎo)力藝術(shù)與變革管理研究中心主任邁克· 尤西姆認為，對于一個領(lǐng)導(dǎo)者（Topperson）來說，不僅個人要有領(lǐng)導(dǎo)能力，同時要打造周圍團隊（Top team）的領(lǐng)導(dǎo)能力。對于剛剛從求生存的荊棘之路上走過來，要邁上新發(fā)展階段的中國企業(yè)來說，亦需從單個的領(lǐng)袖時代向卓越團隊領(lǐng)導(dǎo)力時代轉(zhuǎn)型和提升。從Top Person 到Top Team獵頭公司光輝國際（Kom Ferry）針對國際各大公司高級主管的研究顯示，未來的機構(gòu)將由領(lǐng)導(dǎo)團隊來經(jīng)營。當(dāng)受訪者被問到未來十年內(nèi)，誰對全球性機構(gòu)擁有最大影響力時，61％受訪者都認為是“領(lǐng)導(dǎo)團隊”，只有14％的回答是“一位領(lǐng)導(dǎo)者”。

可是這并不代表我們不再需要領(lǐng)導(dǎo)者，而是必須承認一種新模式：偉大的領(lǐng)袖不再單獨存在，而是與偉大團隊共存—領(lǐng)導(dǎo)者在團隊中展現(xiàn)“偉大”，并協(xié)助成員展現(xiàn)“偉大”。

2006 年，任正非在華為高層作出了一項重大調(diào)整。他開始推行一種名為EMT（經(jīng)營管理團隊）的管理模式，意在跨越過去以個人意志為主導(dǎo)的管理模式。EMT 具有最高決策權(quán)，作為總裁的他則定位為“我只是這個團隊的執(zhí)行者”?，F(xiàn)在，華為新的使命與戰(zhàn)略已經(jīng)開始擺脫任正非個人的意志。

華夏基石管理咨詢集團董事長彭劍鋒分析，任正非會作出這樣的改變，是因為他認識到企業(yè)家個人的成功不等于企業(yè)的成功。在創(chuàng)業(yè)時期，依靠任個人的能力就足夠了，但要從一時的成功中獲得可持續(xù)發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)力、產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)力甚至成就全球領(lǐng)導(dǎo)力，就不能只靠他的個人能力，而需要形成組織能力和系統(tǒng)能力。

全球知名管理顧問公司Hay（合益）集團大中華區(qū)總裁陳瑋接受采訪時表示，創(chuàng)業(yè)企業(yè)常常會需要一個能沖鋒陷陣、身先士卒的領(lǐng)導(dǎo)人，不怕艱難險阻，創(chuàng)下事業(yè)的基礎(chǔ)。但市場的自然增長終歸會放緩，競爭越來越激烈，組織內(nèi)部的復(fù)雜度變強，“孤膽英雄”的短板就會暴露。

 在聯(lián)想早期，柳傳志就注意到人才培養(yǎng)以及高層團隊建設(shè)的重要，因此有“搭班子，定戰(zhàn)略，帶隊伍”之說。陳瑋認為，有沒有這種遠見，是卓越領(lǐng)導(dǎo)人與一般領(lǐng)導(dǎo)人的最大區(qū)別。

任何一支團隊都有一個靈魂人物，也包括企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)團隊。因此，魅力型領(lǐng)導(dǎo)者與團隊領(lǐng)導(dǎo)力并不矛盾。彭劍鋒說，魅力型領(lǐng)導(dǎo)人會隨著企業(yè)管理的職業(yè)化，其個人作用相對淡化；即便是淡到幕后，這個組織仍然需要一個領(lǐng)袖，哪怕是精神領(lǐng)袖。

比如美的電器，其正在打造的“二級管理平臺”團隊，其實就是一支高層經(jīng)營管理團隊。雖然何享健退居幕后，但他仍然是美的無可替代的核心。他的高明就在于，雖然多年來美的沒有遇到過明顯的挫敗，但是卻能在順境中主動轉(zhuǎn)型，從個人領(lǐng)導(dǎo)力過渡到團隊領(lǐng)導(dǎo)力。他已經(jīng)預(yù)見到未來的挑戰(zhàn)，有了危機意識。

1997年之前，何享健大權(quán)在握，所有部門都向他一人匯報，每天有看不完的文件，簽不完的字。隨著家電市場每年以30％—50％的速度增長，過于集權(quán)的運作方式無法跟上市場的發(fā)展。于是他提出“拆散火車頭，打造聯(lián)合艦隊”，成立以空調(diào)、電扇、電飯煲等產(chǎn)品為核心的事業(yè)部，對事業(yè)部總經(jīng)理基本上完全放權(quán)。

