企業(yè)如何才能做好PMC的運作控制工作

　　管理方案-邦思顧問團隊整理

　　PMC的含義是“產品物料控制”，要想做好PMC工作，就要從“產品的下單開始一直到合格產品的發(fā)貨為止”，中間的每個環(huán)節(jié)都需要進行控制；即供產銷控制。那么對于一個工廠、特別是尚未有PMC部門的工廠來說，如何進行控制？控制的突破口在哪里？這些：對于一個沒有PMC控制部門的企業(yè)來講：都是擺在面前的一個最大難題！對一個尚沒有PMC部門的工廠來說：談談如何開展供產銷的控制工作。

　　一、 做好基礎數(shù)據的收集工作：基礎數(shù)據的收集工作是基礎。

　　1、 做好車間機器產能的數(shù)據收集工作：

　　產能，就是在物料不缺，人員不缺，工人操作熟練程度一般化、車間生產機器性能良好的情況下：一臺機器一天8小時的產量；通過一臺機器一天8小時內的產量，來計算出在一天內：一個車間一個工序總共能生產出多少產品的能力。也許有人會問：為什么車間的機器產能是基礎呢？統(tǒng)計產能到底有什么用呢？（1）統(tǒng)計產能是回復客戶交期的最重要依據。

　　一個公司從接到訂單開始，往往都要馬上回復客戶交期，那么我們的生產到底什么時間才能完工?什么時間才能準時的給客戶出貨?這就需要我們的業(yè)務與跟單人員知道車間的產能？知道客戶要求的交貨周期是否大于公司的（采購周期+生產周期）？知道公司接到這樣一個訂單后，訂單的完成需要多長時間？車間正在生產的占機率有多少？車間還有多少機器能夠安排此訂單？所以：準確的車間產能方便公司業(yè)務人員答復給客戶一個準確的交期。

　　（2）統(tǒng)計產能是做好生產計劃的一個必要前提。

　　一個公司的生產安排是否正常有序？最關鍵的在于生產計劃是否切實可行！而只有依照車間產能做出的生產計劃，才能使計劃具有真正的指導意義！才能使計劃人員預測到一個訂單到底該不該完成？什么時間完成？做到心中一目了然。

　　那么：到底做好產能數(shù)據的統(tǒng)計，需要注意哪些方面呢？

　　第一：統(tǒng)計產能要嚴禁憑車間人員的經驗總結：有經驗的車間人員往往會根椐以往的生產經驗給我們說出：某一類產品一個工作日能生產多少產品、另一類產品一天8小時能出多少產量等情況；這樣提供出的產能數(shù)據要嚴格杜絕。

　　2、做好物料采購周期的收集工作：

　　采購周期：指從公司采購部正式下采購訂單開始到供應商送貨到公司為止中間所經歷的時間，采購周期一般以“天”為單位，但最好是精確到“小時”或“半天”。為什么采購周期是另外一個重要的基礎數(shù)據呢？眾所周知：原材料能否適時、適量的到貨是決定一個車間產量高低的重要依據。有的公司車間機臺饑一頓、飽一頓：一方面材料倉物料爆滿，另一方面車間停工待料。這個最重要的原因就是：沒有把采購周期掐死。一個企業(yè)原材料的采購周期不管是短也好、長也好；不管是2天也好，20天也好；最關鍵的是：采購員要把采購周期掐死。要通過與供應商商榷，把供應商每一款物料的送貨周期都要固化在采購合同中，讓供應商對自己物料的送貨周期做出承諾；供應商備庫存也好，接到單后才開始生產也罷，供應商要對自己的物料做出送貨周期的承諾。違反了此承諾，不管你是什么原因，一律都要以合同為法律依據，該罰就罰、該如何考核就如何考核。這個工作最重要的是：要做好采購部門人員的培訓，嚴禁杜絕采購部門人員幫供應商說話的心態(tài)。邦思顧問團隊在輔導某個項目時：到采購部統(tǒng)計原材料的供貨周期，發(fā)現(xiàn)常用的原材料采購周期都是5天，但通過到倉庫查單據，一個采購單的到貨竟然達到了27天的時間；問采購部經理是何原因？答案卻是：本來5天就可以送到貨了，可是棉紡廠停電了3天，又去集體旅游了3天，柴油漲價送貨車在路上又加不到油等等替供應商說話。我想：采購經理都已經是這樣的縱容供應商。采購周期還談何固化？當然：最關鍵的是：你采購周期可以27天，如果真的27天的話，物控員可以控制動態(tài)安全庫存確保車間不等料。但不要有原因就天數(shù)多一些，否則就天數(shù)少一些。做物控工作最忌悔變來變去不能固化的采購周期。

