【思享者語(yǔ)錄】

    1.中國(guó)家長(zhǎng)總是給孩子無(wú)微不至的關(guān)懷，卻又抱怨孩子不夠獨(dú)立，其實(shí)恰恰是家長(zhǎng)過(guò)度的幫助，使孩子失去了解決問(wèn)題的能力和承擔(dān)責(zé)任的勇氣。

    2.在職場(chǎng)中，領(lǐng)導(dǎo)總是抱怨下屬工作不給力，自己事必躬親，其實(shí)正是自己事事親為，不肯放手，才造就了下屬的碌碌無(wú)為，可謂上有為則下不為。

    3.有智慧的領(lǐng)導(dǎo)不是去“管”，而是去“放”，通過(guò)制定規(guī)則，放手讓員工去做，逐漸將自己的理念內(nèi)化為組織成員自身的理念，轉(zhuǎn)化為組織成員自覺(jué)的行為。員工意識(shí)不到領(lǐng)導(dǎo)作為具體的“人”的存在，但領(lǐng)導(dǎo)的影響力卻又無(wú)所不在。

    在現(xiàn)實(shí)生活中，家長(zhǎng)總是為孩子做盡可能多的事情，早晨起床幫孩子疊被子，上學(xué)前幫孩子準(zhǔn)備學(xué)習(xí)用具，晚上回家還要幫他們檢查作業(yè)，總覺(jué)得只有這樣我們才是愛(ài)他，盡管我們的表現(xiàn)也不能處處令他們滿意，經(jīng)常被孩子埋怨忘了幫他準(zhǔn)備某些學(xué)習(xí)用具，或者檢查作業(yè)不夠認(rèn)真害得他被老師批評(píng)了。

    作為家長(zhǎng)，我也有這樣的經(jīng)歷。

    四年前，大寶四歲，到了上幼兒園的年齡。我為他準(zhǔn)備了鬧鐘，原本希望他自己定鬧鐘，安排起床時(shí)間。也怪我這個(gè)一家之主工作忙，執(zhí)行不得力，定鬧鐘、叫他起床的任務(wù)慢慢地就落到了妻子身上。

    有一天鬧鐘響了，妻子沒(méi)有聽(tīng)見(jiàn)，錯(cuò)過(guò)了叫醒大寶起床的時(shí)間，上學(xué)遲到了。大寶在一旁抹眼淚，妻子很自責(zé)，連連道歉，說(shuō)是自己錯(cuò)了，大寶也埋怨起了媽媽。

    我必須出面了，因?yàn)檫@樣下去是有問(wèn)題的。于是，一場(chǎng)父子之間的談話就此展開(kāi)了。

    “大寶，你覺(jué)得今天這件事情是誰(shuí)的責(zé)任？”

    “怪媽媽沒(méi)有聽(tīng)見(jiàn)鬧鐘?！?/p>

    “那你覺(jué)得媽媽?xiě)?yīng)該怎么辦？”

    “每天記得定鬧鐘，一個(gè)不夠就定兩個(gè)。”仍舊堅(jiān)持是媽媽的問(wèn)題。

    記得大寶給我講過(guò)一個(gè)故事：一對(duì)姐弟練習(xí)寫(xiě)字，弟弟總是沒(méi)有姐姐寫(xiě)得好看。開(kāi)始，弟弟覺(jué)得是姐姐的筆好，就把筆換過(guò)來(lái)，后來(lái)又覺(jué)得是姐姐的桌子好，又把桌子換了過(guò)來(lái)。換來(lái)?yè)Q去，能換的都換了，弟弟的字還是沒(méi)有改觀，這時(shí)他才意識(shí)到，是自己寫(xiě)字本身的問(wèn)題，與筆、桌子都無(wú)關(guān)。這個(gè)故事正好現(xiàn)在搬出來(lái)用。

    “大寶，在別人看來(lái)，你就是那個(gè)寫(xiě)不好字的小弟弟。自己起床晚了，上學(xué)遲到了，就怪媽媽，沒(méi)有意識(shí)到這是你自己的問(wèn)題。如果你長(zhǎng)大了，成了企業(yè)家，有一天開(kāi)會(huì)遲到了，你能說(shuō)“是因?yàn)閶寢寷](méi)有叫你起床么？”

