徐老師：“第四個(gè)時(shí)期，是2010年至2014年，我把它叫做‘產(chǎn)品過(guò)剩，營(yíng)銷為王’的時(shí)期?！?

      張總：“這個(gè)時(shí)期品牌進(jìn)入白熱化的競(jìng)爭(zhēng)，整合互聯(lián)網(wǎng)的營(yíng)銷，多元化營(yíng)銷時(shí)代來(lái)臨，整合線上與線下的資源，強(qiáng)調(diào)『人廉我全』。”

      徐老師：“恩，解讀的很到位，品牌仍然不斷增加，消費(fèi)者的選擇更多，滿足馬斯洛需求理論的第四層級(jí)，自尊、社交或奢華的需求，就有市場(chǎng)，讓我們也觀察到國(guó)際奢侈品牌仍然不斷的增加，市場(chǎng)也逐步的擴(kuò)大。”

      張總：“這你說(shuō)的不對(duì)，我知道隨著政府反腐力度的增加，奢侈品的銷售就不斷的下滑?！?

      徐老師：“你說(shuō)的很有道理，我也聽(tīng)說(shuō)頂級(jí)的奢侈品品牌銷售量減少了七成左右，但我們這里還是多談?wù)劥筅厔?shì)吧！慢慢會(huì)回來(lái)的，你同意嗎？”

     張總：“恩，也是啦！我感覺(jué)到此刻正是大魚與快魚清掃戰(zhàn)場(chǎng)的時(shí)刻，市場(chǎng)上存活的小魚與慢魚，不是政策的保護(hù)，就是有特殊生存的能力，即使是營(yíng)銷額有增加，但是利潤(rùn)率不斷的降低，大部分的廠商，在這一時(shí)期過(guò)著賠錢，吃老本的日子?！?

      徐老師：“不錯(cuò)，這個(gè)時(shí)期是市場(chǎng)的作戰(zhàn)方式升級(jí)所致，營(yíng)銷講求手段與方法，產(chǎn)品升級(jí)速度更快，技術(shù)與質(zhì)量的提高，成功的關(guān)鍵為降低生產(chǎn)成本、量身訂做(客制化)與大量生產(chǎn)的能力?！?

     張總：“這個(gè)時(shí)期明顯感覺(jué)到過(guò)去的營(yíng)銷方式，效果明顯的打折了，我覺(jué)得我的產(chǎn)品明明非常的好，消費(fèi)者卻不愿意花一點(diǎn)時(shí)間來(lái)了解，他們真是笨啊！”

     徐老師：“這你不能怪消費(fèi)者了，因?yàn)樗麄兊倪x擇太多了。不管是好的產(chǎn)品或壞的產(chǎn)品都打廣告，誰(shuí)都有買到壞產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)，所以他們的信任，一次又一次的被廣告?zhèn)?，所以他們已?jīng)不輕易相信一般的廣告，新的產(chǎn)品要進(jìn)入市場(chǎng)的門檻變高了?！?

      張總：“是??！這個(gè)世道是如此的??！”

案例分析：天府可樂(lè)的重生之路

      直到2008年起，中國(guó)天府可樂(lè)集團(tuán)公司開(kāi)始向百事索回品牌、配方與商標(biāo)權(quán)的法律程序，直到2010年年末，成功奪回，結(jié)束了16年的恩怨。

在1994年的一個(gè)錯(cuò)誤決策，花了20年來(lái)重新修正，未來(lái)還要花十年才會(huì)重返光榮，中國(guó)天府可樂(lè)集團(tuán)公司經(jīng)過(guò)四年的沉淀，并啟動(dòng)全球招募合作伙伴計(jì)劃，2014年時(shí)，才慢慢開(kāi)始重新再度包裝上市，雖然困難重重，但是天府可樂(lè)的天然中藥成分差異化的關(guān)鍵，加上現(xiàn)在的消費(fèi)者追求健康的心理，同時(shí)對(duì)于許多的70后、80后而言，天府可樂(lè)是童年記憶的一部分，使消費(fèi)者立刻重新回味到，那個(gè)童年生活中熟悉的味道。透過(guò)健康的差異化策略與消費(fèi)者對(duì)熟悉味道的期待，必然可以重新吸引消費(fèi)者的購(gòu)買，再透過(guò)新時(shí)期的營(yíng)銷手法，我們很快的可以喝到健康的可樂(lè)了。

