隨著網(wǎng)絡(luò)化軟、硬件技術(shù)的創(chuàng)新升級，人和人、人和物、物和物等萬物互聯(lián)正在孕育著新的大互聯(lián)網(wǎng)機(jī)遇，人們生活方式和消費(fèi)行為正在發(fā)生改變，電商化改造已成為傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)展的必修課。

從萬達(dá)廣告語“一個萬達(dá)影響一座城，”,“萬達(dá)廣場就是城市中心”中，從長遠(yuǎn)上看，電商化是其戰(zhàn)略性的有益補(bǔ)充！

目前，萬達(dá)在全國有85家萬達(dá)廣場，2014年開到120家，2015年140家,每個萬達(dá)廣場每年的訪問人次2000萬，一年就有超過20億人次的流量。

龐大的客群，豐富的商業(yè)資源，代表著萬達(dá)電商化道路上具有先天性優(yōu)勢。

資金？人才？是企業(yè)寶貴的資源，萬達(dá)不缺錢，但急缺人才，否則，王健林不會高薪滿世界招攬各類電商人才，但并不是說有這些要素，企業(yè)就能順利完成電商化轉(zhuǎn)型升級的進(jìn)程……

客觀上講，無論是B2C還是O2O，只是企業(yè)電商化的一種模式，別管什么商業(yè)模式，都不會改變“客戶是企業(yè)發(fā)展根本”的常識。

幾十年的營銷發(fā)展史和十幾年的互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)化，眾多的成功者為我們提供了借鑒案例、各種的戰(zhàn)術(shù)方法層出不窮，手段花樣繁多，筆者不再湊熱鬧。

基于《客戶能量學(xué)》理論，本篇將從戰(zhàn)略角度，與大家分享萬達(dá)集團(tuán)在電商化改造過程中，理應(yīng)發(fā)揮企業(yè)軟實力，由內(nèi)而外，激活內(nèi)部，分層推動的同時，循序漸進(jìn)，有條不紊地激活客戶能量體，以每個萬達(dá)廣場為中心，吸收O2O的周邊客群和消費(fèi)力，持續(xù)促進(jìn)萬達(dá)電商的螺旋式上升發(fā)展。

一、核動力：企業(yè)客戶群

一份萬達(dá)廣場客流屬性數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，80%以上為35歲以下的年輕人，以20多歲的年齡段為主，月收入在4,000~5,000元，基本屬于該區(qū)域內(nèi)的白領(lǐng)一族。由此看來，無論傳統(tǒng)電商還是移動電商，萬達(dá)廣場客群特征均可與之匹配。

每位客戶都是單個的能量體，每人都有具有獨(dú)立的鑒賞力、辨別力、篩選力、消費(fèi)力和傳播力，并貫穿于從信息篩選、興趣閱讀的吸收，到消費(fèi)心理、結(jié)合實際需求，行為轉(zhuǎn)化和口碑傳播等能量釋放的整個過程。

事實上，不同層面和級別的客戶能量體聚合成體系都形成一個個消費(fèi)和傳播的子系統(tǒng)。而不同的子系統(tǒng)再次交匯凝聚，客群能量由小到大，有少到多，企業(yè)掌控有度，將有利于引發(fā)客戶消費(fèi)核聚變和企業(yè)爆發(fā)式的增長。

二、軟實力：核心競爭力

在緊抓客戶能量核動力的前提下，萬達(dá)應(yīng)該主動強(qiáng)化企業(yè)的軟實力，反復(fù)引爆客戶能量體，并以之持續(xù)促進(jìn)電商化改造工程的發(fā)展。

1、源動力：一把手工程

老板是企業(yè)的源動力，傳統(tǒng)企業(yè)電商化正是一把手工程，只有老板覺醒，才可能把企業(yè)叫醒。萬達(dá)老板王健林2014年萬達(dá)集團(tuán)半年工作會議上講“所有網(wǎng)上資源全部給電商公司。這不是要求，而是紀(jì)律，今后不允許各系統(tǒng)單獨(dú)搞電商，資源要集中，所有網(wǎng)上資源統(tǒng)一劃給電商公司。

但凡是新興業(yè)務(wù)，輔之以新的管理思維、運(yùn)營模式、激勵機(jī)制，也需要以更開放心態(tài)和寬松的發(fā)展空間，更大的獨(dú)立自主權(quán)，所有這些，對于傳統(tǒng)企業(yè)來講，都將是一個不小的挑戰(zhàn)，尤其是萬達(dá)如此規(guī)模的企業(yè)。

為更好地發(fā)展電商和表達(dá)決心，王健林直接表明電商業(yè)務(wù)的側(cè)重和支持，有利于電商化資源的集中運(yùn)用。

2、共識力：一致性認(rèn)同

企業(yè)只有統(tǒng)一思想，達(dá)成共識，團(tuán)隊將更加堅不可摧，做事才能無往不利。

曾經(jīng)，萬達(dá)用了10年時間，總結(jié)出了375個模塊，按流水線標(biāo)準(zhǔn)打造，從而實現(xiàn)大批量規(guī)?；錾虡I(yè)地產(chǎn)。不過，正是因為萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)太成功了，傳統(tǒng)和互聯(lián)網(wǎng)思維模式的激烈碰撞，管理的思路調(diào)整也必然需要一個過程。

