四、營銷競爭戰(zhàn)略系統(tǒng)論核心環(huán)——差異化價值

快消品營銷競爭戰(zhàn)略專家、新品動銷推廣實戰(zhàn)專家、企業(yè)獨立營銷顧問和咨詢式營銷培訓(xùn)師高繼中老師認為，營銷競爭戰(zhàn)略系統(tǒng)論的核心環(huán)是為品類尋找一個差異化價值。動銷的原始驅(qū)動力來源于消費者需求，在現(xiàn)實的競爭環(huán)境下，以認知為前提，洞察需求，從需求和競爭角度上給消費者一個差異化價值來滿足需求。這里所說的差異化性不局限于事實上的差異化，還指的是認知上的差異化。產(chǎn)品就是這個差異化價值的載體，品牌則是其指代。

邁克爾·波特在論述戰(zhàn)略時也指出，競爭戰(zhàn)略的首要條件就是為品牌尋找一個差異化的價值取向，這個價值取向具備了選擇消費者并以獨特的方式滿足了消費者某種需求的能力。差異化價值能為品牌的發(fā)展帶來跨越式地提升。六個核桃、五谷道場、農(nóng)夫山泉等品牌就是典型的代表。

六個核桃是差異化價值創(chuàng)造營銷奇跡的典型代表。六個核桃在養(yǎng)元的生存階段采取的是追隨策略，是植物蛋白飲料的追隨者和參與者，這是營銷競爭戰(zhàn)略的階段性所決定的。養(yǎng)元企業(yè)在逐漸走出生存期的時候，通過對六個核桃產(chǎn)品自身屬性以及消費者需求的洞察和解讀，對六個核桃重新塑造了差異化價值，將六個核桃從風(fēng)味型植物蛋白飲料系列中分化出來，重新定義為類功能“健腦”飲料，從而開創(chuàng)了新品類，成為新游戲規(guī)則的制定者。六個核桃也從2008年銷售額3億多元躍升到2010年銷售額15億元，并在短短幾年內(nèi)成為飲料行業(yè)百億俱樂部成員。

五谷道場是差異化價值創(chuàng)造奇跡又一典型代表。五谷道場提出了“非油炸”這樣一個差異化價值，打破了方便面按口味劃分的游戲規(guī)則，以“油炸和非油炸”重新定義方便面。使得五谷道場在康師傅、今麥郎、白象和統(tǒng)一四大巨頭的夾縫里脫穎而出。

農(nóng)夫山泉以一個搬運工的身份將水劃分為工業(yè)凈化水和天然水，借助這種差異化價值從一個初生牛犢躋身于“大老虎”行列。

差異化價值是營銷競爭戰(zhàn)略系統(tǒng)論的核心DNA，這一DNA信息將會逐級注入到其他戰(zhàn)略四環(huán)中，通過其他戰(zhàn)略四環(huán)地驅(qū)動，最終將品牌差異化價值注入到消費者的心智中。這是一個差異化價值復(fù)制的過程，復(fù)制得越充分，動銷得越徹底。

五、營銷競爭戰(zhàn)略系統(tǒng)論第二環(huán)——產(chǎn)品戰(zhàn)略

差異化價值作為營銷競爭戰(zhàn)略系統(tǒng)論的核心環(huán)，關(guān)注的是企業(yè)的外部即消費者層面，這樣一種由外而內(nèi)的市場導(dǎo)向是非常正確的。但差異化價值取之于消費者最終還必須用之于消費者，即差異化價值的落地過程，這一過程就是企業(yè)內(nèi)部的營銷運營，是由內(nèi)而外的過程。差異化價值落地過程的首要一環(huán)就是產(chǎn)品戰(zhàn)略。

產(chǎn)品戰(zhàn)略是企業(yè)對其所生產(chǎn)與經(jīng)營的產(chǎn)品進行的全局性謀劃。具有差異化價值基因的產(chǎn)品開發(fā)方向只是產(chǎn)品戰(zhàn)略的一個原則之一而不是全部，產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略管理才是企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略的重中之重。通過產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略管理解決產(chǎn)品的發(fā)展方向、產(chǎn)品線規(guī)劃、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品延伸范圍等全局性的問題。產(chǎn)品是企業(yè)產(chǎn)生利潤的源泉，但當(dāng)某一產(chǎn)品發(fā)展進入規(guī)模和利潤的瓶頸期時，企業(yè)就需要考慮該怎樣進行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、重新規(guī)劃產(chǎn)品線或進行產(chǎn)品延伸來尋求破局突圍。