　　3、 設計開發(fā)部門要做好產品的“物料清單（BOM）”工作

　　物料清單：就是一種規(guī)格產品的構成部位清單。物料清單是基礎工作中的重中之重，是物控員做好物料分解的依據，也是生產車間做好產品的重要依據。也許有的人會問：物料清單到底分解到哪一步為止才算一個真正的物料清單呢？比如摩托車來說吧：一個摩托車如果分解到最后，物料零部件實際不下1000個，但是對于這個公司來說，一個摩托車的物料清單卻只做到了233個料件。為什么呢？因為做物料清單要把握的最關鍵一點就是：要以“采購件和生產件”為最小單位。什么意思呢？以一個簡單的圓珠筆為例：一個圓珠筆做分解后有筆帽、筆桿、筆尖、筆筒、筆墨水五個部分組成。做為一個圓珠筆生產廠：如果這個工廠只進行圓珠筆組裝：筆帽、筆桿、筆尖、筆筒、筆墨水都是由采購部采購的，則圓珠筆的物料清單就是：筆帽、筆桿、筆尖、筆筒、筆墨水。但是如果采購部采購回來的是筆帽、筆桿、筆芯（供應商己把筆尖、筆筒、筆墨水做成了筆芯）或者是工廠也生產筆芯（通過半成品車間的加工己經把筆尖、筆筒、筆墨水做成了筆芯），則圓珠筆的物料清單就是：筆帽、筆桿、筆芯。也就是說：物料清單要以“采購件和生產件”為最小單位。

　　4、購部要與供應商統(tǒng)計好每個規(guī)格物料的“最低送貨量”這個指標。

　　這個指標對于訂單小、原料每次用量少、又不想做原料庫存的企業(yè)來說，尤其重要。因為不做好這個指標的統(tǒng)計，稍不留神就會出現(xiàn)停工待料的情況出現(xiàn)。大家都知道：每個公司的原料供應商距離遠近不同，送貨或取貨的方式也不同。對于一個訂單量小的企業(yè)：想在客戶下訂單后才做采購，又不想做原料庫存，這是每一個工廠都夢寐以求的愿望。但是：當一個原料用量很小的采購訂單下到供應商那里后，供應商往往會考慮到自己的生產成本和送貨成本來決定是否一次性送貨。特別對于非大眾化、比較特殊規(guī)格的物料，供應商往往也不備庫存，投入生產一次也是小心翼翼，送貨成本更是他考慮的首要條件；當你下一個這樣很小量單的時候，供應商就往往出現(xiàn)只接單暫不送貨的情況，等這個規(guī)格的物料你連續(xù)下單兩次或兩次以上了，才會姍姍來遲的把此物料送到工廠。你想：你不停工待料才怪呢？所以：對于這樣的訂單小、原料每次用量少、又不想做原料庫存的公司來說，為了不出現(xiàn)停工待料的情況，一定要與每個供應商簽訂合同，協(xié)商好每款物料的“最低送貨量”。把“最低送貨量”這個指標納入到物控員請購物料的一個考慮范圍內。

　　5、  原料倉要做好每種規(guī)格的原料“一個包裝數(shù)量”的指標統(tǒng)計。

　　這個指標對于使用袋裝、箱裝或其它散式原料的企業(yè)來說，尤其重要。因為對于請購原料的物控員來說，根椐物料需求計劃計算出的原料采購量，也可能是需要把供應商一個包裝拆開的數(shù)量。這時，供應商就會為了方便一袋一袋、一箱一箱的送貨，往往出現(xiàn)多送貨或少送貨的情況，這樣送貨的結果：就會出現(xiàn)要么停工待料、要么倉庫物料積壓太多的結果。所以：對于使用袋裝、箱裝或其它散裝式原料的企業(yè)來說：要想做好PMC的供產銷控制工作，一定要讓倉庫做好“一個包裝的數(shù)量”指標統(tǒng)計交給物控員。

　　6、做好“動態(tài)安全庫存的計算工作”。

　　對于一個“交貨周期<（生產周期+采購周期）”的企業(yè)來說，很多人都知道要想達到給客戶及時交貨、并且公司內部不出現(xiàn)停工待料的情況，就必須在倉庫給常用物料備“安全庫存”。當然，很多人都知道：一種規(guī)格物料的安全庫存=該種規(guī)格物料平均每天需要使用量*該種規(guī)格物料的采購周期。但是對于對于“動態(tài)安全庫存的動態(tài)安全庫存量”的計算，知道的人卻是廖若晨星了?！皠討B(tài)安全庫存”就是指隨著企業(yè)淡旺季的交替，隨著產品訂單數(shù)量和產品規(guī)格的不斷變化，產品所用原料所備的庫存數(shù)量隨之不斷變化的庫存。動態(tài)安全庫存要根椐《統(tǒng)計學原理》知識和《高等數(shù)學線性函數(shù)回歸方程》知識進行計算得出。對于“交貨周期<（生產周期+采購周期）”的企業(yè)來說，為了保證不出現(xiàn)停工待料和物料積壓的情況出現(xiàn)，請您隨時做好物料的動態(tài)安全庫存：把物料倉庫變成一條及時流進又及時流出的“流動的河流”，而不是通過靜態(tài)庫存的方法，把物料倉庫變成一個“大水庫”。