王健林明言，從他到總裁到分管副總裁，大家不能再用萬達(dá)傳統(tǒng)的管理思維來管電商，不能用房地產(chǎn)思維模式來思考電商的發(fā)展，要給電商創(chuàng)新、決策、財務(wù)的自主權(quán)，并落實到管理制度中。

任何事物都是由內(nèi)而外的生長，企業(yè)也不例外，只有員工意識和思維模式發(fā)生改變，才能更好理解、接受并很好地推動企業(yè)電商化，共識的重要性不可忽視。

3、規(guī)劃力：電商化規(guī)劃

傳統(tǒng)企業(yè)電商化并非只是成立一個電商團(tuán)隊，開發(fā)運(yùn)營電商網(wǎng)站或APP而已，隨之，企業(yè)必需調(diào)整產(chǎn)品、服務(wù)、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、運(yùn)作流程及其考核指標(biāo)等系統(tǒng)化工程。

在2014年萬達(dá)集團(tuán)下半年規(guī)劃任務(wù)中，其中，八大任務(wù)中的“盡快適應(yīng)組織調(diào)整”，“全力發(fā)展電商公司”和“注冊成立金融集團(tuán)”，分別從組織主動調(diào)整適應(yīng)，強(qiáng)化電商，到金融，主動尋求適應(yīng)變化有助于萬達(dá)電商化改造進(jìn)程的推動。

4、感召力：集體的力量

從社會、經(jīng)濟(jì)和經(jīng)營角度多維度理解，盈利是企業(yè)的價值所在，只有效益好，企業(yè)才能為社會就業(yè)和經(jīng)濟(jì)增長做出更多實際的貢獻(xiàn)。

對于企業(yè)來講，一把手的感召力均為首發(fā)。在王健林講到盈利時，提出要求萬達(dá)電商找到盈利模式，并提出“萬達(dá)電商一定要做到盈利”。他說：“萬達(dá)電商的核心工作是用3年左右時間找到盈利模式，即使不盈利，也要讓我看到盈利方向?！?

實體商業(yè)、傳統(tǒng)電商和移動電商，是商業(yè)的不同形態(tài)而已，并未改變商業(yè)的本質(zhì)。在做任何一個商業(yè)項目時，明確盈利目標(biāo)是老板正常的思考方式，這不代表企業(yè)家不遵循電商的成長規(guī)律，許多朋友以淘寶、京東做類比未免有些牽強(qiáng)。畢竟，萬達(dá)廣場是一個實體商業(yè)，已經(jīng)具備了系列的商業(yè)資源，做電商，不能完全按照傳統(tǒng)電商平臺思路來做，電商人士應(yīng)該在深入理解實體商業(yè)資源的情況下，做到線上和線下的切實融合，否則，難免會顯得虛無飄渺不落地，對于萬達(dá)來講，這是一種資源浪費(fèi)，不符合商業(yè)的基本規(guī)則。

5、執(zhí)行力：必要性保障

物競天擇，適者生存,作為傳統(tǒng)企業(yè)，萬達(dá)廣場商業(yè)運(yùn)作團(tuán)隊的思維模式和專業(yè)技能與電商團(tuán)隊畢竟存在一定的差異，萬達(dá)必需做好電商基因的系統(tǒng)化注入和強(qiáng)化，務(wù)必保證電商在市場、營業(yè)、物管等方面切實落地。

人不怕不擅長，就怕拒絕再成長，萬達(dá)不僅是通過全面持續(xù)性、系列化的培訓(xùn)，實戰(zhàn)模擬，演練PK，最終，讓大家可以深刻理解電商，并能將電商化具體配套工作落實到實際行動上，且應(yīng)配以考核辦法。

不僅如此，萬達(dá)電商化有計劃地做好團(tuán)隊的升級換代，能跟得上的，繼續(xù)保留，通過培訓(xùn)、演練和考核，實在無法勝任者，理應(yīng)優(yōu)化掉。

6、管控力：沒絕對放權(quán)

世界上沒有絕對自由，只有相對的自由，同理，企業(yè)也沒有完全絕對的放權(quán)。正如王老板所講，放手并不意味著放任，還要強(qiáng)有力的監(jiān)督。萬達(dá)電商要有考核目標(biāo)，包括：全年目標(biāo)、半年目標(biāo)，集團(tuán)按目標(biāo)考核，如果一兩次完不成目標(biāo)，就要調(diào)整思路；連續(xù)完不成，就要調(diào)整人，萬達(dá)事業(yè)從不等人。

故然，互聯(lián)網(wǎng)出身或電商人士過往所處的文化、環(huán)境、氛圍和實體企業(yè)有所不同，難免會出現(xiàn)水土不服現(xiàn)象，在企業(yè)未能完全創(chuàng)造適宜于電商團(tuán)隊成長的環(huán)境時，人才們也應(yīng)該提高自身的適應(yīng)能力，否則，最終的結(jié)果只能是分手。

