強(qiáng)大的企業(yè)文化建設(shè)是企業(yè)戰(zhàn)略中的重要環(huán)節(jié)，雖然大部分的高管都知道企業(yè)文化的重要性，也想建立起高績效的企業(yè)文化，但是成功的案例寥寥無幾。原因何在呢？關(guān)鍵何在呢？關(guān)鍵在于員工本身，需要員工積極的態(tài)度，和內(nèi)心的支持，才能成功。

    建立合適的企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略對于任何企業(yè)而言都意義重大，因此，許多組織都不惜加大投資構(gòu)建自己的企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略并希望借此激勵(lì)員工的行為，但是究竟有多少組織能夠真正從這一投資中獲得最大價(jià)值呢?企業(yè)在制定并傳達(dá)企業(yè)愿景與價(jià)值觀時(shí)花費(fèi)的人力物力是否能真正轉(zhuǎn)變員工的行為呢?或者說，是否有隱藏的、強(qiáng)大的原因?qū)е略擁?xiàng)投資無效呢?如果文化建設(shè)投資確實(shí)帶來了某些改變，那么是促進(jìn)了提高業(yè)績與落實(shí)了戰(zhàn)略，還是不慎刺激了破壞性的行為?

    建設(shè)企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略，特別是塑造企業(yè)競爭優(yōu)勢的企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略，需要充分了解企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略的形成，包括員工的態(tài)度和觀點(diǎn)在企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略建設(shè)過程中所起的重要作用。企業(yè)如果花時(shí)間去了解企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略建設(shè)流程并培養(yǎng)高度敬業(yè)的員工，企業(yè)就能實(shí)現(xiàn)大幅的績效提升。企業(yè)如果建設(shè)了與其商業(yè)戰(zhàn)略一致的企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略則能獲得更大回報(bào)：全體員工齊心協(xié)力朝著共同的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)前進(jìn)!

    建設(shè)合適的企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略：意義何在

    大量的研究和企業(yè)案例表明，高度敬業(yè)的員工與企業(yè)績效之間存在著必要的聯(lián)系。我們直覺上認(rèn)為高度敬業(yè)的員工有助于改善客戶服務(wù)，帶來更大的創(chuàng)造力，提出更多組織倡議，提供更優(yōu)品質(zhì)，缺勤率更低，而且能為本公司服務(wù)更長時(shí)間。美國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力協(xié)會(huì)(CorporateLeadershipCouncil)和Gallup咨詢公司等研究機(jī)構(gòu)都支持這一說法。我們也知道員工的齊心協(xié)力可以為企業(yè)帶來更優(yōu)的財(cái)務(wù)績效。在所有被調(diào)研公司中，凡是員工敬業(yè)度高的公司均提升了19.2%的經(jīng)營收入，而敬業(yè)度低的公司則在同期12個(gè)月內(nèi)的經(jīng)營收入下滑了32.7%。實(shí)質(zhì)上，員工敬業(yè)度高的公司獲得的經(jīng)營收入高于敬業(yè)度低的公司50%。其他大量研究也得出了類似的結(jié)果，而許多組織建設(shè)企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略的經(jīng)歷則進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)了這一因果關(guān)系。例如，由英國政府發(fā)布的MacLeod研究報(bào)告就采用了大量案例，詳盡地說明了廣泛的員工敬業(yè)度為企業(yè)帶來的收益。

    戰(zhàn)略與文化協(xié)調(diào)性：彌合“文化鴻溝”

    然而事實(shí)證明，企業(yè)僅僅擁有一支高度敬業(yè)的員工團(tuán)隊(duì)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。企業(yè)還必須確保企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致。如果一名員工全身心地朝著錯(cuò)誤的方向前進(jìn)——盡管該員工熱情洋溢，但卻與戰(zhàn)略意圖背道而馳，那么肯定會(huì)對企業(yè)整體業(yè)績帶來不利影響。只有當(dāng)員工熱情洋溢且全身心地朝著正確的方向前進(jìn)才能幫助企業(yè)提升業(yè)績，并積極推動(dòng)組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

