其一，“胡蘿卜+大棒”等同于績(jī)效管理。在實(shí)際工作中，管理者往往將考核獎(jiǎng)罰等同于績(jī)效管理，導(dǎo)致只關(guān)注考核的結(jié)果，忽視管理的過(guò)程，不重視通過(guò)精細(xì)化的流程管理和標(biāo)準(zhǔn)化的規(guī)范操作實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)，導(dǎo)致行為短視。

    其二，目標(biāo)與指標(biāo)“南轅北轍”?？?jī)效考核目標(biāo)與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)應(yīng)該是一致的。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不明確，目標(biāo)不清晰，就無(wú)法將其合理地分解為更具體和細(xì)化的考核目標(biāo)，或者在目標(biāo)分解的過(guò)程中由于能力或者技術(shù)的問(wèn)題，不能保持目標(biāo)的一致性，導(dǎo)致績(jī)效管理南轅北轍。

    其三，“拔苗助長(zhǎng)”挫傷積極性?？茖W(xué)客觀的績(jī)效目標(biāo)是績(jī)效管理的基礎(chǔ)，有些管理者在制定目標(biāo)的過(guò)程中往往盲目樂(lè)觀，不結(jié)合企業(yè)實(shí)際發(fā)展現(xiàn)狀，缺乏與員工的溝通，員工心理接受程度低，甚至是消極對(duì)抗，最終目標(biāo)難以達(dá)成。

    其四，“雙刃劍”劍走偏鋒?？?jī)效考核只關(guān)注影響企業(yè)績(jī)效的關(guān)鍵行為和結(jié)果，往往被列入考核的事項(xiàng)才去做，不考核的方面完全不做?？己嗣婷婢愕讲恍?，不考核沒(méi)人做也不行，考核陷入兩難境地，最終導(dǎo)致員工責(zé)任感下降，組織喪失凝聚力。

    其五，“孤掌難鳴”缺乏合力。將績(jī)效管理完全交給人力資源部門，而作為實(shí)際的績(jī)效管理的主體——各級(jí)管理者，不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)并指導(dǎo)員工工作中的問(wèn)題，更談不上幫助其改進(jìn)，等到已成定局，為時(shí)已晚，績(jī)效考核失去作用。

    解痛之道

    我國(guó)傳統(tǒng)中醫(yī)用“望聞問(wèn)切”四診法，全方位了解病人的癥狀和發(fā)病根源，從而對(duì)癥下藥，快速有效地解除患者病痛。面對(duì)企業(yè)績(jī)效管理的復(fù)雜性和系統(tǒng)性，借其基本理念和邏輯關(guān)系，對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行全面的管理診斷，與“治療病痛”有異曲同工之妙。

    望?！?/span>望而知之者，望見(jiàn)其五色，以知其病”，就是通過(guò)觀察表象，推斷內(nèi)在病因。“望”之于績(jī)效管理，就是通過(guò)觀察員工精神狀態(tài)、行為表現(xiàn)和工作業(yè)績(jī)，推斷績(jī)效管理的導(dǎo)向性存在的問(wèn)題與不足。比如，可以通過(guò)觀察生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況、員工精神面貌、現(xiàn)場(chǎng)管理情況，以及組織績(jī)效，避免激勵(lì)手段與企業(yè)戰(zhàn)略、管理目標(biāo)和績(jī)效“南轅北轍”，充分發(fā)揮績(jī)效管理對(duì)員工、管理者和組織的激勵(lì)作用，持續(xù)推進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

    聞。“聞而知之者，聞五音，以別其病”。“聞”之于績(jī)效管理在于通過(guò)聽(tīng)員工的真實(shí)反映，判斷績(jī)效管理對(duì)提高員工、管理者工作積極性和改善個(gè)人、組織績(jī)效有哪些不足和缺陷，據(jù)此改進(jìn)績(jī)效管理的激勵(lì)性。比如，可聽(tīng)聞員工對(duì)績(jī)效考核各個(gè)環(huán)節(jié)，尤其是績(jī)效考核的方式、績(jī)效考核的內(nèi)容、考核周期、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效目標(biāo)等問(wèn)題的反映和接受程度，在“聞”的過(guò)程中既“聞悅耳之音”，也“聞逆耳之言”，更“聞建議之聲”，全面判斷員工對(duì)績(jī)效管理的“接受程度”。

