在組織管理中,我們不難發(fā)現(xiàn)許多領(lǐng)導(dǎo)常為莫名其妙、無須有的小事徒增煩惱甚至成怒。比如：比較注意自身形象及比較敏感的領(lǐng)導(dǎo)，會很在意這樣的場景——由于他（她）的路過，手下人突然停止了話題——一個基層員工在與他（她）的助手商議事項，而事后助手并沒有向他（她）言及此事項。這些，都能使這類領(lǐng)導(dǎo)感覺不爽和郁悶。而這樣的領(lǐng)導(dǎo)帶領(lǐng)的組織，往往也無法向人們展示出優(yōu)秀、卓越、高效等“人工飾物”。相反，有些領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)?shù)煤茌p松，自在包容，不拘小節(jié)，隨意寬厚，給員工既敬佩又敬畏的感覺。這是為什么？造成這兩種截然不可結(jié)果的主導(dǎo)因素是四個字：開明與否。

    當(dāng)然，由于領(lǐng)導(dǎo)在組織中的特殊性地位，我們探討領(lǐng)導(dǎo)之“開明”，就不能從個體的性格、風(fēng)格來費筆墨，而要立足于組織的管理和建設(shè)。

    那么，作為一個組織領(lǐng)導(dǎo)，組織管理和建設(shè)中的開明之術(shù)有哪些呢？如何在日常管理工作中保持“開明”，籍此成為一個“高明”的領(lǐng)導(dǎo)。本人以為，“授權(quán)”不失為一個行之有效的方法。這其中的道理在于：只有懂得授權(quán)，才能建立高效、卓越、優(yōu)秀的組織。因為，領(lǐng)導(dǎo)者要讓他人感覺更強大、更有力量、這樣他便能更加投入地工作。而讓他人更強大的方法是，領(lǐng)導(dǎo)者不是把權(quán)力私藏起來，而是把權(quán)力交出去，信任他人，給予他人更多的權(quán)威和更多的信息。如果你把權(quán)力藏起來，什么都不放心、不放手讓他們?nèi)プ觯M織成員就會覺得自己軟弱無力，無法自立，或者受到疏遠，積極性就不會主動發(fā)揮出來。

    你不放心，他就省心，你不放手，他就撒手。你不信任他，他就不會主動去做。表面看起來，你指揮到哪，他打到哪，對你領(lǐng)導(dǎo)很尊重。實際上，是你踢一踢，他動一動，你不踢，他不動。從心里層面分析，這是消極的對抗，無聲的抵抗。這對組織來說，是無益可言的。所以從一定程度而言，放權(quán)是組織高效運作，實現(xiàn)穩(wěn)定的必經(jīng)之路。這甚至是一條真理。

    但是，“人之初，性本惡。”“人心不足蛇吞象”。這些古訓(xùn)又不是空穴來風(fēng)。因而，若要授權(quán)，就必須學(xué)會控制。所以，從另一種角度來說，控制是真理中的真理。那么，如何授權(quán)以及授權(quán)時如何掌握和運用好控制？提供以下不成熟的幾點建議：

   （一）授權(quán)。

   授權(quán)的總體原則是一句話：避免以人授權(quán)。避免以人授權(quán)，方法是：要使授權(quán)制度化。制度化的授權(quán)包括三個最基本層面的意思：

　　一是：對所有的授權(quán)體系，通過制度和流程予以明晰。對包括戰(zhàn)略、投資、人事、財務(wù)、采購、營銷策略、行政管理等組織日常管理的各項內(nèi)容，分層級予以職權(quán)明確，并落實到具體的運作流程上，對需要報批、報閱、報知的各相關(guān)部門進行明確。

　　二是：將制度本身從企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層日常管理行為中獨立出來，改變企業(yè)立法者總是第一違法者的不良局面，使組織成員逐步養(yǎng)成重視制度，遵守規(guī)章的習(xí)慣。

    三是：通過制度化管理，推動企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層向相對獨立的觀察者角色轉(zhuǎn)變。在制度化管理情況下，員工因制度授權(quán)而工作，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人也相應(yīng)的能夠降低員工對自身好惡和當(dāng)天情緒的關(guān)注度，從而能夠得到比較真實的信息，作出更為客觀的判斷。

    但是，授權(quán)不當(dāng)，也會使組織帶來許多不利因素。因而，在探討控制之前，我們先來看看授權(quán)不當(dāng)?shù)奈：Α?/p>

   （二）授權(quán)中容易出現(xiàn)的病態(tài)現(xiàn)象：

　　1、感覺主導(dǎo)，因人授權(quán)。在授權(quán)的過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最大的心病就是不放心。在他們心里，放權(quán)是可以接受的，但就怕一放就亂。因此，授權(quán)時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人往往采取的方式是因人授權(quán)。覺得你比較放心，就多給一些權(quán)力，覺得不放心，就少給一些。

