走好每一步是解決沖突最好的方法,這是英國(guó)危機(jī)管理專家邁克爾·里杰斯特的名言。
再?gòu)?fù)雜的困難,處理起來(lái),也有一定的流程,只要把流程中的每一步走好,處理沖突就變得輕松。有的管理者肯定不相信,因?yàn)樗麄兪軟_突的苦已經(jīng)很久了,經(jīng)常被沖突逼得崩潰。這就是我經(jīng)常提倡管理方法要與時(shí)俱進(jìn)的原因,在現(xiàn)代管理學(xué)專家的研究和很多管理者分析經(jīng)驗(yàn)之后,出現(xiàn)了一套切實(shí)可行的沖突管理流程,分為六步。這六步既高度精煉,適用于各種沖突,又細(xì)致入微,把沖突問(wèn)題的核心抓住了,值得每一個(gè)管理者運(yùn)用到實(shí)踐之中。
第一步:接受看法,聆聽(tīng)意見(jiàn)
如果管理者是作為局外人介入沖突,為了獲取第一手的最直觀的沖突的信息,選擇直接與當(dāng)事人交流,聽(tīng)聽(tīng)他們的看法和意見(jiàn)是最合適不過(guò)的。沒(méi)有兩個(gè)相同的沖突,沖突之中任何一條信息都讓沖突是獨(dú)一無(wú)二的。當(dāng)事人的看法能夠很清晰地反映出他們的心理狀況和態(tài)度。當(dāng)事人的態(tài)度是很重要的,他們要是持合作的態(tài)度,能給管理者省去不少的精力,要是還在氣頭上,那么管理者還得想想怎么撫平當(dāng)事人的心緒。而要是管理者本身就深陷沖突,則更是要去放下身段,問(wèn)問(wèn)對(duì)方的看法,別讓溝通中斷了,只要還能夠有交流,沖突的處理就有很大的希望。不管怎么樣,管理者都應(yīng)當(dāng)有很強(qiáng)烈的欲望去挖掘沖突之中方方面面的深層次信息,不要停留在表象,更要深入了解沖突的起因與過(guò)程。
第二步:識(shí)別沖突,找準(zhǔn)方向
沖突到底有哪些類型?相信這個(gè)問(wèn)題可以把很多管理者問(wèn)住。后者哪怕經(jīng)驗(yàn)再豐富,也很難處理過(guò)所有類型的沖突,頂多在幾項(xiàng)沖突上有較為深刻的理解,所以,這一步就是先要識(shí)別沖突的類型。具體來(lái)說(shuō),沖突分為這幾個(gè)類型:心理沖突(個(gè)人與自身)、人際沖突、群體沖突。從字面上看得出,這三種沖突是復(fù)雜程度依次增加的。因?yàn)闆_突有個(gè)很顯著的特點(diǎn),就是一般牽涉到人越多,沖突的規(guī)模就自然而然上升了,而其中交錯(cuò)的利益糾紛也就越為嚴(yán)重。要通過(guò)第一步得到的信息,識(shí)別這是哪一種類型的沖突。有了類型,就可以確定沖突的范圍,管理者接下來(lái)就要找準(zhǔn)方向,思考如何將沖突限定在該范圍內(nèi),至少不讓沖突在短期內(nèi)擴(kuò)大,波及到更多的人,某種程度上來(lái)說(shuō),這也是止損的一種途徑。
第三步:分析沖突,直擊核心
找到了方向是必要的,但顯然是不夠的。管理者從第一步之中可以得到豐富的信息,但是是不是都有用,就要打上一個(gè)問(wèn)號(hào)了。管理者要飛速轉(zhuǎn)動(dòng)自己的大腦,把反復(fù)的信息理清楚,理出一條清晰的脈絡(luò),這個(gè)脈絡(luò)就是簡(jiǎn)單直接的沖突管理模型——當(dāng)事人、根本原因、主要矛盾、可能結(jié)果。這樣一來(lái),就將很多無(wú)用的信息過(guò)濾掉了,實(shí)現(xiàn)了真正意義上的實(shí)用信息處理。有了模型是為了干嘛呢?找核心!核心就是沖突的主要矛盾。沖突雙方再怎么鬧,無(wú)非就是在主要矛盾上面有分歧,遲遲不能達(dá)成一個(gè)雙方都滿意的解決方法,才使得矛盾演變成了沖突。管理者就是要追本溯源,搞清楚雙方究竟是想怎么樣,這些都離不開(kāi)對(duì)核心的反復(fù)研究。第三步結(jié)束之時(shí),管理者就如同庖丁解牛一般,徹底探求到了沖突的客觀規(guī)律,了如指掌。
第四步:選擇方法,確定策略
管理者處理沖突,很像是和沖突在斗智斗勇。既然是一場(chǎng)戰(zhàn)斗,那么方法就十分重要。依然不能與前面三步分離。掌握了沖突的核心,就是把握了沖突的實(shí)質(zhì),方法就是針對(duì)核心來(lái)為之“量身定做”的。有句俗語(yǔ),殺雞焉用牛刀。但是,沖突有大有小,重要程度基本相同。不能因?yàn)橐粋€(gè)沖突是心理沖突,就認(rèn)定它沒(méi)有群體沖突重要。管理者要轉(zhuǎn)變思想,在戰(zhàn)略上重視,在戰(zhàn)術(shù)上也要重視。為了完美地處理沖突,就算是用“大炮打蚊子”,也可以一試。具體是情感溝通,還是陟罰臧否,還是用什么其他的策略,那就要靠管理者自己的判斷了,這種能力是通過(guò)一次又一次的管理實(shí)戰(zhàn)磨練出來(lái)的。
第五步:協(xié)調(diào)矛盾,達(dá)成共識(shí)
有了方法,管理者就要大干一場(chǎng)了。管理者首先要給雙方談兩個(gè)事實(shí),一個(gè)是有了沖突,雙方都是有責(zé)任的,明確責(zé)任;另一個(gè)是有了沖突,會(huì)給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失,對(duì)沖突雙方的利益有所損害。這是管理者掌握主動(dòng)的最佳途徑,不能讓沖突雙方還為各自的責(zé)任和利益繼續(xù)斗爭(zhēng)下去,唯一的辦法就是管理者先把這些擺出來(lái)。然后,管理者施展真正的沖突管理手段,給出雙方都能滿意的方案,重新達(dá)成一致。有了新的共識(shí),矛盾自然而然就不存在了。
第六步:總結(jié)經(jīng)驗(yàn),完善制度
許多管理者做到第五步,看著矛盾被解決了,就認(rèn)為萬(wàn)事大吉高枕無(wú)憂了,其實(shí)不然。管理者應(yīng)當(dāng)把每一次沖突都當(dāng)做自己的管理缺失,無(wú)沖突是管理的最高境界,雖不能至,但心向往之。從處理的每一項(xiàng)沖突里,管理者都可以學(xué)到很多東西,譬如發(fā)現(xiàn)自己的不足,找到制度的漏洞。那么,這才是真正地吸取了教訓(xùn),管理者才有提高。