    問(wèn)?！?/span>問(wèn)而知之者，問(wèn)其所欲五味，以知其病所起所在也”?！皢?wèn)”之于績(jī)效管理在于通過(guò)與員工、管理者交流，了解其對(duì)績(jī)效管理體系的認(rèn)知和認(rèn)可程度以及可操作性，為改進(jìn)績(jī)效管理的有效性提供依據(jù)。比如，通過(guò)與員工交流，“問(wèn)不知之事”、“問(wèn)所惑之疑”，真實(shí)了解績(jī)效考核體系各個(gè)環(huán)節(jié)在實(shí)際操作中的可行性和合理性，判斷績(jī)效管理的“可操作性”，以保證績(jī)效考核順利推行。

    切?！?/span>切脈而知之者，診其寸口，視其虛實(shí)，以知其病，病在何臟何腑也”?！扒小敝诳?jī)效管理，就是正視績(jī)效管理存在的實(shí)質(zhì)性問(wèn)題，通過(guò)“切之鑿鑿”得出結(jié)論，從而對(duì)癥，開(kāi)出治療績(jī)效管理之“痛”的良方。比如，通過(guò)“把脈”績(jī)效管理在踐行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和培育核心競(jìng)爭(zhēng)力等方面的實(shí)際效果，系統(tǒng)改進(jìn)績(jī)效管理體系的“可靠性”，使績(jī)效管理的導(dǎo)向和激勵(lì)作用充分發(fā)揮，使之成為企業(yè)戰(zhàn)略落地的有效工具。

    開(kāi)好良方

    傳統(tǒng)中醫(yī)講究辨證施治，對(duì)癥下藥，避免一藥治百病，特別是對(duì)疑難雜癥，往往偏方更有神奇效果。治療績(jī)效管理之“痛”亦是如此，“因人”、“因時(shí)”、“因事”、“因位”不同而開(kāi)具不同良方，治療效果方會(huì)更佳。

因人而異。在績(jī)效管理的過(guò)程中，我們可以依據(jù)“工作能力、工作態(tài)度”將員工進(jìn)行分類管理，依據(jù)各自歸屬的象限采取不同的管理方式和考核辦法。

    對(duì)于A類員工——態(tài)度好、能力強(qiáng)者，績(jī)效管理主要是重在幫其設(shè)定目標(biāo)，如果干涉太多，會(huì)影響其積極性；對(duì)于B類員工一一能力強(qiáng)、態(tài)度差者，KPI設(shè)計(jì)要在考慮結(jié)果的前提下關(guān)注過(guò)程指標(biāo)，促使其端正態(tài)度；對(duì)于C類員工——態(tài)度好、能力弱者，要突出量化績(jī)效指標(biāo)，用具體的目標(biāo)任務(wù)牽引其提高工作能力：對(duì)于D類員工——態(tài)度差、能力弱者，要設(shè)計(jì)遞進(jìn)式指標(biāo)，引領(lǐng)其不斷提高能力和改善態(tài)度，同時(shí)對(duì)負(fù)激勵(lì)措施也要加以利用，尤其避免直接一棍子打死或不管不問(wèn)讓其自生自滅的做法。

    因時(shí)而異。首先，要及時(shí)將員工平時(shí)的工作表現(xiàn)反饋給員工，使得員工的行為不會(huì)偏離績(jī)效目標(biāo)；其次，當(dāng)員工表現(xiàn)優(yōu)秀的時(shí)候給予及時(shí)的表?yè)P(yáng)和鼓勵(lì)，以擴(kuò)大正面行為所帶來(lái)的積極影響，強(qiáng)化員工的積極表現(xiàn)；再次，當(dāng)員工表現(xiàn)不好，沒(méi)有按照計(jì)劃完成工作的時(shí)候，也要真誠(chéng)地提出，幫助其改正和調(diào)整。

    因事而異?？?jī)效重視量化指標(biāo)，但實(shí)踐中一些業(yè)務(wù)往往無(wú)法量化，如技術(shù)創(chuàng)新、研發(fā)等活動(dòng)，因?yàn)榇祟惞ぷ鞯男Ч哂胁豢深A(yù)知性，設(shè)計(jì)量化指標(biāo)進(jìn)行考核經(jīng)常使一些研發(fā)人員收入減少，影響其工作積極性。其實(shí)，對(duì)這類不好量化的績(jī)效指標(biāo)可以增加一些柔性指標(biāo)。比如我們?cè)趯?duì)研發(fā)人員設(shè)計(jì)關(guān)鍵指標(biāo)時(shí)，增加了一些個(gè)人行為、階段進(jìn)度等考核指標(biāo)，解決了因績(jī)效難以測(cè)量而挫傷積極性的棘手問(wèn)題。

