繼電商概念修得正果之后，O2O成了理所當然的接班人。遺憾的是，電商在一片質疑聲中頑強崛起，而O2O則在一片追捧聲中舉步維艱。繼美國的O2O家政鼻祖Homejoy于2015年7月31日正式關張，一份涉及國內16個領域、千余名企業(yè)O2O陣亡的名單，也在網(wǎng)上悄然傳開。

        很多對電商“過去愛理不理，今天高攀不起”的傳統(tǒng)企業(yè)，正為自己的短視狂抽自己耳光之時，O2O這股暗流涌動的死亡氣息，驚得他們剛剛邁出的小碎步，又開始踟躕不前。

        這段時間，不斷有人問我：O2O會不會是曇花一現(xiàn)？如果不是，誰又會是這場游戲的最后贏家？

        要回答這兩個問題，你得從消費者的角度思考，為什么消費者會選擇支付和交易分離的O2O交易方式？相較于一手交錢一手交貨的傳統(tǒng)模式，以及先交錢后發(fā)貨的電商模式，O2O的交易方式到底存在哪些優(yōu)勢？

        首先，我們來看為什么要線上支付？從O2O的支付模式來看，消費者在網(wǎng)上下單后，所付款項其實并未第一時間到達服務方的賬戶，而是進入了一個所謂的第三方賬戶。在線下交易完成后，消費者再確認付款或提出退款異議。所以，網(wǎng)絡支付在這里主要起到了類似預訂的作用。在市場經濟這么發(fā)達的今天，消費者在哪些情況下需要預定消費呢？

        我想，除了電子支付的方便快捷使其成為必然趨勢外，現(xiàn)實需求無外乎以下三種情況：一是商品有促銷，要搶占促銷名額；二是為提高產品的服務質量進行必要的消費人數(shù)控制，導致產品具有一定的稀缺性，如愛馬仕的實體店會對入店人數(shù)進行控制；三是在平衡價格和服務的前提下，產品服務由非專職人員提供，或者專職人員的碎片化時間提供，不預定就會影響服務效果，前者如Uber專車，后者如上門的家政服務。

        可以很明顯看到的是，今天的電商之所以實現(xiàn)網(wǎng)上支付，主要是第一類情形。第二類和第三類情形，正是O2O可資利用的機會。

        其次，就是要弄明白為什么要線下交易，而不是采用電商的物流、快遞的發(fā)貨服務？按照同樣的思維邏輯，我們發(fā)現(xiàn)消費者接受線下交易也無外乎以下三種情況：一是產品本身是“非提袋商品”且必須借助面對面的交易，如按摩服務；二是產品體驗是商品購買的決策前提，沒有體驗就沒有購買或極少購買，如突破性的新產品、新品類推廣；三是在平衡價格和服務的前提下，產品的存儲、運輸有較強的時間限制，本地化服務的優(yōu)勢更加明顯，如生鮮水果的交易。

        最后，我們可以看到O2O支付和交易分離的模式，在電商的基礎上，更進一步地平衡供需之間的關系、優(yōu)化社會閑散資源、拓寬銷售渠道、以及增加消費者體驗，這是O2O商業(yè)模式提供的社會價值，也是O2O得以生存和發(fā)展的根本。

        所以說，O2O會不會曇花一現(xiàn)，取決于能不能將電商留下的市場空白和服務，進行填補和優(yōu)化。因為在這個市場上，電商對零售消費形成的沖擊，主要集中在價格環(huán)節(jié)。在交易的內容、交易的方式、服務的質量方面，不僅沒有提高消費者的預期，相反還有所降低。