隨著美的順利跨過100億元、300億元和500億元三道門檻，2001年何享健辭去美的股份總裁的職務(wù)。不用手機，每天一下班就不再離開家，晚上不再干活，每周一半時間在高爾夫球場上度過，他被視為中國家電業(yè)內(nèi)“最瀟灑的企業(yè)家”。

從2007年起，更強勢的二級平臺將各事業(yè)部重合的銷售、研發(fā)、財務(wù)等權(quán)力收歸，二級集團的5名CEO便成為圍繞何享健這個核心的高層領(lǐng)導(dǎo)團隊。他們身價極高，“活得更像老板，而不是在給別人打工”。何計劃將美的集團的職業(yè)經(jīng)理人分為內(nèi)部企業(yè)家、職業(yè)經(jīng)營管理者、專業(yè)經(jīng)營管理者三部分，通過引入職業(yè)經(jīng)理人管理平衡計分卡，以及系統(tǒng)的培訓(xùn)和激勵，打造一個職業(yè)經(jīng)理人梯隊。

另一個例子是王石。王石談到自己對萬科的貢獻時說：“我給外界的錯覺是因為個人能量非常大而成就了萬科的今天，其實不是這樣。我曾給萬科帶來了什么？首先，選擇了一個行業(yè)；其次，建立了一個制度，就是現(xiàn)代企業(yè)制度；第三，培養(yǎng)了一個團隊，這是我的作用。”

正因為希望弱化其個人在華為未來成長與發(fā)展中的作用，任正非在建立了EMT之后，說自己就管三件事：方向（戰(zhàn)略）、節(jié)奏（均衡）、人均效率（管理）。彭劍鋒認為，任正非固然希望自己只充當(dāng)戰(zhàn)略家而不是戰(zhàn)術(shù)家，但結(jié)果，華為真理標(biāo)準(zhǔn)的來源本質(zhì)上仍然是任正非的個人意志與智慧。這支EMT團隊的“六大金剛”完全是由華為內(nèi)部培養(yǎng)的，他們長期以來習(xí)慣于執(zhí)行“任總”的意志，可能從來沒有想過要質(zhì)疑任的權(quán)威，更談不上對其決策提出挑戰(zhàn)。所以，華為要從任正非的個人意志主導(dǎo)轉(zhuǎn)向團隊智慧主導(dǎo)仍需時日。

最終說來，許多中國企業(yè)之所以解決不了可持續(xù)發(fā)展的問題，關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)能力得不到系統(tǒng)提升，領(lǐng)導(dǎo)方式?jīng)]有轉(zhuǎn)型。這中間，一把手有沒有自我批判精神，愿意自我超越，起著決定性的作用。

領(lǐng)袖團隊：能力互補

出類拔萃的團隊往往比具有天分的個人有更高的成就。這一點，在創(chuàng)辦了攜程和如家的四個人身上體現(xiàn)得非常清楚。
有人說，在中國企業(yè)史上，有比攜程、如家更強大的企業(yè)，有比梁建章更聰明的企業(yè)家，有比沈南鵬更精干的投資人，有比季琦更勇猛的創(chuàng)業(yè)者，有比范敏擁有更多體制內(nèi)資源和經(jīng)驗的管理者，但是很少有人形成過一個真正的“團隊”。

IBM給“團隊”下的定義是：團隊就是一小群有互補技能，為了一個共同的目標(biāo)而相互支持的人。在攜程和如家的4人領(lǐng)導(dǎo)團隊中，關(guān)于技能互補體現(xiàn)在攜程CEO范敏所說的“我們要蓋樓，季琦有激情、能疏通關(guān)系，他就是去拿批文、搞來土地的人；沈南鵬精于融資，他是去找錢的人；梁建章懂IT、能發(fā)掘業(yè)務(wù)模式，他就去打樁，定出整體框架。而我來自旅游業(yè)，善于攪拌水泥和黃沙，制成混凝土去填充這個框架。樓就是這樣造出來的”。

一個偉大的團隊中，哪些能力必不可少？Hay（合益）集團與哈佛大學(xué)共同的研究表明，應(yīng)該至少有一兩個成員具備“透過錯綜復(fù)雜的環(huán)境和信息看到問題本質(zhì)”的能力，即概念性思維的能力（亦稱戰(zhàn)略性思維的能力）。在攜程，梁建章就扮演著這個角色。2001年看到經(jīng)濟型連鎖酒店的機會、并創(chuàng)辦如家就是他的主意。

