深度協(xié)銷概念的提出，應該說是基于深度分銷理論發(fā)展的困境而出現(xiàn)。當然，更深層次的原因，則是廠家與商家對渠道主導權的重新認識。

        在電商沖擊和信息扁平的現(xiàn)實情況下，線下實體渠道的控制權到底由誰來主導更合適，已經(jīng)越來越迫切地擺在了每一個渠道參與者的面前。廠家主導的渠道控制權由于缺乏彈性，很多時候是一損俱損、一榮俱榮；經(jīng)銷商主導的渠道控制權，卻常常由于頂層設計不足、資源有限導致后續(xù)動力不足。

        在經(jīng)過電商狂熱和O2O的躁熱之后，實體渠道的回歸，已經(jīng)成為一種越來越明顯的趨勢，但是單純以全面覆蓋、縱深導入的渠道模式，已經(jīng)越來越難適應產(chǎn)品信息透明、消費者選擇多樣的市場環(huán)境。深度分銷的渠道理念在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時代，有兩個問題無法解決。

        一是在平面市場里，深度分銷過度強調在目標市場的全面覆蓋。通過在縫隙里面找機會的方式，精耕細作，短時間內在目標市場形成全推全守的聲勢，讓盡可能多的觸點接觸到盡可能多的目標消費者，這是很多企業(yè)樣板市場銷量爆破的理論根據(jù)，也是很多網(wǎng)絡營銷人所推崇的全網(wǎng)營銷的理論變種。全推全守的渠道模式本質上仍然是粗放式營銷，通過提高覆蓋基數(shù)的方式提高銷量，和大數(shù)據(jù)營銷所提倡的精準營銷的精神背道而馳，雖然現(xiàn)在的大數(shù)據(jù)營銷和精準營銷依然是徒有其表。

        二是在縱深市場里，深度分銷講究一插到底，經(jīng)銷商處于從屬和依附地位，其中比較典型的就是諾基亞的省級直控分銷FD模式（Fulfillment  Distribute：平進平出，利潤來源以銷售返點為主）以及百事可樂、可口可樂廉價的“經(jīng)銷商搬運工”模式。一個中心的模式，讓經(jīng)銷商無法成為次中心或二次中心，也無法衍生新的消費文化。我們可以看到，深度分銷的前提是大品牌和大銷量，消費者以成為其中一員為榮；而互聯(lián)網(wǎng)時代講究小眾人群、個性化消費，多中心化甚至去中心化的銷售模式，很多消費者以不是某類人為榮。

        無論是在平面市場，抑或縱深市場，深度分銷講究大包大攬的渠道開發(fā)模式，都很難適應銷售分散、消費分散的投入產(chǎn)出模式。

        而深度協(xié)銷的優(yōu)勢在于，既然在省、市、縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)的縱深市場，無論是在優(yōu)化消費者體驗還是廠家品牌影響力的此消彼長，經(jīng)銷商都要作為一個神一樣的存在，那為什么不把渠道的主體責任交由本地經(jīng)銷商來因地制宜呢？在一個多元化、低增長的市場，深度協(xié)銷的比較優(yōu)勢可以從以下四個方面尋求突破：

        一、以經(jīng)銷商為主體的協(xié)銷體系，不強調全面覆蓋，而是有效覆蓋。

        以經(jīng)銷商為主體，就是在體系保證之下，經(jīng)銷商成為市場拓展的決策者，他們決定開發(fā)哪？開發(fā)誰？投多少資源？如何執(zhí)行？從先易后難的角度考慮，圍繞經(jīng)銷商本身資源進行拓展是第一步。能夠成為平臺型經(jīng)銷商的經(jīng)銷商，其實每個人都有特定的社會資源，在渠道拓展之前，針對經(jīng)銷商資源的進行深度開發(fā)和二次挖掘，是深度協(xié)銷的重要工作，這樣的決策方案可以通過頭腦風暴固定下來。