    確實(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略與文化的恰當(dāng)結(jié)合才是企業(yè)成功的一劑良方。企業(yè)在動(dòng)態(tài)的市場環(huán)境下追求創(chuàng)新戰(zhàn)略，只有創(chuàng)造一個(gè)員工突破枷鎖、管理層鼓勵(lì)新思路和建設(shè)性的冒險(xiǎn)行為的企業(yè)環(huán)境方能成功。同樣，企業(yè)追求高容量低成本流程，只有員工在高效且可重復(fù)的生產(chǎn)環(huán)境下工作并懷有持續(xù)改善成本的想法這樣一種紀(jì)律嚴(yán)明的文化氛圍中才能取得成功。

    很多戰(zhàn)略與文化的組合具有明顯的直覺性。然而當(dāng)企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略無法與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致時(shí)就會(huì)出現(xiàn)“文化鴻溝”，結(jié)果導(dǎo)致績效風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。

    鑒于市場不斷變化，戰(zhàn)略需要對此作出相應(yīng)調(diào)整，因此保持企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略與戰(zhàn)略的一致性確實(shí)是企業(yè)面臨的一大挑戰(zhàn)。文化無法做到及時(shí)變更。企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略的變更，尤其是在大型且復(fù)雜的組織內(nèi)部，通常是一個(gè)緩慢且循序漸進(jìn)的過程。

    戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略方向的重大改變通常會(huì)不可避免地導(dǎo)致文化不協(xié)調(diào)。只有那些意識(shí)到文化不協(xié)調(diào)的不良后果且積極致力于加快文化與戰(zhàn)略重新協(xié)調(diào)的企業(yè)，方能在這場博弈中占據(jù)最佳地位。而且，企業(yè)只有深諳文化背后的推動(dòng)因素，才能加快縮小文化差距。

    寶潔公司就是一個(gè)很好的例證。2000年，當(dāng)A.G.La?ley被任命為公司CEO的時(shí)候，他繼承了寶潔公司產(chǎn)品種類廣泛、消費(fèi)群體多元的全球業(yè)務(wù)，但是公司當(dāng)時(shí)推出新品牌和新產(chǎn)品的成功率僅為15%～20%。當(dāng)時(shí)，寶潔公司絕大多數(shù)的員工都將自身工作寬泛地界定為開發(fā)與實(shí)現(xiàn)。12000位研發(fā)人員和工程師承擔(dān)起了品牌和產(chǎn)品創(chuàng)新的重?fù)?dān)，且將此視為寶潔公司贏得市場優(yōu)勢的內(nèi)在核心能力。該年度，公司僅10%的創(chuàng)新想法來源于外部。

    A.G.La?ley充分意識(shí)到了變革的需求。他在所有創(chuàng)新決策中優(yōu)先考慮顧客的看法(即將顧客體驗(yàn)凌駕于技術(shù)革新之上)，此外他還將創(chuàng)新融入公司戰(zhàn)略之中。為了取得成功，寶潔公司需要確保所有創(chuàng)新理念均能深入體現(xiàn)顧客需求及看法，且公司高層領(lǐng)導(dǎo)人需要加快創(chuàng)新步伐。所有這些努力都不能僅局限于企業(yè)內(nèi)部。而且除非整個(gè)組織都采取新的工作方式，否則變革無法進(jìn)行。寶潔公司特此推出了“聯(lián)系+開發(fā)(C+D)”的研發(fā)戰(zhàn)略，由內(nèi)部組織和外部合作伙伴共同創(chuàng)新。上述提及的研發(fā)戰(zhàn)略需要一個(gè)內(nèi)部組織及外部伙伴之間充分信任且開放溝通的文化環(huán)境。這一戰(zhàn)略需要員工從根本上作出改變，即增加對終端顧客的關(guān)注，提升對新創(chuàng)意的好奇心和開放度，以及大幅度加強(qiáng)內(nèi)外部協(xié)作。因此，先前公司盛行的“非此處發(fā)明(NotInventedHere)”的沮喪心態(tài)的文化轉(zhuǎn)變成了“發(fā)現(xiàn)在別處(ProudlyFoundElsewhere)”積極企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略。組織結(jié)構(gòu)、體系、溝通、甚至招聘流程都強(qiáng)制實(shí)施了新的文化及理想的行為模式。結(jié)果，寶潔公司彌合了舊思維與創(chuàng)新型戰(zhàn)略之間的鴻溝，取得了組織文化與戰(zhàn)略相互協(xié)調(diào)的勝利。今天，寶潔公司在“C+D”研發(fā)戰(zhàn)略的推動(dòng)下成功地與外部伙伴簽訂了1000多項(xiàng)協(xié)議。在A.G.La?ley任職期間，公司營業(yè)額翻一番，利潤翻兩番，市值增長了1000多億美元。