第二，團隊中要有具備相當(dāng)專業(yè)知識的人才，符合企業(yè)發(fā)展的階段和戰(zhàn)略的需要。譬如沈南鵬，擁有7年投行經(jīng)歷，在攜程和如家的上市過程中作用巨大。又如范敏，最初之所以被季琦“三顧茅廬”，就是因為他10年國營旅游企業(yè)的工作經(jīng)驗。彭劍鋒強調(diào)，領(lǐng)導(dǎo)團隊成員能力互補才能形成聚合力，避免能力損耗，實現(xiàn)價值增值。

第三，要有足夠的情商。Hay（合益）集團的研究發(fā)現(xiàn)，卓越的領(lǐng)導(dǎo)班子的成員具有更好的情商，比如他們更具有人際敏感性，更加正直，更具有同理心等，有力地支持了開放式的溝通、誠實和信任等行為規(guī)范。

有了令人滿意的能力搭配之后，要打造高層領(lǐng)導(dǎo)力，還需在團隊里建構(gòu)如下要素：

一，基于價值觀的領(lǐng)導(dǎo)力。Top person以其理想和愿景來凝聚團隊成員，所謂“德者居上”。柳傳志說，一個企業(yè)能做多大，首先取決于企業(yè)家的境界、抱負、追求。

沃倫?本尼斯在《七個天才團隊的故事》中提到當(dāng)年阿瑟?馬丁內(nèi)斯接手西爾斯百貨零售業(yè)務(wù)時，允諾給下屬一道神圣挑戰(zhàn)，就如同十字軍東征，“我覺得自己像在傳福音”，他對記者說，“我真是在招募人馬共赴使命”。他計劃將西爾斯百貨改頭換面，他對下屬說：“這將是商業(yè)史上最大的冒險，沒有前例可循，風(fēng)險很大……更重要的是，我們會得到心靈上的無比滿足，所以你怎能不做？”

彭劍鋒認為，史玉柱之所以不能成為產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖，因為從其價值觀講，是利用人性弱點來大發(fā)其財，企業(yè)的產(chǎn)品不能代表社會發(fā)展的方向，無法承擔(dān)社會責(zé)任，因而得不到社會尊重，成就不了產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)力。而IBM、微軟之所以成為全球領(lǐng)袖企業(yè)，因為它們在價值觀上、技術(shù)上能領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。

二，在共同的價值觀基礎(chǔ)上，團隊成員要達成共識，形成統(tǒng)一意志，各自為政的團隊只會內(nèi)耗。攜程的4個人出身不一樣，特長不一樣，性格不一樣，卻在統(tǒng)一的意志下取得了成功。阿里巴巴能走到今天，因為馬云特別強調(diào)統(tǒng)一意志。在高層團隊中，大家能對游戲規(guī)則、核心價值觀、企業(yè)運行的基本法則體系上達成共識。

三，要制定游戲規(guī)則，要有組織約束。這種組織約束要得到團隊成員的認同，愿意自覺遵守，相互約束。利益分配不合理，會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)訌，引發(fā)災(zāi)難。馮侖在《野蠻生長》一書中講到萬通當(dāng)年的“分家”：對于非契約性組織，一個合理的進化方式是“以江湖的方式進入，以商人的方式退出”。在這種新的游戲規(guī)則之下，解決分歧，萬通才又活了過來。
四，當(dāng)然，最關(guān)鍵的，依據(jù)每個人的能力和貢獻進行有效激勵。

一把手的角色

偉大團隊和偉大領(lǐng)袖是彼此創(chuàng)造出來的。

Hay（合益）集團去年發(fā)布《中國卓越企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人素質(zhì)研究報告》披露，高層團隊管理不善是面向未來的中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的主要短板和軟肋之一。

報告寫道：中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人中，有很多人未能有效地管理好高層團隊，即他們的直接下屬的團隊。與歐美企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人相比，中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人團隊領(lǐng)導(dǎo)能力較弱，這些企業(yè)的高層團隊最大的問題是合作與信任。

