績效管理公認為是“世界性”難題，在咨詢需求中80%的客戶都會做績效管理模塊，在推行過程中，碰到最多疑問的也是績效管理，今天在此交流第一個難點——部門的業(yè)績與部門經(jīng)理的業(yè)績是否等同？

我們一直認為部門的業(yè)績等同于部門經(jīng)理的業(yè)績，客戶也認可這種觀點，很多管理學者也這么認為，因此也就讓這種觀點伴隨了幾年。但最近在回訪客戶時，發(fā)現(xiàn)這樣等同存在不合理的成份。

該公司新提拔了一位業(yè)務員任銷售部經(jīng)理，當年的銷售額、回款額、毛利潤完成的很好，績效評價結果理所當然為A（優(yōu)秀）?？墒谴汗?jié)一過，人力資源部就收到了三位老業(yè)務員的辭職信，通過訪談了解到他們不是對年終獎不滿，也不是抱怨工資低，而是對銷售部經(jīng)理有怨言，認為他太自以為是，不尊重下屬。暫且不去理論該銷售部經(jīng)理是否該撤職還是留任，人力資源部經(jīng)理對我們提出了一個疑問，上年度銷售部經(jīng)理考核為A是否準確？

初一看認為是部門的績效指標設置有問題，應該加上“員工流失率”“員工抱怨次數(shù)”等指標，但再仔細琢磨，“員工流失率”“員工抱怨次數(shù)”可以考核銷售部經(jīng)理，而不能作為部門指標，因為部門的考核結果與員工的薪酬掛鉤，員工會提出疑問“我們怎么努力也不能夠?qū)Α畣T工離職率’產(chǎn)生影響，別人要離職也不是我們所能左右的”。通過個案往深度思考，得出一個結論：評估一個經(jīng)理的績效，除了評估整個團隊的績效外（我們定義為部門績效），還要評估其個人績效（只考核經(jīng)理自己能夠掌控的績效指標，定義為組織建設績效）。個人績效部分指他對部屬做了哪些事？是不是任用了稱職的新人？他對員工進行了哪些培訓？……

基于這種思路，在考核操作過程中，需要注意三點：

第一，設計考核指標。在設計部門考核指標，一定要思考哪些指指標是團隊成員可以一起支撐努力完成的，哪些指標只能由部門經(jīng)理自己完成的。舉例：某公司生產(chǎn)部KPI

員工流失率與關鍵職位人才培養(yǎng)計劃完成率兩個指標可以用于考核生產(chǎn)部經(jīng)理。

第二，部門經(jīng)理的考核結果。部門經(jīng)理的績效由部門績效和組織建設績效組成，兩者的權重可以靈活配比，可以是50：50，也可是90：10等等，關鍵看公司對該部門要求的側重點。如果公司處于創(chuàng)業(yè)階段，更注重經(jīng)理人的結果性產(chǎn)出，則部門績效占權重高一些，如果公司處于成熟階段，注重后備人才的培養(yǎng)與文化氛圍的營造、制度的完善等，則組織建設的權重高一些。

第三，考核結果運用于薪酬。員工的薪酬除了與自己的績效掛鉤外，還應與部門績效掛鉤（不是與部門經(jīng)理的績效掛鉤），這樣有利于團隊建設，促使團隊成員共同努力支撐部門業(yè)績的完成。

有些人可能會提出不同的看法，認為“員工流失率”、“人才培養(yǎng)計劃完成率”等指標就是公司對該部門的要求，無須分開考核（也就是說對員工的培養(yǎng)、任用等都是公司部門的要求，都列入部門考核），這樣理解也有道理，但是在運用考核結果時會碰到麻煩，需要區(qū)分哪些指標與員工業(yè)績掛鉤，哪些指標不與員工業(yè)績掛鉤，如何掛鉤等等一系列問題不好解決。

以上僅為一家之言，權當參考。