產(chǎn)品的發(fā)展規(guī)劃是市場部門的重要課題。產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃必須以消費者為導(dǎo)向，擯棄理論上的教條主義。比如，食品口味的多樣化是消費者選擇的需要，單薄的產(chǎn)品線和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)連渠道商都會拒絕?？祹煾凳羌t燒牛肉面的代表，如果康師傅只生產(chǎn)紅燒牛肉面，它不可能有今天的規(guī)模和利潤。

經(jīng)常用腦的人群是一個非常廣泛的人群，因此，六個核桃在產(chǎn)品戰(zhàn)略上并不堅持單一的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，而是分別開發(fā)了兒童成長型、磷脂加強型、精品型、木糖醇型和香純型，以滿足不同消費人群的次級價值和口味的需求。

六、營銷競爭戰(zhàn)略系統(tǒng)論第三環(huán)——價格戰(zhàn)略

快消品營銷競爭戰(zhàn)略專家、新品動銷推廣實戰(zhàn)專家、企業(yè)獨立營銷顧問和咨詢式營銷培訓(xùn)師高繼中老師認為，在營銷競爭戰(zhàn)略系統(tǒng)的五環(huán)中，其他四環(huán)都是“花錢”的角色，唯有價格這一環(huán)是“掙錢”的角色。價格戰(zhàn)略是營銷競爭戰(zhàn)略系統(tǒng)中的重要一環(huán)，它不是一道由加減乘除得來的數(shù)學(xué)公式，而是產(chǎn)品參與市場競爭的犀利武器。價格定對了，滿盤皆活；價格定錯了，滿盤皆輸。

價格競爭戰(zhàn)略的重點是知己知彼和掌握主動，避免惡性價格競爭。決定價格戰(zhàn)略的因素通常有產(chǎn)品成本、營銷成本、競爭導(dǎo)向、渠道態(tài)度、消費者態(tài)度等多種因素構(gòu)成。

價格戰(zhàn)略由價位和價盤兩部分策略構(gòu)成，價位即產(chǎn)品的價格定位及零售價確立，價盤則是產(chǎn)品價格體系的設(shè)計。

價格定位是決定產(chǎn)品零售價進而決定產(chǎn)品競爭力的先鋒策略。產(chǎn)品生態(tài)圈往往都會有一個高、中、低端的價格帶，價格定位就是確立自己的品牌占據(jù)哪一類價格帶。做出這樣一個判斷一定要胸懷全局，從品類價值對應(yīng)的價格帶、擬進入渠道、企業(yè)自身資源、主要競爭對手、乃至價格體系設(shè)計推演等多維度考慮。

價格定位確立后還必須樹立價格標(biāo)桿，價格標(biāo)桿就是主要競爭對手的價格，參考價格標(biāo)桿設(shè)計更精準(zhǔn)的零售價。

價格定位及零售價確立后，緊接著進行的就是價盤即價格體系的設(shè)計。價格體系是渠道的常態(tài)驅(qū)動力，是產(chǎn)品動銷尤其是渠道推廣的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。以動銷為目的，通過對渠道模式（長度、寬度、深度）的設(shè)計，設(shè)定產(chǎn)品的出廠價（到岸價）、分銷價、二批價、售點供貨價、售點零售價。產(chǎn)品價格體系設(shè)計必須遵照市場導(dǎo)向，由外而內(nèi)，先確定零售價，再倒推出各級價格體系。即“零售價——渠道價格體系——出廠價（到岸價）”，而非“成本價——出廠價——渠道價格體系——零售價”。確立零售價格后，根據(jù)設(shè)定的渠道商較為滿意的利潤率才能推導(dǎo)出合理的結(jié)算價。滿意的利潤率參考標(biāo)準(zhǔn)往往是競爭對手，當(dāng)然也與自身的品牌力戚戚相關(guān)。

渠道驅(qū)動力是新品能否被渠道推動的重要保證，渠道驅(qū)動力越大越有利于產(chǎn)品分銷，但渠道驅(qū)動力并非越大越好，市場不僅僅是由渠道構(gòu)成，消費者、競爭對手等各環(huán)節(jié)的利益也需要通過價格體系的設(shè)計來平衡。價格體系的設(shè)計往往需要在公司贏利、經(jīng)銷商合理毛利、零售商更愿意賣（即比相應(yīng)競品贏利高）、零售價競爭力之間尋找平衡點。