    保持與基層員工之間的情感聯(lián)系以及改變員工的心態(tài)是彌合“文化鴻溝”的關(guān)鍵所在，進(jìn)而能夠改變員工的承諾和行為。史蒂夫·喬布斯在20世紀(jì)90年代末重返蘋果公司的時(shí)候也是這樣做的。當(dāng)時(shí)的蘋果公司正在激烈的競爭中掙扎，深陷于產(chǎn)品不佳、生產(chǎn)積壓、市場份額下跌、營業(yè)額縮水以及人才流失的困境。1996年，該公司未能贏利。由于公司管理層的頻繁更換，公司缺乏明確的戰(zhàn)略。顧客甚至都懷疑蘋果公司的品牌意義。同時(shí)，公司本身的企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略也變得模糊不清。公司領(lǐng)導(dǎo)層、管理層和全體員工之間完全不統(tǒng)一。很多產(chǎn)品甚至已經(jīng)失去了對顧客的吸引力。1997年，隨著虧損額的不斷攀升，人們開始普遍認(rèn)為蘋果公司已經(jīng)迷失了方向。

    當(dāng)喬布斯重新回到蘋果董事會(huì)后，他立即著手業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。除了精簡產(chǎn)品線、加大產(chǎn)品設(shè)計(jì)投資、取消授權(quán)業(yè)務(wù)以及與微軟簽訂聯(lián)盟協(xié)議以外，他還站在員工的立場強(qiáng)有力地表達(dá)了他們在以上舉措實(shí)施過程中所承擔(dān)的義務(wù)及其使命的重要性。喬布斯重新激勵(lì)公司根深蒂固的創(chuàng)新型文化，鼓勵(lì)所有員工全心全意地投入并推動(dòng)與實(shí)現(xiàn)新的創(chuàng)新戰(zhàn)略。在這些舉措中，喬布斯推出了蘋果公司十年來首個(gè)名為“不同凡響(ThinkDi?erent)”的廣告宣傳，這一口號(hào)貼切地表達(dá)了喬布斯希望客戶和公司員工對蘋果品牌的態(tài)度。1998年，蘋果公司重獲贏利。

    寶潔和蘋果公司走過的轉(zhuǎn)型之路并非罕見。隨著市場的變化，各企業(yè)組織必須重新調(diào)整戰(zhàn)略，加快或恢復(fù)業(yè)績，此外，還必須調(diào)整企業(yè)文化發(fā)展戰(zhàn)略，從而幫助新戰(zhàn)略的實(shí)施。企業(yè)只有正確完成以上舉措才能真正改善業(yè)績。但是萬一企業(yè)失敗了，或者無法快速彌合文化鴻溝，那么就會(huì)逐漸削弱業(yè)績。

    造成戰(zhàn)略變化及此后必要的文化變革的觸發(fā)因素可能來自企業(yè)內(nèi)部或企業(yè)外部。其中一個(gè)常見的外部因素可能是某個(gè)新出臺(tái)的定價(jià)監(jiān)管措施催生了對增值服務(wù)的關(guān)注，刺激了競爭，迫使中端市場產(chǎn)品向低段市場轉(zhuǎn)變。而破壞組織與文化的內(nèi)部觸發(fā)因素包括合并、股權(quán)分離和新產(chǎn)品及市場新進(jìn)入者。