談及領導力，無論是成功的實踐者還是學術大師，通常的做法是列舉一系列顯赫領導者，而后夸夸其談。盡管領導者戎馬一生的故事引人入勝，但對關鍵問題的論述往往自相矛盾，而且并未提出任何有普遍價值并可供實踐的建議。事實上，對領導力有效性產(chǎn)生影響的因素形形色色，如個人特質(zhì)、組織背景、市場動態(tài)、員工特點、績效指標等，這些與其他因素共同決定了領導者最終是成功還是失敗。雖然因素間相互依存，很難分離，但并不意味著我們對這種復雜性束手無策，恰恰相反，對領導力的研究更需要一種較為科學的研究方法。

     在過去五年中，我們對龐大的數(shù)據(jù)庫進行分析，涉及上百家公司兩萬名左右的經(jīng)理人，囊括了二十萬份反饋數(shù)據(jù)（即通常所指的360度反饋報告）。針對這些經(jīng)理人，我們同時也收集了具體的績效數(shù)據(jù)，從而可以把他們已經(jīng)取得的成就（硬數(shù)據(jù)）和反饋報告的結果（軟數(shù)據(jù)）進行對比。應用數(shù)據(jù)分析的方法研究領導力，我們獲得了許多驚人的發(fā)現(xiàn)。

被忽略的中間力量

    我們在分析中發(fā)現(xiàn)，對基礎管理技能的培訓阻礙了對卓越領導人的培養(yǎng)。如今多數(shù)公司掉入了同樣的陷阱—要么關注那些低績效的經(jīng)理，希望使他們達到合格經(jīng)理人的水平；要么恰恰相反，重點投資于那些“極具潛力”的領導人，對其他人不提供任何培訓。

    請設想一下鐘形曲線：在鐘形的末端是那些表現(xiàn)欠佳的經(jīng)理人—在領導力的360度評估中得分位于最后10%～20%的經(jīng)理人；在最前端為表現(xiàn)卓越的領導者，比重為10%。此外便是占比重最大的中間部分，代表著所有管理者的60%～70%。他們是優(yōu)秀的領導者，績效表現(xiàn)良好。令人感到驚訝的是，在表現(xiàn)良好的管理者和卓越的領導者之間存在著巨大的績效差異。在我們衡量的每一項指標—凈收益、客戶滿意、員工離職率甚至員工對薪酬的滿意度方面，卓越領導者取得的成就往往是優(yōu)秀領導者的兩倍（見圖1）。

可見，一直以來我們將領導力培養(yǎng)的重心放在了錯誤的人群上：不應把重點放在頂端或是底端，而應轉向占比重最多的中間力量。提升處于中間位置的優(yōu)秀領導者的能力，使他們像卓越領導者那樣去領導，可以創(chuàng)造出不可估量的績效。

先別忙著提升短板

    我們在進入幼兒園之前，就被“教導”提升自己的方式是先要改進不足之處。當領導者開始自己的職業(yè)生涯時，這個習慣早已深入骨髓。因此，領導者收到360度反饋報告時通常并不關注反映優(yōu)勢的高分數(shù)據(jù)，而是關注那些反映弱勢的低分數(shù)據(jù)。他們有一個根深蒂固的觀念：如果可以提高弱勢，就會成為更好的領導者。

    事實并非如此。在我們的研究中，“完美無缺”并不是卓越領導者與眾不同的原因，相反，他們只是有一些極為卓越的優(yōu)勢，在組織中充分發(fā)揮了這些優(yōu)勢，便成為兩三個領域中的佼佼者。而那些盡管只有較少的不足，但缺乏卓越優(yōu)勢的領導者則被認為“表現(xiàn)平庸”。他們的領導才能在諸多方面表現(xiàn)OK，卻沒能有一項優(yōu)勢超越他人。就像人們開玩笑所說的那樣：在平常無奇的管理者手下干的任何事都會平常無奇。因此，提高“平常無奇”型管理者的短板對提升領導效能沒有任何幫助，他們需要一套完全不同的策略。

    當然，如果領導者自身的不足已成為致命缺陷，那他當然需要改進不足。但通常來說，所有領導者都有不擅長之處，只要他有一些卓越的優(yōu)勢來彌補這種不足，這些“突兀棱角”就不會造成麻煩。但如果這些不足已經(jīng)影響到領導者的優(yōu)勢，“突兀棱角”成了攔路磚，那就需要把它們拆除掉，否則領導者寸步難行。

    “忽視之罪”  我們在數(shù)據(jù)庫中研究了最無效的領導者身上常見的致命缺陷，列舉如下：

    ◆ 不能從錯誤中學習

    ◆ 人際關系障礙

    ◆ 封閉，缺乏對新觀念的開放性

    ◆ 往往斥責犯錯者

    ◆ 缺乏主動性

    有趣的是，這些缺點有一個共性—都屬于“忽視之罪”，源自無行動、風險厭惡以及維持現(xiàn)狀的心態(tài)。這些缺點所要傳達的信息非常清楚：確保做事情無風險，也許是一個領導者所做的最有風險的一件事。與其被認為是一個保守謹慎卻無貢獻的領導者，不如采取行動，大干一場。