七、營銷競爭戰(zhàn)略系統(tǒng)論第四環(huán)——渠道戰(zhàn)略

渠道戰(zhàn)略對于降低企業(yè)成本和提高企業(yè)競爭力具有重要意義。隨著市場發(fā)展進入新階段，企業(yè)的營銷渠道也在不斷發(fā)生新的變革，企業(yè)營銷渠道的選擇將直接影響到其他的營銷決策，如產(chǎn)品的定價。渠道戰(zhàn)略的設(shè)計通常從渠道的長度、寬度和深度著手。渠道長度即產(chǎn)品從出廠到達終端，最后賣給消費者的銷售環(huán)節(jié)；渠道寬度就是在同一市場區(qū)域，選擇終端的類型；而渠道深度則是在一個行政區(qū)劃內(nèi)，將基本經(jīng)銷商單元設(shè)計在省一級、地級市一級、或縣級、鄉(xiāng)鎮(zhèn)級。

渠道長度的設(shè)計應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品的分銷覆蓋率要求以及分銷商對銷售網(wǎng)點的覆蓋能力而定。對于流通型產(chǎn)品來說，產(chǎn)品的分銷覆蓋率和便利性很重要，渠道長度的設(shè)計要充分考慮到二批這一環(huán)節(jié)，即廠家——經(jīng)銷商——二批商——零售商，以保證產(chǎn)品分銷的無縫隙覆蓋；而對于終端型產(chǎn)品來說，網(wǎng)點質(zhì)量比覆蓋率更重要，便利性也不是購物首選，經(jīng)銷商完全有能力實現(xiàn)產(chǎn)品的分銷覆蓋，渠道的設(shè)計可以考慮取消二批這一環(huán)節(jié)，以保證渠道利潤的豐厚。

渠道寬度設(shè)計即是對渠道零售業(yè)態(tài)類型的選擇，是向鋪市要銷量的重要手段，決定渠道寬度設(shè)計的重要因素是消費者的購買方式和行為。當(dāng)然，產(chǎn)品屬性、經(jīng)銷商渠道能力、企業(yè)自身資源狀況等也是影響渠道寬度設(shè)計的重要因素。

比如，兒童購買休閑小零食通常會在社區(qū)小超市，校園店，在渠道寬度設(shè)計就需要考慮CVS渠道和流通渠道。對六個核桃來說，不管是節(jié)日購買還是日常消費，箱貨都是消費者購買的主要單位，消費者的這種購買方式和行為，要求在渠道寬度設(shè)計上既要考慮KA賣場，又要考慮CVS，還要考慮流通渠道。

渠道深度的設(shè)計在盡可能的情況下應(yīng)向扁平化方向發(fā)展。扁平化的渠道結(jié)構(gòu)不僅能使渠道成員獲得更可觀的利潤率，提高其經(jīng)營的積極性，而且有助于拓展更多的網(wǎng)點數(shù)量，提升產(chǎn)品的分銷覆蓋率，有效地促進了產(chǎn)品的銷售量，還可以提高企業(yè)對渠道的控制力。

六個核桃在渠道戰(zhàn)略的設(shè)計上非常注重深度的拓展，營銷的重點已深入到縣鄉(xiāng)一級，將縣、鄉(xiāng)級市場作為戰(zhàn)略市場，穩(wěn)扎穩(wěn)打精耕細作，打造出一批樣板市場，再進行營銷模式的滾動復(fù)制，連點成面最終形成大范圍市場優(yōu)勢。

八、營銷競爭戰(zhàn)略系統(tǒng)論第五環(huán)——推廣戰(zhàn)略

快消品營銷競爭戰(zhàn)略專家、新品動銷推廣實戰(zhàn)專家、企業(yè)獨立營銷顧問和咨詢式營銷培訓(xùn)師高繼中老師認為，推廣戰(zhàn)略是指導(dǎo)消費者促銷推廣的價值靈魂，消費者促銷推廣有很多創(chuàng)新的內(nèi)容和形式，但必須始終在堅守推廣戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上來推進實施。構(gòu)成推廣戰(zhàn)略的三大核心策略分別：差異化價值的構(gòu)建、視覺符號的形成和有效的傳播溝通。

1、差異化價值的構(gòu)建

消費者因為產(chǎn)品價值而購買產(chǎn)品，價格僅僅是反映其愿意為價值而付出的成本而已。差異化價值是所有推廣動作的核彈頭，沒有這樣一顆核彈頭，推廣行動就不能夠銳利，品牌也不會有積累。推廣行動很大程度上就是在消費者心智中復(fù)制這一差異化價值而已。