        而所謂的有效覆蓋，就是不必采用通路精耕的模式，做大最大化覆蓋，或者是全面覆蓋。而是根據(jù)經(jīng)銷商資源的差異性，或者是前期撒網(wǎng)提煉出的有效網(wǎng)點的特征，針對性開發(fā)有效客戶和有效終端，而不再是掃街式的人海戰(zhàn)術。在一個平面市場之上，關鍵客戶或者關鍵終端被攻克達到20%以上時，其他客戶或者終端會形成比較好的自動分銷效果。

        二、廠商分工更加明確，廠家負責模式總結和進度推動，商家負責資源分享和戰(zhàn)場駐守，二者能不能守好自己的邊界，某種程度上確實依靠一個成熟的廠家心態(tài)和經(jīng)銷商心態(tài)。

        協(xié)銷目標確認后，廠家無論是在復制市場還是專業(yè)能力上，都應該主動承擔起模式總結的任務，并用文件的形式將模式固定。由于在資源投放上前期以廠家為主，經(jīng)銷商為輔，廠家可以完全把握渠道拓展進度和方向修正，這個階段最忌諱的是廠家因為主導資源投入而缺乏調動經(jīng)銷商積極性的熱情和耐性。

        對于經(jīng)銷商而言，資源分享最大的問題不是分享的態(tài)度，而是分享的能力。很多經(jīng)銷商都具備一定的社會資源和渠道資源，而且前期一定有開發(fā)和使用，但是由于視野的問題也好，方法的問題也好，這種資源的開發(fā)一般是比較粗糙的。而通過比較系統(tǒng)的協(xié)銷梳理過程，能夠將這種資源開發(fā)得比較充分和完整。同樣，在渠道開發(fā)隊伍完成渠道作業(yè)后，日常渠道維護也需要從以廠家人員為主的開發(fā)人員，轉變?yōu)橐越?jīng)銷商人員為主的駐守人員，后期的投入費用以經(jīng)銷商為主，這既是經(jīng)銷商建立區(qū)域銷售文化的機會，也是將渠道開發(fā)進行二次深入開發(fā)的機會。當然，這對廠家和商家而言，都要求有一定的契約精神。

        三、深度協(xié)銷更強調網(wǎng)點的質量而非數(shù)量，所以在市場評估上更強調數(shù)字化結果。

        過去我們評估一個市場，大多靠經(jīng)驗和感覺，在市場行情好的時候，這種判斷都不會差到哪里去，但是遇到市場行情不好，這種經(jīng)驗和感覺就要大打折扣。由于市場開發(fā)前期以經(jīng)銷商資源為主，廠家推動為主導，選擇哪個經(jīng)銷商來做、做哪些市場、定多少目標、為什么是這個目標、多少達到投入產(chǎn)出的平衡，廠家的底線是什么，經(jīng)銷商的底線是什么，這都需要一個白紙黑字的溝通，既是經(jīng)驗數(shù)據(jù)、統(tǒng)計數(shù)據(jù)的測算，也是資源投入的協(xié)商過程。這個階段最怕的是信口開河，不切實際的保證。

        四、既然是以經(jīng)銷商為主體，在市場的維護和二次拓展上，就需要經(jīng)銷商有這樣的能力和實力，解決市場的持續(xù)開發(fā)問題。

        協(xié)銷的核心理念是：廠攻商守，二八分攤。廠家調集人員進行區(qū)域突破后，必然要將市場進行交接，廠家既不可能也沒有必要再負擔市場維護人員的大量費用，因為在費用黑洞中，市場開發(fā)費用是最好控制的，而維護費用是費用造假的重災區(qū)。經(jīng)銷商離市場最近，將維護工作交給他，也是讓他做最擅長的事情。所以在協(xié)銷體系的收尾階段：你說我聽，我做你看，你做我看，我看你做。四個步驟是缺一不可，這既是教會經(jīng)銷商守市場，也是教會經(jīng)銷商開市場的重要環(huán)節(jié)。