集團管控模式是指企業(yè)集團總部在管理下屬企業(yè)中的定位，其具體體現(xiàn)在通過管控部門的設(shè)置、管控流程設(shè)計以及集團文化的傳播來影響下屬經(jīng)營單位的戰(zhàn)略、營銷、財務(wù)、經(jīng)營運作等方面的內(nèi)容。當企業(yè)發(fā)展到集團規(guī)模的時候，需要集團總部對下屬子公司實施有效的管控。母子公司管控模式是母子公司管理體制的表現(xiàn)形式，母子公司管理體制是母子公司間權(quán)力分配的概括與抽象。所以對企業(yè)集團管控模式的分析是實現(xiàn)對集團企業(yè)管理提升的前提。

1 基本類型

2 集團管控

3 控制型態(tài)

基本類型編輯集團管控類型劃分流傳最為廣泛的是“集團管控三分法”理論。所謂“三分法”其雛形是上世紀八十年代戰(zhàn)略管理大師古爾德等人提出的，當時他們在其合著的《戰(zhàn)略與風格》(1987年版)等專著就指出了企業(yè)集團的三種管控文化偏好，經(jīng)過多次演變成“集團管控三分法”基礎(chǔ)理論即財務(wù)型，戰(zhàn)略型，運營控制型(操作型)（也有人提出四分法，但基本內(nèi)容與三分法類似）。1、財務(wù)管理型是指集團對下屬子公司的管理控制主要通過財務(wù)手段來實現(xiàn)，集團對下屬子公司的具體經(jīng)營運作管理基本不加干涉，也不會對下屬公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向進行限定，集團主要關(guān)注財務(wù)目標的實現(xiàn)，并根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展狀況增持股份或適時退出。2、戰(zhàn)略管理型是指集團的核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。集團與下屬子公司的關(guān)系主要通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)而建立，但是集團總部很少干預(yù)子公司的具體日常經(jīng)營活動。集團根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定集團整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過控制子公司的核心經(jīng)營層，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于集團整體戰(zhàn)略活動。一般地，這種情況比較適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)集團的發(fā)展。3、運營管理型是指通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的日常經(jīng)營運作進行直接管理，特別強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長和對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。大部分房地產(chǎn)開發(fā)公司都是屬于這種情況，比如房地產(chǎn)公司和下屬項目子公司的管控就是這樣，大型房地產(chǎn)集團公司的區(qū)域中心和下屬項目公司之間也屬于這種情況。這三種模式各具特點：運營控制型和財務(wù)控制型是集權(quán)和分權(quán)的兩個極端，戰(zhàn)略管控型則處于中間狀態(tài)。有的企業(yè)集團從自己的實際情況出發(fā)，為了便于管控，將處于中間狀態(tài)的戰(zhàn)略管控型進一步細劃為“戰(zhàn)略實施型”和“戰(zhàn)略指導(dǎo)型”，前者偏重于集權(quán)而后者偏重于分權(quán)。這三種管控模式各有優(yōu)缺點，現(xiàn)實中，企業(yè)集團的內(nèi)部管控往往是以一種模式為主導(dǎo)的多種模式的綜合。例如，上海寶鋼集團除了對鋼鐵生產(chǎn)業(yè)務(wù)采取經(jīng)營管控型模式外，集團總部對金融、貿(mào)易、房地產(chǎn)等業(yè)務(wù)采取了戰(zhàn)略管控型模式，這與寶鋼集團“一業(yè)為主，多元化經(jīng)營”的戰(zhàn)略導(dǎo)向是一致的。