2、視覺符號的形成

差異化價值不僅體現(xiàn)在語言的傳播上，當(dāng)消費者能夠?qū)⑵放婆c其差異化價值聯(lián)系在一起時，最便捷的傳播形式將不再是品牌和其價值溝通語，更高的傳播境界是通過視覺符號就能知道其品牌指代，進而明白其差異化價值。

加多寶與王老吉在爭奪“怕上火，喝×××”這一品牌定位語的同時，也不惜余力地爭奪“紅罐”這一產(chǎn)品包裝設(shè)計的知識產(chǎn)權(quán)，因為“紅罐”已成為品牌的視覺符號，看到這一“紅罐”包裝，就能準(zhǔn)確地知道其代表的品牌，就能聯(lián)想到“預(yù)防上火”這一品牌價值。如果當(dāng)初加多寶不抓住“紅罐”這一視覺符號，在不能提及王老吉品牌名稱的情況下就很難成功地實施加多寶改名策略，就很難實現(xiàn)消費者認知的置換，加多寶的“換頭術(shù)”就不可能成功。

3、有效的傳播溝通

品牌的傳播溝通不是比誰的廣告投放量大，不是比品牌知名度，有些品牌打了十幾億元的廣告，獲得了廣泛的知名度仍然對銷售的促進效果不佳，原因在于品牌雖然傳播了但沒有做到品牌與消費者有效的溝通。有效的傳播溝通必須具備三個條件，一是品牌與消費者保持高的接觸和黏合度，品牌信息不僅需要曝光，更重要的是接觸；二是提高產(chǎn)品實物與消費者的接觸度，并盡可能獲得體驗；三是品牌或產(chǎn)品的價值信息以及視覺符號形象能被消費者獲知和理解，并在心智中留下劃痕。

因此，推廣所需的工具——廣告、公關(guān)、促銷活動的選擇和實施都必須圍繞著“有效傳播溝通”這一原則來進行，達到傳播的有效性。

六個核桃在全國投放的廣告量并不大，100億的銷售規(guī)模只有3個多億的廣告，即3%的廣告費率。這在快消品行業(yè)是非常罕見的，但因為其核心的品牌價值被消費者深度理解和認知，達到了“有效傳播溝通”這一效果，所以有力地促進了銷售。

在傳播渠道的選擇上，盡管現(xiàn)在網(wǎng)媒崛起，但電視還是不可替代的主流媒體，因此，六個核桃以央視及重點市場的衛(wèi)星電視為核心傳播渠道，持續(xù)進行品類教育和品牌影響。電視廣告作為重要的營銷手段，其職能是精準(zhǔn)傳播營銷信息，創(chuàng)意必須讓位于營銷信息的精準(zhǔn)表達，因此，六個核桃的廣告一切圍繞著信息的精準(zhǔn)表達展開。在進行有益大腦的的品類價值傳導(dǎo)時，鎖定用腦典型人群學(xué)生，進行“辛苦的復(fù)習(xí)，緊張的考試”情景狀態(tài)表現(xiàn)，強化潛在顧客對“用腦”狀態(tài)的關(guān)注，喚起他們對健腦益腦的需求，從而讓“經(jīng)常用腦，多喝六個核桃”的溝通口號轉(zhuǎn)化為消費驅(qū)動。

九、營銷運營“三攻和三要”的兩大關(guān)鍵要素

快消品營銷競爭戰(zhàn)略專家、新品動銷推廣實戰(zhàn)專家、企業(yè)獨立營銷顧問和咨詢式營銷培訓(xùn)師高繼中老師認為，營銷競爭戰(zhàn)略系統(tǒng)論的戰(zhàn)略五環(huán)僅僅是從方法論的角度上探討品牌應(yīng)該如何展開市場競爭，實施這一五環(huán)戰(zhàn)略還必須從營銷運營即“三攻和三要”的角度上考慮如何推進以及控制,兩大關(guān)鍵要素就是節(jié)奏的推進和成本、效率、風(fēng)險的控制。

1、推進節(jié)奏。

營銷競爭戰(zhàn)略推進的節(jié)奏有兩部分構(gòu)成，一是內(nèi)部運營節(jié)奏，二是競爭導(dǎo)向節(jié)奏。

產(chǎn)品從創(chuàng)意開始到產(chǎn)品的開發(fā)生產(chǎn)、價格體系設(shè)計、渠道設(shè)計與建設(shè)、消費者推廣，這一系列過程在時間（季節(jié)、節(jié)點、波段）和空間（區(qū)域布局）上的推進，構(gòu)成了內(nèi)部運營節(jié)奏。內(nèi)部運營節(jié)奏的關(guān)鍵點是步調(diào)上協(xié)調(diào)一致，做好這一點必須有一個周密的時間進度推進表，在這項推進表里要清晰地計算出每一個環(huán)節(jié)的進度，不同運營環(huán)節(jié)在什么時間節(jié)點上進行配合和對接。

