渠道創(chuàng)新和渠道設(shè)計(jì)一樣，既需要打破常規(guī)，才能誕生最有創(chuàng)意的設(shè)想，又因?yàn)槠茐男越ㄔO(shè)的邊界很難把握，反而容易陷入漫無邊際地天馬行空。就像現(xiàn)有的辦公環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)和職員的辦公區(qū)域涇渭分明，這在一定程度上會(huì)因?yàn)檫@種無形的等級(jí)邊界扼殺職員的創(chuàng)造性，但是如果任由這種不定向的打擾肆意蔓延，領(lǐng)導(dǎo)的很多其他工作也就無法開展。

渠道創(chuàng)新的制度設(shè)計(jì)涉及到公司的文化和傳承，我們這里就不做過多的探討，講渠道創(chuàng)新，我們都會(huì)從目前渠道發(fā)展的背景說起，也正是因?yàn)槲覀兲岬降那绖?chuàng)新的三個(gè)背景，迫使我們不得不面對(duì)和正視渠道創(chuàng)新的三個(gè)趨勢(shì)。

趨勢(shì)一：去“中間化”還是“再中間化”？

很多企業(yè)在聽到渠道創(chuàng)新時(shí)，第一反應(yīng)是對(duì)現(xiàn)有渠道進(jìn)行物理調(diào)整，這樣的結(jié)果多是對(duì)原有一塊蛋糕的再分配，而其中最常見的手法就是撤掉中間商改為公司直營來提高經(jīng)營利潤。這一個(gè)看似直接且簡單的做法，在最短的時(shí)間內(nèi)確實(shí)能提高公司的盈利收入，但是他忽略了經(jīng)銷商為什么能夠在這個(gè)市場存在的根本原因

a、經(jīng)銷商和下線客戶的關(guān)系，道理上就是一個(gè)已經(jīng)建好的高速公路，站點(diǎn)和站點(diǎn)之間的結(jié)算流程和信任程度相對(duì)穩(wěn)定，有些桌子下面的事情，是廠家沒有辦法承諾和做到的。姑且稱之為“區(qū)域交易關(guān)系趨向穩(wěn)定”。

b、經(jīng)銷商在當(dāng)?shù)亟嗄杲⑵饋淼年P(guān)系網(wǎng)，工商、稅務(wù)、質(zhì)檢等關(guān)系的疏通和打理，很多品牌其實(shí)都是在搭便車，自己從頭再來既需要時(shí)間，也需要成本。這也叫“搭便車邊際成本遞減”。

c、經(jīng)銷商做能賺錢不代表廠家做就能賺錢，其中一個(gè)很重要的原因就是區(qū)域總經(jīng)理很難有“所有者”的心態(tài)和眼光去看待經(jīng)營過程中的每件事，尤其是對(duì)成本的看法，最終導(dǎo)致的結(jié)果是能賺錢的東西也變得賠錢。我們稱之為“老板心態(tài)的魔力”。

有一個(gè)很好的實(shí)例是，2011年初，國內(nèi)某大型日電集團(tuán)進(jìn)行組織改制，將以產(chǎn)品事業(yè)部為單位的所有小電產(chǎn)品銷售打包整合在一個(gè)平臺(tái)，內(nèi)部稱為中國營銷總部，負(fù)責(zé)所有小電產(chǎn)品的國內(nèi)銷售，同步在全國各地取消經(jīng)銷制，轉(zhuǎn)為在各地設(shè)立合資公司模式（由其職業(yè)經(jīng)理人和經(jīng)銷商合資組建地方性的貿(mào)易公司），所有經(jīng)銷商原則上不參與日常經(jīng)營管理，轉(zhuǎn)為投資性質(zhì)的公司參股，成為名義上的企業(yè)法人（即擔(dān)任董事長和董事），但對(duì)總經(jīng)理的任免沒有決定權(quán)。由該日電集團(tuán)直接任命的職業(yè)經(jīng)理人出任合資公司的總經(jīng)理，負(fù)責(zé)日常運(yùn)營。日電集團(tuán)下轄各事業(yè)部對(duì)各自產(chǎn)品自行生產(chǎn)、自行定價(jià)，然后統(tǒng)一通過中營總部賣到各合資公司。但是，就是這樣一場轟轟烈烈的中營改制，只持續(xù)了不到半年，就因?yàn)槭Э氐目偨?jīng)理職位滋生大量腐敗、整體運(yùn)營成本急劇飆升、零售下線的利潤被蠶食等原因，導(dǎo)致日電集團(tuán)渠道庫存同比上漲78%，應(yīng)收同比上漲39%，銷售分部整體虧損接近3個(gè)億的尷尬局面，合資公司難以為繼，中營改制徹底失敗。2011年10月份后，整體渠道又恢復(fù)到經(jīng)銷制，工廠再次將注意力轉(zhuǎn)到產(chǎn)品生產(chǎn)、品牌推廣、市場維護(hù)等宏觀面的活動(dòng)，而將銷售職能又再次交到了經(jīng)銷商的手上。