尤西姆和他的同事曾做過一個調(diào)查，對幾位具有世界影響力的偉人進行研究發(fā)現(xiàn)，他們在和人們溝通的時候，都是使用了三個部分的溝通手段：第一是強調(diào)愿景；其次強調(diào)用怎樣的戰(zhàn)略把這個愿景變成事實；第三，強調(diào)對人的尊重。大部分中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也許是卓越的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)人，卻不一定是高層團隊的優(yōu)秀組織者和引導(dǎo)者，可以是優(yōu)秀的“司令官”，卻當(dāng)不了好“班長”，無法讓每一個團隊成員都隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展得到相應(yīng)成長。

Hay（合益）集團的研究表明，高層團隊成員之間缺乏高度合作和信任對于公司的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行影響巨大。在為許多企業(yè)的高層團隊進行輔導(dǎo)時，Hay（合益）集團發(fā)現(xiàn)，中國很多企業(yè)的高層班子成員跟一把手都保持著很好的溝通，但成員與成員之間只是單線聯(lián)絡(luò)，直接造成業(yè)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門之間、職能部門與職能部門之間、業(yè)務(wù)部門與職能部門之間、業(yè)務(wù)線與業(yè)務(wù)線之間無法高度配合，但是這種配合和互動對于企業(yè)競爭力來說，已經(jīng)不是nice to have（錦上添花）的事，而是must have（必須的），沒有這種配合，肯定會在將來的競爭中敗下陣來。

實踐證明，越來越多的創(chuàng)新來自于高層團隊成員之間的高度配合和信任。很多創(chuàng)新的產(chǎn)品和服務(wù)、盈利模式活動都來自于跨部門和事業(yè)部之間的高度合作，打造“無邊界組織”，才能創(chuàng)造更好的業(yè)績。究其原因，這種橫向溝通的缺失是一把手的責(zé)任。

首先，一把手有沒有選到對的人。那些過于傲慢而不能與人共事的人，是低情商者，我們常常會發(fā)現(xiàn)他們總是背地里指責(zé)別人的過錯。

其次，偉大團隊不是自然形成的，而是需要打理。一把手有沒有能力創(chuàng)造機會讓性格脾氣不同的成員相互了解、相互容忍、求同存異？能不能幫助團隊樹立共同的理想和愿景、和諧而又遵守一定的游戲規(guī)則？在企業(yè)高層有一條“內(nèi)閣原則”，說的就是高層團隊在會議室里可以有不同意見，有爭論甚至拍桌子爭吵，但當(dāng)你走出會議室之后，就必須保持統(tǒng)一口徑，不能對外說三道四，造成下屬無所適從。

其三，一把手對游戲規(guī)則監(jiān)督不力也會帶來問題。

不過，最可怕的團隊是爭論不起來的團隊，開會的時候，大家都沒有意見，但是會后意見一大堆，造成執(zhí)行不力。這種局面也是一把手的責(zé)任。

如何打理高層團隊，對于一把手來說，需要受到專門的訓(xùn)練和輔導(dǎo)?？梢哉f，在提升團隊領(lǐng)導(dǎo)力的過程中，多半的功夫要下在一把手身上。梁建章?lián)螖y程CEO時，對另外三位創(chuàng)始人約法兩章：第一，你們可以提意見，我也很愿意聽你們的意見，但既然我是CEO，最后要我說了算；第二，如果有新人進來，不一定是在你們之下，只要他們比你們強。

在一個領(lǐng)導(dǎo)班子中，不是所有的領(lǐng)導(dǎo)角色都應(yīng)該被分享。有兩個角色由一把手來做最好：建立一個清楚的方向（戰(zhàn)略的確定），以及確保班子成員遵守行為準(zhǔn)則（游戲規(guī)則的監(jiān)督）。任正非在華為的技術(shù)發(fā)展方向上，是絕對的“一言堂”，柳傳志在接班人選擇和聯(lián)想的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向上，有著一槌定音的作用。

曾經(jīng)有人問尤西姆：要了解一個公司的真實情況，是該多和CEO聊還是多和其他管理團隊聊？他的答案是，如果你要了解美國的國家政策，就應(yīng)該去問布什，而不是國務(wù)卿或者國防部長，因為不管他們做出什么決定，最終都是要布什點頭，雖然他們的意見會有一定程度的影響力。尤西姆對《財富》500強當(dāng)中的45家大型上市公司做過一個關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的調(diào)研，調(diào)查對象是公司的二把手和三把手。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，不管這些公司的CEO是否是一個好的領(lǐng)導(dǎo)者，在公司處于不確定環(huán)境中時，他的領(lǐng)導(dǎo)力仍然會發(fā)揮最大的作用。

皮之不存，毛將焉附。說到底，天才領(lǐng)導(dǎo)與偉大團隊是相依相存的。