絕大多數(shù)大型跨國公司，像惠普、IBM等公司，提拔中高層管理者之前，都會進行個性測試、述職或能力評估，以確定管理者的專長、優(yōu)劣勢，并避免可能的風險。國內一些市場化較好的大型企業(yè)也會對管理者進行360度測評或民意評估，如華為、聯(lián)想、新浪等都會對中高層管理者進行類似的評估，并形成企業(yè)人才庫。

    第二步：“成年”儀式。

    好了，如果某位技術人員有幸從眾多技術元老中脫穎而出，成為經營管理者后，他自身與企業(yè)應該做哪些準備和調整呢？這絕對不是請吃一頓“慶祝飯”那么簡單。

    通常情況下，技術專家由于在本專業(yè)領域工作表現(xiàn)突出，對自身能力通常比較自信，較難甚至不愿意公開承認自己在管理上的欠缺，這種欠缺可以分為心態(tài)和技能兩種。

    技術專家轉崗管理人員需要的素質流程

    心態(tài)轉變

    心態(tài)的轉變是技術人員向管理轉型的第一步，正確的角色定位能夠有效指導和改變自身的行為，通常我們可以通過角色課程幫助員工武裝自己。

    實踐鍛煉

    實踐出真知，技術人員在掌握了一定的管理方法、具備了一定的管理能力之后，需要不斷地在實踐工作中總結、嘗試、學習，最終成長為一名合格的管理人員。

    首先，轉崗人員要調整的是心態(tài)。

    心理學上講，如果一個人因為過去的實踐經驗得到提升，那么這種經驗在未來的工作中會趨向于進一步強化，這是許多技術專家沿襲原來崗位的交往和溝通方式，不肯做出改變的根本原因。

    當然，要求管理經驗缺乏的技術人員能夠準確把握管理者的心態(tài)，這是不切實際的，因此企業(yè)需要對被提升者進行適當?shù)闹笇?。指導方式一般有以下兩種：

    角色輔導:充分意識到角色的調整，以及新角色的要求。公司指派專人幫助員工發(fā)現(xiàn)并發(fā)揮自己內在的領導力，以及現(xiàn)有行為必須做出的轉變。

    員工述職：述職不僅是對過去工作進行總結，同時還需要對未來工作進行展望。管理者需要告訴大家自己未來的管理目標，公司也會對管理者提出管理方面的新要求，這些都能促進員工對自身角色進行調整。

    不管通過什么方式，其重點就在于引導被提升者領悟管理者和技術者的差異，關注做好“一個人”的事和帶領“一群人”把事做好的重要區(qū)別。

    其次，管理技能拓展。

    與心態(tài)轉型相比，技術人員管理技能缺乏的情況更為嚴重，這導致其管理職責無法有效行使。這里有兩方面的原因：一方面，技術人員原來管理經驗不足。更重要的一方面是，技術人員不知道公司有哪些管理工具可以對他的管理進行支持。當前，我們認為國內企業(yè)技術人員轉型遭遇障礙的原因主要在于后者。大多數(shù)企業(yè)沒有一套完整有效的辦法支持技術人員轉型，出現(xiàn)技術人員成為管理者之后對部門定位、崗位配置、部門協(xié)作關系很模糊，所有工作都只能聽從領導安排，有一件做一件，沒有就無所適從。

    一個“成年禮式”的管理者轉型儀式有其必要性，不只是通常所做的吃頓“慶祝飯”。“成年儀式”內容根據職位高低可簡可繁，然而以下方面必不可少：新的職責和權限、達成共識的績效目標、新的管理能力要求、員工自己的任職展望。有條件的情況下，企業(yè)可以補充員工個人能力和優(yōu)劣勢分析報告，這對于員工的自我定位和培訓發(fā)展大有好處。

    員工優(yōu)劣勢分析

    優(yōu)勢能力項

    團隊協(xié)作能力、計劃能力、資源調配能力、過程控制能力

    強化建議：

    拋開固有思維，嘗試站在他人的立場和角度思考問題，開放地接受不同的意見（傾聽和理解），同時調整溝通方式，對于比較敏感的對象采取比較緩和的方式進行溝通。

    待改進能力項

    人才培養(yǎng)能力、人員激勵能力、決策能力、溝通能力

    提升建議：

    建議克服自己平時工作時的不足，積極參加相關管理學培訓，利用業(yè)余時間閱讀關于管理方面的書籍，跳出原來自己很多熟悉的業(yè)務范疇，以更加開放的心態(tài)關注更多更高層面的信息，比如行業(yè)發(fā)展、企業(yè)變革等。

    完成心態(tài)轉變和技能拓展工作，轉型后技術型管理者就能在一個較高的層面和夯實的基礎上進行管理，剩下的工作就是在實踐中成長。