趨勢(shì)二：網(wǎng)購渠道的興起，制造商和經(jīng)銷商的分工將越來越明確。

很多人都有一個(gè)錯(cuò)誤觀念，認(rèn)為網(wǎng)購渠道的興起，會(huì)很大程度上擠壓經(jīng)銷商的生產(chǎn)空間，甚至認(rèn)為經(jīng)銷商沒有存在的必要了。事實(shí)上恰恰相反，網(wǎng)購渠道的興起，真正打壓的是終端的生存空間（即零售商是不是一定要把大筆費(fèi)用投在租賃最好的地段，用最好的裝修材料，建最好的門店？），而不是渠道，對(duì)經(jīng)銷商配送的要求不是在弱化，而是在強(qiáng)化。在網(wǎng)購渠道興起的大背景下，品牌和配送成為影響銷售最為關(guān)鍵的兩個(gè)環(huán)節(jié)。從廠家而言，他的工作主要分為三類：

a、提供更具性價(jià)比的產(chǎn)品；

b、運(yùn)作和包裝品牌；

c、制定和維護(hù)有序的市場規(guī)則。

從商家而言，他的工作也更加專業(yè)和聚焦到以下三個(gè)方面，而不是現(xiàn)在的和廠家進(jìn)行利益博弈：

a、倉庫管理能力的優(yōu)劣成為經(jīng)銷商真正存活的關(guān)鍵。有兩句話明確點(diǎn)出了倉庫管理的重要性，一句是：倉庫是萬惡之源；另一句是：倉庫可以掃出黃金。

b、成為多品牌同類產(chǎn)品的售后服務(wù)中心，而不是單一品牌的售后服務(wù)中心。對(duì)于那些售后服務(wù)需要專業(yè)技能的產(chǎn)品，如大型家電、照明燈具，誰有辦法將售后的成本屬性轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧檶傩裕l就真正控制了渠道。

c、提高配送的質(zhì)量和半徑，成為快遞和物流公司區(qū)域配送的潛在競爭對(duì)手。京東商城在產(chǎn)品配送上前向一體化，在成都、廣州、上海、北京等地廣設(shè)倉庫基地，自行配送的做法，事實(shí)上在網(wǎng)購渠道興起的大背景下，已經(jīng)觸碰到了行業(yè)細(xì)分競爭的尾巴。

比照廠商分工的細(xì)化，以照明行業(yè)為例，目前渠道的三個(gè)問題無法回避：

其一是傳統(tǒng)渠道交易效率低下。在傳統(tǒng)的實(shí)體店中，消費(fèi)者會(huì)通過反復(fù)的“試看摸”來“眼見為實(shí)”，相比于大家電產(chǎn)品的技術(shù)含量，照明產(chǎn)品的技術(shù)含量基本屬于“幼兒版”，從技術(shù)的角度上來說，照明產(chǎn)品的消費(fèi)者“試看摸”基本上是不可能發(fā)現(xiàn)有質(zhì)量問題的，當(dāng)大家電產(chǎn)品都不需“試看摸”來驗(yàn)證的話，照明產(chǎn)品的“試看摸”屬于形式和流程，屬于自我安慰型。換句話說，如果信任基礎(chǔ)足夠，這個(gè)流程和形式是可以省略的，渠道的交易效率是可以提高的。

其二，流程的繁瑣和復(fù)雜，無形中增加了成本，這其中不僅是消費(fèi)者的成本，還包括商家的成本。如果網(wǎng)上能夠?qū)崿F(xiàn)“所見即所得”，消費(fèi)者何必要跑到車水馬龍、污水橫流的建材市場親自去走一些無謂的流程和形式？商家又何必在寸土寸金的市場里花上大筆裝修費(fèi)用來為產(chǎn)品討個(gè)“賣相”？傳統(tǒng)渠道的最大優(yōu)勢(shì)也成為了他最大劣勢(shì)。

其三、消費(fèi)者利益最大的沒有得到保障。作為普通消費(fèi)者是要在恒定的產(chǎn)品質(zhì)量前提下，最便捷地獲取產(chǎn)品；而且不愿付出存在明顯差異的成本；并且希望服務(wù)有所保障。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，完全化的市場競爭，必然會(huì)將成熟產(chǎn)品和行業(yè)推向這樣一個(gè)境地:以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向，要求企業(yè)提供高性價(jià)比的產(chǎn)品，并通過服務(wù)建立差異化競爭優(yōu)勢(shì)。在技術(shù)日益更新的背景下，傳統(tǒng)渠道的設(shè)立模式本身不具備這種優(yōu)勢(shì)。