找到“區(qū)別性優(yōu)勢”

    成為卓越領導者并非意味著可以同時處理好三四件不同的事，而是指可以將三到四件事做到極其優(yōu)秀。我們研究的一個重要發(fā)現(xiàn)就是：領導者在少數(shù)能力方面所表現(xiàn)的顯著優(yōu)勢，可以使其晉升到最高領導層。領導者與其把時間耗費在提升非致命性的不足上，不如選擇一項略有優(yōu)勢的領導力素質(zhì)將其日臻完善，這可以取得高水平的投資回報率（ROI）。當一位領導者已培養(yǎng)出三到四項達到90%百分位（在公司中卓越領導人的能力水平所對應的百分位，即只有10%的人在該能力上比他更好）水平的能力時，他就已經(jīng)是組織的一名精英了。

    當然，不是任何行為能力都可以成為優(yōu)勢。例如“守時”就不能成為區(qū)分卓越領導者和他人的品質(zhì)特點。優(yōu)勢必須是在某些領域中有別于他人的能力，其它人能直接看到，并且能給公司運作帶來積極影響。我們將這些能力稱為“區(qū)別性優(yōu)勢”。

    我們總結了領導者的16種區(qū)別性素質(zhì)。

    平衡領導力的五根支柱  設想一個帳篷，中心和四周都立有支柱撐起帆布。帳篷中心的空間代表了領導者的領導有效性。我們通過實證研究揭示的16項區(qū)別性素質(zhì)就分布在“帳篷”的五個區(qū)域。如圖2所示：

    中心支柱所代表的領導特質(zhì)與誠實、正直密切相關，該特質(zhì)是領導力有效性的核心。在過去幾年內(nèi)，各種各樣的事件已充分證明當領導者缺乏這些品質(zhì)時，公司將會付出多么嚴重的代價。一些著名企業(yè)因為少數(shù)關鍵人物的所作所為而聲譽掃地。

    第一根外側支柱代表個人能力，包括專業(yè)技能、問題分析與解決、創(chuàng)新，以及發(fā)展自我的能力。這些技能需要在一個人的職業(yè)生涯早期、尚未承擔管理職責之前就具備。

    第二根外側支柱代表了領導者關注結果的能力，包括為拓展團隊而設定挑戰(zhàn)性目標、盡一切努力促進團隊實現(xiàn)既定目標，以及積極主動的態(tài)度。領導者在這方面的能力最終決定了他為公司帶來的成就水平。

    第三根外側支柱代表著高效的人際技能，包括成為一名具有感染力、才思充沛的交談者，激勵并啟迪他人，同時能與他人和其他團體一起協(xié)調(diào)合作。一些公司在短期內(nèi)會容忍那些人際能力較差的領導者，但很少有公司會長期包容領導者的這一弱勢。

     最后一根外側支柱代表了引發(fā)改變的能力，包括成為支持變化的倡導者和與外界聯(lián)系的樞紐，成為展望未來的領航人。

    “帳篷”的領導力啟示  帳篷的比喻給了我們很多啟示。

    首先，無論帳篷支柱多高，僅憑一個撐力是搭不起來的，因為單個支柱負荷不起任何帆布。讓帳篷內(nèi)部空間增大的最簡單的方法，就是不斷延長各個支柱，而不是來回移動支柱試圖讓帆布的下垂部分看起來更高。

    其次，讓優(yōu)勢盡可能多地分布在不同角落，這一點非常重要。如果一個人在達到目標的過程中不斷地與他人對抗，長此以往，他最終不會成為一位杰出的領導者。我們曾經(jīng)給一位管理者提供培訓，他的同事這樣形容他：“他認為雙贏就意味著將同一對手擊倒兩次?！北M管這位管理者有著杰出的才能，也取得了斐然成績，但他的職業(yè)生涯始終停滯不前，最終與他希冀的高層職位只差一步。

    最后，任何優(yōu)勢能力如果沒有其他能力與之平衡，反而會給領導者帶來不利。有學者提出“優(yōu)勢過度使用”的概念，說強勢如果過度發(fā)揮以達極致，反而將成為弱勢。但我們從數(shù)據(jù)中并沒有發(fā)現(xiàn)這方面的例證，反而發(fā)現(xiàn)了許多領導者能力不平衡的例子?；仡櫼幌聞偛盘岬降哪莻€管理者的例子，如果有人告訴他: “你可不可以停下來，不要一味追求驕人成績？你正在過度使用你的優(yōu)勢！”這是那么荒謬可笑！這位管理者真正需要的建議應該是：“你已經(jīng)擁有了一半強大的優(yōu)勢組合，如果在你的能力組合中添上較強的人際交往能力一項，你將會如虎添翼?！?/span>