無論對于企業(yè)還是人才而言，只有內(nèi)部做好準(zhǔn)備并想盡一切辦法保障目標(biāo)的達(dá)成，這樣，萬達(dá)在電商化進(jìn)程和體系化運(yùn)作才有章可循，并得以有效執(zhí)行。

三、電商化：線上下融合

1、O2O系統(tǒng)

⑴ 線上平臺搭建

除了搭建萬匯網(wǎng)和萬匯APP等自有電商平臺外，在社會化媒體如：微信、微博、易信、來往、微米、微視等廣泛部署，建立萬達(dá)與客戶的接觸點和多元化渠道，以便于快捷交互，這些只是電商化所做得基礎(chǔ)，而電商工作剛邁出第一步。

⑵ 線下廣場布局

在萬達(dá)廣場信息化建設(shè)過程中，通過布點免費(fèi)Wi-Fi、室內(nèi)導(dǎo)航、客流監(jiān)測等，從細(xì)節(jié)入手，深挖并動態(tài)性掌握廣場內(nèi)業(yè)態(tài)資源和客戶潛力。實際中，運(yùn)營團(tuán)隊應(yīng)該聯(lián)合內(nèi)外部商業(yè)資源，多角度高頻次舉辦常規(guī)促銷、團(tuán)購、新品、會員等各類活動，吸引周邊客戶到場體驗和消費(fèi)。

⑶ 線上線下交互

線上為萬達(dá)和客戶之間隨時隨地交互提供了便捷保障，而餐飲、KTV、電影院等線下生活類商戶（除了實物商品外）的實地體驗，是線上電商無法替代的。

萬達(dá)O2O模式應(yīng)注意線上和線下的交互和平衡發(fā)展，基于業(yè)態(tài)形式的不同，客戶會根據(jù)自身的需求，靈活快捷自主地選擇線上還是線下。

2、大會員系統(tǒng)

多年以來，通過筆者做哇點項目對于通用積分研究和實戰(zhàn)的經(jīng)驗判斷，萬達(dá)以通用積分聯(lián)盟形式，聚合線下和線上商業(yè)資源，以互動、消費(fèi)方式贈送積分，并可兌換各種商品、禮品或卡券，萬達(dá)構(gòu)建通路之并不代表會員由于通用積分的存在就可以存活，期間，不免會遇到例如商戶積極性、客戶活躍度、積分兌換率等諸多困惑。

另外，萬達(dá)如何跨區(qū)體系內(nèi)積分貫通、外聯(lián)內(nèi)接，拓展新會員，留住老客戶，提高客戶體驗，用戶習(xí)慣，增強(qiáng)會員粘性等需要一系列課題研究、市場驗證，萬達(dá)通用積分聯(lián)盟還有很長的路要走。

在O2O進(jìn)一步深化落地時，萬達(dá)應(yīng)該協(xié)調(diào)市場和運(yùn)營團(tuán)隊以及諸多商戶，切實用好無線WIFI、POS機(jī)、二維碼、人眼識別等終端設(shè)備和接口技術(shù)，快速建立萬達(dá)會員體系，為客戶大數(shù)據(jù)建立提供必要性支持。

3、大數(shù)據(jù)系統(tǒng)

現(xiàn)今，客戶數(shù)據(jù)對于企業(yè)生存發(fā)展和未來競爭起到至關(guān)重要的作用。萬達(dá)廣場和電商（PC端和手機(jī)端）正是為電商創(chuàng)造了客戶數(shù)據(jù)搜集的絕佳條件。通過線上和線下不同渠道，聚合搜集并留存會員資料、消費(fèi)頻次、金額、喜好、周期等數(shù)據(jù)，力求通過分析掌握客戶全景圖。

根據(jù)數(shù)據(jù)的分析和研究，萬達(dá)更有針對性地來開展市場、會員和招商活動。

四、快速啟動客戶能量體系

萬達(dá)電商團(tuán)隊的變動不應(yīng)該影響萬達(dá)電商化改造的整體戰(zhàn)略和規(guī)劃落實，兩次大的變動，對于萬達(dá)難免會有一定的影響。隨著線上平臺的不斷完善和線下渠道的信息化建設(shè)的同時，在非電商部門中，同樣，萬達(dá)應(yīng)該不斷地灌輸用戶思維和數(shù)據(jù)思維，輔助電商化改造，力求盡快達(dá)到體系化運(yùn)作。

萬達(dá)應(yīng)遵循客戶中心化，在增強(qiáng)企業(yè)軟實力的同時，借助電商屬性和優(yōu)勢激活單個客戶能量體，借口碑力量擴(kuò)散傳播，不斷傳遞品牌印象，合理營造客戶預(yù)期，實現(xiàn)良好的客戶體驗，進(jìn)而引發(fā)客群能量體系的規(guī)?；磻?yīng)，萬達(dá)電商可為！