    因位而異?？?jī)效考核的真實(shí)性和客觀性的特點(diǎn)決定了考核者必須熟悉被考核者的工作情況和業(yè)績(jī)，所以對(duì)員工的績(jī)效管理和考核一定要由直線管理者負(fù)責(zé)，有些企業(yè)讓人力資源部考核基層員工的作法是“隔靴撓癢”，既脫離實(shí)際，也解決不了績(jī)效差距。

    找好竅門

    美國(guó)績(jī)效管理專家羅卜特-巴克沃給績(jī)效管理下的定義：“績(jī)效管理是一個(gè)持續(xù)交流的過(guò)程，該過(guò)程由員工和其直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來(lái)保證完成，并在協(xié)議中對(duì)未來(lái)工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績(jī)效管理系統(tǒng)中來(lái)?！痹谶@一交流過(guò)程中，考核者與被考核者從績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定開(kāi)始，一直到最后的績(jī)效考評(píng)反饋和改進(jìn)，都必須保持持續(xù)不斷的溝通。對(duì)話溝通是～門學(xué)問(wèn)，掌握一些竅門，其效果會(huì)更好，進(jìn)而幫助我們提升績(jī)效管理的成效。

    注重人本管理，增強(qiáng)針對(duì)性?？?jī)效對(duì)話要對(duì)不同特點(diǎn)的員工進(jìn)行分類管理，依據(jù)其表現(xiàn)的差異采取不同的管理方式和應(yīng)對(duì)措施。比如：對(duì)于A類員工，績(jī)效溝通應(yīng)重點(diǎn)著眼于對(duì)工作目標(biāo)在管理體系中的位置與重要性的說(shuō)明上；對(duì)于B類員工，績(jī)效溝通重點(diǎn)應(yīng)放在對(duì)員工的日常行為的輔導(dǎo)上：對(duì)于C類員工，績(jī)效溝通重點(diǎn)應(yīng)放在達(dá)到績(jī)效目標(biāo)方法的輔導(dǎo)上；對(duì)于D類員工，績(jī)效溝通重點(diǎn)應(yīng)放在與員工共同查找問(wèn)題并就解決問(wèn)題達(dá)成一致意見(jiàn)上，同時(shí)要加強(qiáng)對(duì)績(jī)效的改善目標(biāo)檢查。

    注重時(shí)機(jī)管理，增強(qiáng)策略性。一是要選擇好溝通的時(shí)機(jī)，這會(huì)讓對(duì)話更有效。比如對(duì)于年度或季度績(jī)效考核結(jié)果的反饋，通常在考核結(jié)果公布后越早反饋越好，但是不要選擇在臨下班或者考核對(duì)象情緒不佳時(shí)；而對(duì)于日?？?jī)效管理過(guò)程中的溝通，要注意公開(kāi)表?yè)P(yáng)，私下批評(píng)：二是利用好會(huì)議溝通，這可以滿足大家對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效目標(biāo)達(dá)成進(jìn)展及成員相互工作進(jìn)展情況的了解，但應(yīng)注意會(huì)議的頻率和效率：三是適當(dāng)利用非正式溝通機(jī)會(huì)，會(huì)起到事半功倍的效果，而且不一定非要在正式場(chǎng)合與上班時(shí)間，也不要僅限于工作方面上的溝通，偶爾溝通其他方面的事情也能有效增進(jìn)彼此的默契。

    找好關(guān)鍵點(diǎn)，把握每個(gè)階段溝通的要點(diǎn)。在績(jī)效管理的不同階段，須把握好不同環(huán)節(jié)的溝通要點(diǎn)。比如在目標(biāo)制定階段，要對(duì)目標(biāo)本身、績(jī)效實(shí)施措施、所需的支持等通過(guò)面談交流予以明確和達(dá)成共識(shí)：在績(jī)效實(shí)施過(guò)程中，要做好關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)溝通，并對(duì)員工提出的問(wèn)題及時(shí)地反饋和提供實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段等：在績(jī)效反饋階段，溝通重在客觀地說(shuō)明對(duì)本次績(jī)效評(píng)估的結(jié)果，已完成或未完成目標(biāo)的分析，以及下一階段的目標(biāo)交流，避免帶有主觀地批評(píng)或判斷；在績(jī)效改進(jìn)階段，重在與員工就具體的改進(jìn)情況進(jìn)行交流，以及提供必要的指導(dǎo)和支持。