針對競爭對手進行特定地打擊措施則構(gòu)成了競爭導(dǎo)向的節(jié)奏，目的是削弱競爭對手在某一方面的影響。這一節(jié)奏可能是提前規(guī)劃的，也可能是臨時性的舉措。2012年康師傅“排擠門”事件，就是康師傅展開針對統(tǒng)一的渠道進行封殺性打擊。很多酒業(yè)產(chǎn)品在餐飲渠道的排他性協(xié)議也是競爭導(dǎo)向的推進節(jié)奏。

海飛絲應(yīng)對清揚的挑戰(zhàn)時，就是典型的競爭導(dǎo)向的節(jié)奏，清揚上市伊始，海飛絲即通過大力度的終端促銷對其展開了封殺，海飛絲洗發(fā)水買400ml送200ml的買贈促銷目的就是旨在在終端賣場對清揚進行攔截，阻礙消費者體驗清揚產(chǎn)品，阻礙消費者建立清揚品牌的使用習(xí)慣。這一舉措嚴重地打擊了清揚，使得清揚上市很長一段時間銷售慘淡。

2、成本、效率、風(fēng)險控制

企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險有很多種，這里只談來自于不當(dāng)?shù)臓I銷競爭戰(zhàn)略所帶來的風(fēng)險。企業(yè)經(jīng)營的終極目的是盈利，無論營銷競爭戰(zhàn)略對動銷產(chǎn)生多么積極地影響，如果是以企業(yè)持續(xù)虧損為代價，那就絕不是一個好的營銷競爭戰(zhàn)略。因此，在營銷運營過程中一定要做好風(fēng)險控制，防止企業(yè)因持續(xù)的負利率導(dǎo)致經(jīng)營危機乃至生存危機，尤其是對于中小企業(yè)來說，只有在生存中求發(fā)展才是最靠譜的選擇。

做好風(fēng)險控制的關(guān)鍵是要緊抓成本控制和提升運營效率。成本控制需要從成本總量和費效比兩個方面進行控制，前者通常適用于新產(chǎn)品，后者通常適用于老產(chǎn)品。成本總量是指在不考慮產(chǎn)出的情況下投入的營銷總體費用。營銷競爭戰(zhàn)略的實施推進需要進行前置性投入，尤其是新品，市場的培育需要一定的時間，這段時間需要硬性的資源投入?yún)s不能保證產(chǎn)出，需要用成本總量進行控制，這個成本總量一定是在企業(yè)可控的風(fēng)險范圍內(nèi)，即便是虧了，也不會對企業(yè)的正常經(jīng)營和生存構(gòu)成重大影響。費效比則是一個安全的風(fēng)險控制方法，更適用于老產(chǎn)品。

運營效率的提升也是間接地降低成本控制風(fēng)險的舉措。提升營銷運營效率需從組織架構(gòu)和人員配置角度入手。組織結(jié)構(gòu)決定了公司整體運作效率，決定了公司內(nèi)部交易成本，決定了管理成本，決定了組織運作風(fēng)險。一個好的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)是職責(zé)清晰、權(quán)責(zé)利高度匹配，組織內(nèi)部高效協(xié)同、溝通順暢、分工合理、結(jié)構(gòu)穩(wěn)定、反應(yīng)快速，效率與柔性兼得。

作為營銷研究者，我們經(jīng)?？梢园l(fā)現(xiàn)這樣一個現(xiàn)象，某品牌入市時轟轟烈烈，但不到半年時間就銷聲匿跡，從此不見影蹤，而有些品牌一直不溫不火，但幾年十幾年下來，當(dāng)你逛超市，發(fā)現(xiàn)它仍然陳列在貨架的某一角落，頑強地活著。這就是兩種典型的企業(yè)運營思路帶來的不同結(jié)果，前者為成功背水一戰(zhàn)而忽略了對成本和風(fēng)險地控制導(dǎo)致企業(yè)倒閉，而后者注重控制風(fēng)險的穩(wěn)健發(fā)展最終反而存活下來。有時，對于一些品牌來說，活下去就是一種勝利，發(fā)展只有在活著的基礎(chǔ)上。

營銷競爭戰(zhàn)略的系統(tǒng)論告訴我們，縱觀全局才能一覽眾山小，才不至于“橫看成嶺側(cè)成峰”，才能在全局的高度上取得營銷競爭的勝利。