再如，國家開發(fā)投資公司對所屬子公司的管控，既有戰(zhàn)略管控模式的應(yīng)用，例如對電力、煤炭等戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，還有財務(wù)管控模式的應(yīng)用，例如對汽車配件等業(yè)務(wù)領(lǐng)域。同時，伴隨著國家開發(fā)投資公司由混合型企業(yè)集團向資本型集團的轉(zhuǎn)型，集團未來將主要采取財務(wù)管控模式。這說明，企業(yè)的管控模式并不是一成不變的，它將隨著集團的整體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型而進行動態(tài)調(diào)整。除了上述三種基本管控模式之外，還有另外兩種過渡形態(tài)的管控模式：戰(zhàn)略操作型和戰(zhàn)略財務(wù)型 它們在母子公司的集分權(quán)關(guān)系、管控手段等方面都呈現(xiàn)出某種過渡狀態(tài)。集團管控編輯該書通過一個模型、兩個設(shè)計、四個步驟，解決了集團管控的以下八大集團管理中遇到的難題和困境：1、集團總部對子公司的集權(quán)、放權(quán)問題；2、集團總部于子公司的利益分配問題；3、集團管理的內(nèi)部資源整合問題；4、集團管理的信息溝通問題；5、集團總部對子公司的激勵問題；6、集團規(guī)模的持續(xù)增長問題；7、集團總部的角色職能定位問題；8、集團公司的大企業(yè)病問題。同年11月，由王吉鵬先生編著，中國發(fā)展出版社出版的《集團文化建設(shè)》出版發(fā)行（注：集團管控叢書系列），厘清了集團文化建設(shè)中的諸多現(xiàn)實問題。包括：1）如何形成集團文化理念體系？2）如何處理強勢子公司與集團公司（總部）的關(guān)系？3）如何化解成員機構(gòu)原有文化與集團文化的沖突？4）如何進行集團文化考核？5）經(jīng)營理念不統(tǒng)一能否保證核心價值觀的統(tǒng)一？6）子公司文化與集團文化如何對接？……影響因素概述具體到某個具體企業(yè)的集團管理模式選擇，可能是投資管控型與戰(zhàn)略管控型相結(jié)合；也可能是操作管控型為主，隱含戰(zhàn)略管控型的影子；有些集團在不同業(yè)務(wù)上采取不同的管控模式。一般而言，影響企業(yè)的集團管控模式選擇主要有四個因素：行業(yè)特點不同的行業(yè)具有不同的特點，在管理控制上也有所不同。通常情況下如果業(yè)務(wù)運營比較單一，不需要成員企業(yè)做出太多個性化經(jīng)營決策的行業(yè)，具備實現(xiàn)集權(quán)管控的基本條件，而對于那些需要成員企業(yè)做出大量個性化經(jīng)營決策的行業(yè)，則需要側(cè)重于分權(quán)型管控。舉例來說，電力行業(yè)是一個高度重視安全性的行業(yè)，但業(yè)務(wù)運營相對較為單一，新的電廠投入運營后要確保安全可靠、穩(wěn)定發(fā)電就可以了。電廠就是一個生產(chǎn)車間，除安全生產(chǎn)需要嚴格按照上級公司的指示來進行外，其他諸如調(diào)度開停機、設(shè)備檢修、保障安全生產(chǎn)活動，并沒有其他太多的經(jīng)營決策。因此，發(fā)電集團大都實行了集權(quán)的管控模式，電網(wǎng)企業(yè)對下屬的供電企業(yè)也實行了相對集權(quán)的管控模式，這種管控模式就是由行業(yè)特點所決定的。發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略是整個集團未來發(fā)展的全局性部署，可以歸結(jié)為高度專業(yè)化、相關(guān)多元化和無關(guān)多元化三種類型。對于高度專業(yè)化戰(zhàn)略的集團來講，所有成員企業(yè)都從事同一業(yè)務(wù)，每個成員企業(yè)的管控都能夠從不同程度地復(fù)制到其他成員企業(yè)，在這種發(fā)展戰(zhàn)略下集團完全可以對成員企業(yè)實行集權(quán)式的管控，也就是說具備了實行集權(quán)管控模式的基本條件。而對于無關(guān)多元化來說，每個業(yè)務(wù)都有各自不同的行業(yè)特點，需要采取不同模式進行管控，因此集團無法對成員企業(yè)實行更為緊密地管控模式，分權(quán)管控成為必然。相關(guān)多元化企業(yè)集團根據(jù)業(yè)務(wù)特點，可以對集權(quán)與分權(quán)的需求進行平衡。組織規(guī)模組織規(guī)模決定了集團總部的管理幅度和范圍。