       天府可樂(lè)將會(huì)以全新的方式運(yùn)營(yíng)品牌，為消費(fèi)者帶來(lái)更多的驚喜與感動(dòng)，重新占領(lǐng)消費(fèi)者心智中的定位認(rèn)知與心靈中的情緒感知，相信3年內(nèi)，天府可樂(lè)公司會(huì)再一次重返光榮的歷史。

                                                   圖四 營(yíng)銷為王

      徐老師：“你看看現(xiàn)在的圖四吧！你猜猜我為什么這樣來(lái)表達(dá)此刻的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)呢？”

      張總：「“你這個(gè)是簡(jiǎn)化的產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)疽鈭D啦！不是絕對(duì)的真實(shí)情況，但是這樣表達(dá)，確實(shí)簡(jiǎn)單且合理，容易被大家接受?！睆埧傆终f(shuō)：“我感覺(jué)『技術(shù)』與『營(yíng)銷』經(jīng)營(yíng)形態(tài)企業(yè)群的市場(chǎng)價(jià)值提高，過(guò)剩的生產(chǎn)使得『生產(chǎn)』的市場(chǎng)價(jià)值下降，所以這個(gè)時(shí)期的產(chǎn)業(yè)鏈，看起來(lái)就像在大笑，你為什么不叫它『大笑曲線』呢？”

      徐老師：“被你猜對(duì)了，我在2013年8月的江西南昌，我媽媽的出生地授課時(shí)，就把它叫成『大笑曲線』?！?

      張總：“哈哈！果然被我猜到了。”

     徐老師：“從這里，我們看到世界工業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，這是一種難以撼動(dòng)的局面，中間越來(lái)越低，兩端越來(lái)越高。生產(chǎn)廠商的利潤(rùn)剩下2-7%，若此時(shí)遇到一些環(huán)境的變化，或是產(chǎn)業(yè)的升級(jí)，匯率的調(diào)整，成本的上升，利潤(rùn)變大，壓力山大，他們有一些就馬上不堪一擊的倒下?！?

      張總：“恩，這一個(gè)時(shí)期是外貿(mào)工廠或是代工的中小企業(yè)非常難過(guò)的時(shí)期?！?

      徐老師：“舉一個(gè)產(chǎn)業(yè)案例吧，2005年玩具產(chǎn)業(yè)在深圳是非常具有優(yōu)勢(shì)的外貿(mào)企業(yè)，當(dāng)時(shí)有1200家企業(yè)向國(guó)外出口玩具，到了2011年卻不到300家，六年之間數(shù)量累計(jì)縮減了78%。其中主要的原因來(lái)自勞動(dòng)與原材料成本的上升、勞動(dòng)法規(guī)引致的遵從成本、與人民幣匯率變化的風(fēng)險(xiǎn)。其他產(chǎn)業(yè)也受到不同程度的影響，這時(shí)的企業(yè)轉(zhuǎn)型與升級(jí)是迫在眉睫了?！?