銷售效率低下、銷售成本過高、消費(fèi)者利益無法實(shí)現(xiàn)最大化（便利性、消費(fèi)成本、享受的服務(wù)）對(duì)呼之欲出的廠商分工進(jìn)一步細(xì)化起著持續(xù)催化的作用。

 趨勢(shì)三：強(qiáng)勢(shì)平臺(tái)的出現(xiàn)，渠道的扁平化趨勢(shì)，為增值服務(wù)、效率提升以及利基市場帶來機(jī)會(huì)。

無論是傳統(tǒng)門店中“巨無霸”的國美、蘇寧，還是網(wǎng)上大平臺(tái)的天貓、京東，為整個(gè)渠道帶來的最直接改變就是通路縮短。而通路縮短，不能是簡單的剔除中間層級(jí)（這在第一個(gè)趨勢(shì)中已經(jīng)進(jìn)行了闡述），而至少要在渠道增值、成本下降、新體驗(yàn)誕生三個(gè)方面的某一方面形成新的優(yōu)勢(shì)，

以家電賣場的形成為例：上個(gè)世紀(jì)90年代，消費(fèi)者購買大宗電器產(chǎn)品，是一定要試用的，送貨員把空調(diào)、冰箱、彩電等貨品送貨上門后，消費(fèi)者一定要把空調(diào)、冰箱制冷幾十分鐘，彩電要每個(gè)頻道調(diào)出圖像后，才肯在貨品簽收單上簽字，才會(huì)放送貨員離開。而回想今天，無論是哪家電器大賣場的送貨員，只需要把貨送到消費(fèi)者家中，馬上就能讓消費(fèi)者簽收。這種時(shí)代變化，一是基于大家電產(chǎn)業(yè)的日漸成熟，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的熟悉是信任的基礎(chǔ)；二是服務(wù)競爭的慘烈，已經(jīng)迫使大部分家電賣場都推出了7天內(nèi)任何產(chǎn)品質(zhì)量問題，商家實(shí)現(xiàn)無條件退換貨政策。兩個(gè)時(shí)代不同的消費(fèi)行為，其實(shí)都是基于“我是不是會(huì)買到有質(zhì)量問題的產(chǎn)品”、“買到了問題產(chǎn)品是否能夠及時(shí)解決”這兩個(gè)問題展開，而由于這種變化，過去一天只能為10戶消費(fèi)者配送的售后服務(wù)人員，由于驗(yàn)收程序的簡化，已經(jīng)變成一天可以為15戶消費(fèi)者配送的售后服務(wù)人員，配送效率大幅提高。以銷售1萬臺(tái)冰箱為例，如果產(chǎn)品的事故率為1/10000，檢驗(yàn)1臺(tái)冰箱是否能正常工作需要10分鐘，按上世紀(jì)90年代的銷售效率，這個(gè)銷售過程要完成，不眠不休也要將近70天的時(shí)間；而按現(xiàn)如今的簡化過程，我們只要提供1臺(tái)冰箱的售后服務(wù)就能讓1萬名消費(fèi)者滿意。銷售效率的提高，是渠道成本最大的節(jié)約。

 但是在傳統(tǒng)的認(rèn)識(shí)里，這里有兩個(gè)誤區(qū)需要闡明：

1、關(guān)于物流。在中國這樣一個(gè)省、市、縣、鄉(xiāng)、鎮(zhèn)、村多層級(jí)的行政體系中，除去江浙滬和廣東地區(qū)外，在縣以下的層級(jí)，現(xiàn)代化的物流配送能力就開始失去法力。所以渠道扁平指的是省市縣這個(gè)渠道的扁平，而從縣到村尚有大把的市場空間留給了傳統(tǒng)的經(jīng)銷商進(jìn)行運(yùn)作；

2、關(guān)于電商。并不是所有的產(chǎn)品百分之一百都能夠?qū)崿F(xiàn)網(wǎng)上交易，部分產(chǎn)品本身的特性決定了網(wǎng)購渠道只能作為他們銷售的輔助渠道。比如即買即用的快速消費(fèi)品，如可樂，以及訂制的、個(gè)性化的奢侈品，如貴重的珠寶，在短期內(nèi)還很難實(shí)現(xiàn)不見面的交易，一方面由于產(chǎn)品以人為本的理念不會(huì)改變，再快的快遞也比不上即買即用的門店；另一方面?zhèn)€性化的商品，購買過程的增值服務(wù)也是消費(fèi)人群買單的一部分。所以，諸如快速消費(fèi)品、奢侈品都將成為大平臺(tái)出現(xiàn)后的利基市場。

有了基于以上渠道發(fā)展趨勢(shì)的認(rèn)識(shí)，再講渠道創(chuàng)新的方法和原則就水到渠成了。