    他羞赧一笑，向我保證以后自己定鬧鐘，按時(shí)起床。我很欣慰，目的達(dá)到了。

    家長(zhǎng)總是一方面為孩子提供無(wú)微不至的愛(ài)護(hù)，另一方面又抱怨孩子不獨(dú)立，越來(lái)越依賴自己。這種依賴恰恰是家長(zhǎng)不懂得放手造成的。我們總是給孩子過(guò)度的幫助，使他們習(xí)慣于將問(wèn)題和責(zé)任推給家長(zhǎng)，久而久之失去了解決問(wèn)題的能力和承擔(dān)責(zé)任的勇氣。

    有一種愛(ài)，叫放手。家長(zhǎng)應(yīng)該學(xué)會(huì)放手，鼓勵(lì)孩子去做力所能及的事情。凡是孩子自己能做的，應(yīng)該讓他自己去做；凡是孩子自己能夠想的，應(yīng)該讓他自己想。只要肯放手，孩子就有機(jī)會(huì)展現(xiàn)其無(wú)窮的潛力，給我們意想不到的驚喜。

    育兒的道理在企業(yè)的管理

    中同樣是適用的。作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們總是抱怨下屬工作不給力，自己事必躬親，沉溺于處理工作瑣事中抽不出身來(lái)?？墒穷I(lǐng)導(dǎo)有沒(méi)有反思過(guò)，正是自己的“有為”，造就了下屬的“無(wú)為”，正是自己事事親為，不肯放手，造成了下屬的碌碌無(wú)為。

    在企業(yè)的組織架構(gòu)中，大家各司其職，每一層級(jí)的員工對(duì)應(yīng)各自的工作和職責(zé)。如果領(lǐng)導(dǎo)打破了這一秩序，將手伸向員工，插手員工的事情，員工就會(huì)失去工作的動(dòng)力，在領(lǐng)導(dǎo)不斷的苛責(zé)和要求下，員工干脆將工作統(tǒng)統(tǒng)交還給領(lǐng)導(dǎo)，于是領(lǐng)導(dǎo)深陷日?，嵤聼o(wú)法自拔，員工無(wú)所作為，可謂上有為則下不為。諸葛亮事必躬親，鞠躬盡瘁死而后已，然而在他死后，社稷卻無(wú)將才可用，就是自己太“有為”。

    那么在企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)扮演怎樣的角色呢？老子在《道德經(jīng)》中對(duì)于什么是理想的領(lǐng)導(dǎo)，有一段精彩而簡(jiǎn)潔的論述：“太上，不知有之；其次，親而譽(yù)之；其次，畏之；其次，侮之?！崩献訉?a target="_blank" style="color: black;" >領(lǐng)導(dǎo)力

    分為了四層境界：侮之（員工輕侮唾棄自己的領(lǐng)導(dǎo)）、畏之（員工敬畏和懼怕自己的領(lǐng)導(dǎo)，即權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)）、親而譽(yù)之（員工親近和贊美自己的領(lǐng)導(dǎo)，即魅力型領(lǐng)導(dǎo)）、不知有之（最好的領(lǐng)導(dǎo)，人們感覺(jué)不到他的存在）。

    理想型的領(lǐng)導(dǎo)是通過(guò)“道”而不是“人”來(lái)領(lǐng)導(dǎo)的，也就是通過(guò)價(jià)值、文化、理念、規(guī)范來(lái)領(lǐng)導(dǎo)的。員工意識(shí)不到他作為具體的“人”的存在，但他的影響力卻又無(wú)所不在。因此有智慧的領(lǐng)導(dǎo)不是去管，而是去放，在公司內(nèi)部建立規(guī)范和秩序后，放手讓員工去做，給員工犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)，在這一過(guò)程中，逐漸將自己的理念內(nèi)化為組織成員自身的理念，轉(zhuǎn)化為組織成員自覺(jué)的行為。處無(wú)為之事，行不言之教，這就是領(lǐng)導(dǎo)的最高智慧。