       張總：“這一個(gè)時(shí)期也可以說(shuō)是企業(yè)家需要懺悔的年代，過(guò)去大家為了搶占市場(chǎng)，不斷的降低成本，降到不能再降了，到了現(xiàn)在遇上了人工與原物料成本的上漲，過(guò)去大家急功近利而破壞了環(huán)境，地下水的污染與空氣中的霧霾，到了現(xiàn)在需要增加環(huán)境保護(hù)的成本，『生產(chǎn)』經(jīng)營(yíng)形態(tài)企業(yè)群面臨雙面的夾擊，你可以說(shuō)這是他們的報(bào)應(yīng)嗎？”

       徐老師：“你的觀察很寫實(shí)，能不能再說(shuō)一說(shuō)他們接下來(lái)可能會(huì)面臨什么情況呢？”

       張總：“這些『生產(chǎn)』形態(tài)的廠商, 主要是靠批發(fā)商銷售，現(xiàn)在批發(fā)商的銷售力道隨著電商的興起而減弱，為了平衡運(yùn)營(yíng)的成本，正面臨賠錢也要做，同時(shí)這些中小企業(yè)正在蘊(yùn)釀大量的倒閉潮，這時(shí)不是溫水煮青蛙，而是熱水，存活的企業(yè)面臨不轉(zhuǎn)型等死，轉(zhuǎn)不好也會(huì)死的困境，他們成為將被替代的傳統(tǒng)廠商，這就是經(jīng)濟(jì)社會(huì)升級(jí)時(shí)換血的過(guò)程中，即將出現(xiàn)的跡象吧！?！?

       徐老師：“從你的觀察來(lái)看，這次的征兆是準(zhǔn)備來(lái)個(gè)大換血喔！”

       張總：“這么說(shuō)來(lái)2014年是一個(gè)關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，在這之后很多過(guò)去的方式將不適用于未來(lái)！”

       徐老師：“是的，愈早把自己轉(zhuǎn)換的，愈有機(jī)會(huì)在未來(lái)取的新的發(fā)球權(quán)！”

       張總：“是啊，你知道為什么我現(xiàn)在很知足了嗎？只要還有利潤(rùn)，雖然少了點(diǎn)，至少我可以有元?dú)舛蛇^(guò)這一波大換血的過(guò)程。同時(shí)我有時(shí)間為未來(lái)做好準(zhǔn)備，不是嗎？”

      徐老師：“是的，為了更好的未來(lái)，是需要好好準(zhǔn)備。這個(gè)時(shí)期頂層的商業(yè)架構(gòu)是以消費(fèi)者為中心創(chuàng)造顧客感動(dòng)的思維，不斷改變技術(shù)與營(yíng)銷的方式，就是為消費(fèi)者創(chuàng)造驚喜，制造感動(dòng)，將成為下一期的王者。”

成功案例分析：堅(jiān)持民族品牌的發(fā)展之路-冷酸靈走出正確的道路

      第一個(gè)時(shí)期，生產(chǎn)為王：1956年重慶牙膏廠誕生，1987年在全廠職員集思廣益下產(chǎn)生了新點(diǎn)子，共同為新品命名「冷酸靈」，定位在抗敏感牙膏，配合當(dāng)時(shí)孫紅雷的吃火鍋廣告，三年之內(nèi)，從年售銷額百萬(wàn)到破千萬(wàn)，到了1989年，獲利增加了十倍，純利超過(guò)400萬(wàn)元。

      第二個(gè)時(shí)期，質(zhì)量為王：冷酸靈的質(zhì)量穩(wěn)定，并持續(xù)推展品牌，到了1996年時(shí)有重大的突破，推出「冷熱酸甜，想吃就吃」并聚焦在牙膏脫敏的功能，所帶來(lái)的好處，同時(shí)搭配定位清晰的廣告，使銷量穩(wěn)定增長(zhǎng)，銷售額接近億元大關(guān)，最終墊定了在牙膏品牌中的江湖地位。1999年時(shí)，遇到外資以5000萬(wàn)美元的天價(jià)收購(gòu)冷酸靈品牌，有鑒于過(guò)去國(guó)際品牌并購(gòu)小品牌出現(xiàn)的惡意并購(gòu)，同意被收購(gòu)等同于羊入虎口，冷酸靈拒絕了外商的提議，堅(jiān)定走民族品牌的道路。