        既然如此，為什么仍有大量O2O創(chuàng)業(yè)公司一夜暴斃？從目前情況來看，這些猝死的O2O項目都走入了模式創(chuàng)新的三個誤區(qū)：

        誤區(qū)一：為O而O，導致很多創(chuàng)業(yè)者不分行業(yè)、不分品類開展O2O化。O2O既然是電子商務的升級版本，就不應該搶電商的生意，而是彌補其不足。當當網(wǎng)已經把書籍市場的消費者通過電商平臺交易的習慣培養(yǎng)得相當成熟，而以書籍為商品的“快書包”偏偏主打一小時送達、一塊藍布的偽文化概念；以堅果零食為產品的“享盒網(wǎng)”，主打的四大特色同樣顯得畫蛇添足。打著O2O的概念，干著電商的活，耗著實體店的成本，這樣的O2O項目焉能不早登極樂？

        誤區(qū)二：電商干不了的活，都應該由O2O來干。餐飲作為一個萬億級的市場，是在電商浪潮中受到沖擊最小的實體店。O2O一來，大家自然都盯著這塊肥肉。餐飲O2O到底有多大需求，我們可以做一個假設：如果是在定居的城市，周邊哪家門店口碑如何，對一個吃貨來說屬于生活常識，非吃貨則不會舍近求遠，滿大街找吃的。如果在出差城市，要么有朋友、客戶的邀約，要么自己簡單對付，真要求助APP檢索吃喝玩樂的人，倒絕對是少數(shù)。像武漢的“好吃佬美食網(wǎng)”、上海的“e食e客”燒了大把的錢，做了這樣一個小眾市場，只算“死得其所”。

        誤區(qū)三：用互聯(lián)網(wǎng)思維理解傳統(tǒng)的生意模式。經常有人批評實體門店用傳統(tǒng)思維方式看待互聯(lián)網(wǎng)思維。而在O2O項目中，犯下同質錯誤的人卻不在少數(shù)?；ヂ?lián)網(wǎng)思維講究互聯(lián)和便捷，線下生意講究穩(wěn)定和信任。以家政O2O為例，雇主每次在APP上下單預定的家政服務人員都可能不同，通過某次合作建立起來的雇傭關系，并不能在下次合作得以延續(xù)。在家庭這樣比較私密的環(huán)境下，雇主實際面臨更多未知的風險。家政鼻祖Homejoy的倒下，正是與此有關。

        現(xiàn)在，理清了這些關系，再解讀誰將是O2O浪潮的最后贏家，應該就是水到渠成的事情了。

        一、實體連鎖門店、尤其是靠近社區(qū)的實體連鎖門店的企業(yè)，在O2O項目上將有絕地反擊的最佳機會。那些能夠整合、收編區(qū)域門店成為下轄網(wǎng)點的線上企業(yè)也將會成為O2O商業(yè)模式的最后贏家。當然，我們這里所說的整合和收編，絕不是指簡單的將人家的門店信息在你網(wǎng)站上進行發(fā)布、或者你代人家發(fā)個優(yōu)惠券什么的，沒有統(tǒng)一的管理規(guī)范、品牌輸出等，這樣的整合只是整而不合；

        二、場景化消費的行業(yè)一定O2O最肥的一塊市場。“提袋消費”已經被電商鯨吞得所剩無幾，但是必須要進入特定場景才能消費的商品，是O2O模式最擅長的項目，這里要解決兩個問題：剔除不以O2O交易為主體的場景消費，如餐飲；找到場景化消費真正的痛點并予以解決，如家政。

        三、高端私人訂制，將會成為一個垂直細分的高利潤市場。這里的私人訂制，既有高端奢侈品的預約，也有個性化需求的訂制。其中個性化訂制，并不一定是高端奢侈品的訂制，也可以是理發(fā)師的上門服務。只有真正的高端客戶，才不會糾結于剪完頭發(fā)后，家里一地的頭發(fā)如何收拾這樣的問題。

        最后送O2O創(chuàng)業(yè)者一句話：在互聯(lián)網(wǎng)強調速度的今天，不妨也可以慢一慢，慢慢地把產品完善、慢慢地把行業(yè)痛點找對、慢慢地把盈利模式想清楚，慢慢地花最后一筆風投。