在企業(yè)集團發(fā)展初期，成員企業(yè)較少，屬于單一區(qū)域，這種情況下集團有足夠的能力對成員企業(yè)實行緊密的集權(quán)型管控。而當企業(yè)規(guī)模不斷擴大時，需要管理和協(xié)調(diào)的事務(wù)越來越多，全部交由集團總部來決策便會影響到?jīng)Q策速度和質(zhì)量，面對競爭日趨激烈的今天將極為不利；這就需要集團總部逐步放權(quán)，向分權(quán)型管控過渡。以萬科為例，在發(fā)展初期萬科實行的是集權(quán)型管控，投資的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)分離，有限的專家資源全部集中在總部，各地子公司的投資決策、人員、資金等專業(yè)性事務(wù)都上報給集團進行決策。隨著萬科快速擴張，區(qū)域子公司越來越多，全國24個城市運作約50個項目，依靠萬科集團來一一作出決策，將貽誤戰(zhàn)機。因此萬科在2005年對管控模式進行了重大變革，由集權(quán)型管控向分權(quán)型管控轉(zhuǎn)變。企業(yè)家精神每個人在做出各種決策時都有自己的風格，決策者對管控的緊密程度源于他對局勢掌控程度的一種需要，企業(yè)家亦是如此。有些企業(yè)家善于把握細節(jié)，事必躬親，在集團管控當中體現(xiàn)為集權(quán)型管控；而有的企業(yè)家則更善于抓大放小，在集團管控中體現(xiàn)為分權(quán)型管控。一般來講國有企業(yè)的企業(yè)家更傾向于分權(quán)型管控，這是因為企業(yè)家成長于系統(tǒng)規(guī)范的組織當中，習慣于有序授權(quán)的組織氛圍，在成長為企業(yè)集團領(lǐng)導(dǎo)者之后也就更傾向于分權(quán)型的管控。而民營企業(yè)家則更傾向于集權(quán)型管控，這是因為民營企業(yè)家大多是自創(chuàng)企業(yè)，從無到有、從小到大發(fā)展起來，而這種發(fā)展環(huán)境注定了企業(yè)家對于分權(quán)缺乏足夠的安全感，因此在成長為企業(yè)集團領(lǐng)導(dǎo)者之后，也更傾向于沿用這種集權(quán)型管控。遵循標準采取何種集團管控模式要以能為集團帶來最大化價值為標準，要能給總體的經(jīng)營單位帶來超出各自簡單相加的業(yè)績效應(yīng)，實現(xiàn)組合價值。采用何種管控模式要依據(jù)集團當時所處的外部環(huán)境、內(nèi)部能力，脫離現(xiàn)實狀況的集團管理模式將是“空中樓閣”，可操作性不強。第一階段：分析診斷步驟一：深度訪談步驟二：問卷調(diào)查步驟三：資料收集步驟四：診斷分析本階段咨詢成果：《企業(yè)管理分析診斷報告》第二階段：管控模式定位與組織架構(gòu)設(shè)計步驟一：企業(yè)戰(zhàn)略明晰步驟二：管控模式定位步驟三：組織架構(gòu)設(shè)計本階段咨詢成果：《企業(yè)管控模式定位報告》、《企業(yè)組織架構(gòu)圖》第三階段：管控權(quán)責定位與手段優(yōu)化步驟一：總公司監(jiān)管部門、崗位職責權(quán)步驟二：分子公司受管部門、崗位職責權(quán)限步驟三：核心管控制度流程優(yōu)化咨詢成果：《企業(yè)集團部門崗位說明書》、《企業(yè)集團管控制度》第四階段：業(yè)務(wù)單元績效評價體系優(yōu)化步驟一：原有績效評價體系分析步驟二：新管控模式下的評價系統(tǒng)調(diào)整咨詢成果：《業(yè)績評價體系優(yōu)化建議》、《企業(yè)績效考核方案》、《績效考核指標庫》控制型態(tài)編輯基于規(guī)劃影響及控制影響層面下存在八種不同的集團管控戰(zhàn)略風格（控制型態(tài)）：1.集權(quán)化（centralization）2.戰(zhàn)略規(guī)劃（strategic planning）3.戰(zhàn)略方案化（strategic programming）4.戰(zhàn)略冒險（strategic venturing）5.戰(zhàn)略控制（strategic control）6.財務(wù)方案化（financial programming）7.控股公司（holding company）8.財務(wù)控制（financial control）規(guī)劃影響是指各子公司戰(zhàn)略決定前，集團公司介入的程度?？刂朴绊懯侵讣瘓F公司對子公司結(jié)果或績效的反應(yīng)及處理方式。在集團的八種控制型態(tài)中，以戰(zhàn)略規(guī)劃、營運控制及財務(wù)控制三種形態(tài)最普遍。