    進一步找到“伴隨素質(zhì)”

    隨便找一個人，問他如何才能改進不足，得到的回答總是千篇一律：先學習，再練習，接著收集反饋，將此過程循環(huán)往復。如果你接著問他：“OK，那你怎樣才能讓優(yōu)勢更強？”你得到的通常是一臉莫名其妙的表情。我們已經(jīng)被訓練成習慣找到自身缺點并改正，卻很少有人會認真地考慮如何在已經(jīng)擅長的事情上更進一層。

    數(shù)據(jù)研究中，我們發(fā)現(xiàn)了一個從未被注意卻十分有趣的現(xiàn)象：在某個區(qū)別性素質(zhì)上取得高分的卓越領導者，也極有可能在相應的“支持行為（supporting behaviors）”上獲得高分。這些支持行為與16種區(qū)別性的領導素質(zhì)在數(shù)據(jù)上密切相關。我們將這些“支持行為”稱為領導者區(qū)別性素質(zhì)的“伴隨素質(zhì)”。

    試舉一例。一位石油公司主管想提升自己的人際關系能力。在與教練相處中，他給自己定的目標為：“成為一個更友善的人！”“你指什么？”教練問道。他回答：“嗯，就是大概來說，我會變得更加友好，而不是固執(zhí)己見。”這個回答的具體含義很模糊。于是教練與他探討了與構建人際關系相關的七種伴隨素質(zhì)，接著問道：“在這些相關聯(lián)的技能中，有沒有哪個一下子吸引住你？為了讓你的人際關系能力得到有效提升，你需要在哪些方面下功夫？”經(jīng)過短暫思考，這名主管回答道：“樂觀—這個詞立刻出現(xiàn)在我的腦海。一直以來，我為自己能夠發(fā)現(xiàn)別人闡述中的疏漏，或任何人未曾注意到的潛藏問題而感到自豪。但我也發(fā)現(xiàn)這項能力給我的人際交往帶來不利。之前我從未注意這兩者之間的聯(lián)系，但現(xiàn)在我意識到?jīng)]有人愿意和我這樣的人交流，因為我總是會告知對方為什么他們的想法行不通。”

    數(shù)據(jù)很明確地展現(xiàn)出“區(qū)別性素質(zhì)”與“伴隨素質(zhì)”之間的相關性，但相關性背后的原因卻沒那么易見。是A是原因，B是結果？還是B是原因，A是結果？或者是，它們都是結果，來自于同一個原因？這些問題隨著進一步的研究，我們希望能夠一一解答。如今我們可以肯定地說，“自信果敢”是“誠實正直”強有力的伴隨行為，“技術專長”的塑造將大大有助于“人際關系網(wǎng)”能力的提升。在競技運動中，這樣的例子不勝枚舉。為什么一流的網(wǎng)球手要練習舉重和長跑？為什么長跑者要練習游泳和騎自行車？跨項目訓練已經(jīng)非常普遍，因為競技運動者已經(jīng)發(fā)現(xiàn)這樣的練習能夠極大地提高成績。“伴隨素質(zhì)”對于那些有志于提升自身能力的領導者來說，就如同一本跨項目手冊指南。

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    我們相信，領導者是可以被培養(yǎng)出來的，基因屬性并不是卓越領導力的主要決定因素。一些人生來就活力充沛、思維敏捷、性格堅毅。這些特質(zhì)非常有用，但它們不但解釋不了那些后起之秀成才的原因，也同樣解釋不了那些有天賦的青年為什么走上岔路，最終一蹶不振。盡管大多數(shù)人的領導力是在日常工作中不經(jīng)意間形成的，但我們?nèi)詧孕?，高強度的鍛煉對培養(yǎng)一種全新的心態(tài)和技能是行之有效的。正如恰當?shù)恼n堂訓練能夠迅速提高新晉升管理人員的績效一樣，合理的科學研究對于培養(yǎng)卓越的領導者將會提供不可估量的幫助。

    杰克·曾格（Jack Zenger）工商管理學博士， Zenger Folkman的首席執(zhí)行官和創(chuàng)始人。因其在學習與績效改善方面的卓越貢獻，2011年被美國培訓與發(fā)展協(xié)會（ASTD）授予終身成就獎。

    庫爾特·?；羝潱↘urt Sandboltz）博士，一位極具才華的促動師、作家和培訓設計師，已成功發(fā)起并推廣幾百場關于領導力培養(yǎng)、輔導技能、變革管理,以及職業(yè)規(guī)劃的研討會。

    喬·?？寺↗oe Folkman）
博士，Zenger Folkman的董事長和創(chuàng)始人。在調(diào)查設計和數(shù)據(jù)分析領域享有盛譽。已出版《將反饋變?yōu)樾袆印?、《讓反饋真正行之有效》、《雇員調(diào)查：不可忽視》和《反饋的力量》等著作。