      第三個(gè)時(shí)期，渠道為王：2001年時(shí)，通過(guò)股份制注冊(cè)為重慶登康口腔護(hù)理用品股份有限公司之后，銷售額隨即破億元。在這個(gè)時(shí)期，外商再一次提出天價(jià)的收購(gòu)，登康公司堅(jiān)守民族品牌的決心不變，明確的拒絕外商的收購(gòu)，隨后受到外商品牌在渠道上的強(qiáng)烈攻擊，聯(lián)合大型超市的抵制與打壓，展架的顯眼位置被外資購(gòu)買，冷酸靈總營(yíng)收出現(xiàn)了三年的下滑，2003年牙膏4.42億元，到了2005年降到2.23億元，登康公司運(yùn)用深度分銷與配合小型超市做終端促銷的方式，在一些區(qū)域內(nèi)取得很好的成績(jī)，雖然在外商渠道的封殺下，冷酸靈靠著明顯的差異化策略，不斷在市場(chǎng)中突圍，堅(jiān)強(qiáng)的通過(guò)市場(chǎng)的考驗(yàn)，而后就是再一次的穩(wěn)定成長(zhǎng)，為民族品牌做了正確的示范。2008年時(shí)，舒適達(dá)品牌與冷酸靈的定位相同，舒適達(dá)用高價(jià)廣告進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，密集的播放打響知名度，再一次沖擊冷酸靈的市場(chǎng)，冷酸靈堅(jiān)定五星級(jí)的品牌，以應(yīng)對(duì)舒適達(dá)更為平民化的價(jià)值來(lái)防御攻擊。2009年，冷酸靈堅(jiān)守品牌定位，細(xì)分抗敏感市場(chǎng)，深化品牌基因，穩(wěn)做抗敏感牙膏品類的龍頭，并成立全國(guó)唯一的抗牙齒敏感研究中心，專注于為更多消費(fèi)者創(chuàng)造更好的價(jià)值，強(qiáng)化自身的品牌資產(chǎn)。

       第四個(gè)時(shí)期，營(yíng)銷為王：2012年時(shí)，董事長(zhǎng)鄧嶸的「咬定口腔不放松，主業(yè)扎在口腔中」針對(duì)中國(guó)人口腔的問(wèn)題進(jìn)行研究，發(fā)布中國(guó)口腔健康的首部藍(lán)皮書。面對(duì)冷酸靈品牌老化的挑戰(zhàn)，為了改變用戶老齡化，2013年，邀請(qǐng)吳秀波廣告代言，同時(shí)在互聯(lián)網(wǎng)上建立根據(jù)地，已建立微信公眾賬號(hào)，微博發(fā)布口腔保健與登康公司相關(guān)信息與軟文營(yíng)銷，增加與消費(fèi)者直接的互動(dòng)，同時(shí)整合傳統(tǒng)營(yíng)銷，并在天貓與淘寶商城中樹(shù)立「品牌專業(yè)化，專業(yè)生活化」的抗牙齒敏感專家形象，完成線上與線下的布局。登康公司工業(yè)總產(chǎn)值達(dá)58728萬(wàn)元，在2013年時(shí)，牙膏年產(chǎn)量突破兩億支，工業(yè)總產(chǎn)值達(dá)68900億元，成長(zhǎng)17.32%，總體向上穩(wěn)定增長(zhǎng)。然而高露潔在2010年第三季就有近37億的利潤(rùn)，相較與冷酸靈差距，仍然有巨大的鴻溝，這也表示未來(lái)登康公司仍有有極大的市場(chǎng)上升空間。登康公司在一次又一次的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中成長(zhǎng)，早已建立卓越的企業(yè)文化與創(chuàng)新精神，它的自信與拼博的成果，將持續(xù)成為未來(lái)的中華民族品牌發(fā)展上的楷模。

      由上面我們看到了品牌發(fā)展的必然性，過(guò)去的渠道是關(guān)鍵，封銷渠道就等于把小企業(yè)的出路堵死了，未來(lái)我們看到的競(jìng)爭(zhēng)，將更為多元，渠道的定義也將更為寬廣。