    2、授權(quán)因人而變，因事而變，因心情而變。造成下屬對自身所擁有的權(quán)力的不確定。結(jié)果：

   一是：為了保住手中的權(quán)力想盡一切辦法讓領(lǐng)導(dǎo)放心，組織的工作從此變成了討老板的歡心。因而，老板的酒量便成了我們的膽量，老板的小秘便成了我們的秘密，老板的思路便成了我們的出路。整天不知道用頭腦去思想，只知道對領(lǐng)導(dǎo)的想法進行猜想，工作核心一切圍繞老板來開展。

   二是：反正你老板授權(quán)也是一日三變，干脆我就不要權(quán)，事事匯報，免得擔(dān)責(zé)任。

這兩點原因，就是現(xiàn)實中，老板有權(quán)授而又覺得授不下去、不放心授，想要做事的人，又要不到權(quán)力和不敢要權(quán)力的原因所在。

    3、失控，信息不暢。主要表現(xiàn)在：

    一是：擅自決策，自報自批，自說自話。比如：有一個項目，市場前景，利潤回報都很好。但項目投資金額大，需要審批。審批，又要很長時間，這有可能錯失機遇。于是部門為了提高效率，在自身權(quán)限內(nèi)進行審批。動機很好，結(jié)果很慘，造成了損失。

    二是：問題內(nèi)部消化，報喜不報憂。由于上面每年要對部門的經(jīng)營業(yè)績進行考核，于是許多部門在出現(xiàn)問題時都內(nèi)部消化，打悶包，不匯報。

    那么，如何克服這些不利因素呢？

   （三）控制。

    控制的主要原則是：以組織來進行自我監(jiān)控，而不是以檢查來監(jiān)控。具體要求是：

　　1、建立內(nèi)控體系，實現(xiàn)組織領(lǐng)導(dǎo)層對關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)的把握。無論如何放權(quán)，組織領(lǐng)導(dǎo)層對于人、財、資產(chǎn)和突發(fā)緊急事項的管理都必須牢牢把控。在人員調(diào)動、項目管理、投資決策、組織活動開展、相關(guān)事務(wù)協(xié)調(diào)上，組織必須建立起相應(yīng)的審批制度和流程，提升運作的效率和準(zhǔn)確性，對存在授權(quán)的，必須進行報備。授下去，沒回應(yīng)不行，否則打了水漂也不清楚。

    2、利用崗位的平衡設(shè)置，推動組織自身的控制。在制度和流程上，“平衡設(shè)置”就是建立一個共同管理、相互監(jiān)督的機制。在人事問題上，“平衡設(shè)置”就是我們常說的“搓麻將”。組織領(lǐng)導(dǎo)在人事使用管理上，不僅要發(fā)現(xiàn)平衡設(shè)置的可能性，必要的時候，要故意打破現(xiàn)有平衡來制造新的平衡。因為，中國人，人人都有做老大的強烈欲望。所以，久而久之，便會有人給你擺老資格。因而，你得經(jīng)常“搓搓麻將”。當(dāng)然，動機是為了組織效能更好地發(fā)揮，而不是為了所謂的權(quán)威而耍威。

    3、保持靈活性。對于違反組織核心價值觀的行為，要嚴(yán)加追究。做錯了事，壞了組織的名聲，違反了規(guī)定，可以給他機會，但不能無休止。

　　授權(quán)與控制，在實際操作中，對組織領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和技巧有非常高的要求。“一放就亂，一抓就死，上下猜忌，監(jiān)控失心”。這也是目前在授權(quán)與控制中難以處理的矛盾。而且，面對不同地區(qū)、不同學(xué)歷、不同經(jīng)歷、不同文化的人群，同樣的方法往往產(chǎn)生不一樣的結(jié)果。比如：國有企業(yè)呆久的人，授權(quán)后你不過問，他就會產(chǎn)生失落感，感覺組織沒了，找不到組織了。而對于國外來的專家，授權(quán)予他后，那怕是在工作之余的派對上，出于關(guān)心，問候一下工作的情況，那怕你的語氣、語調(diào)、用詞再怎么控制，他都有可能覺得你對他不信任。因而，關(guān)于授權(quán)與控制，這是一個長久的話題，需要我們不斷地探討和研究。

     從授權(quán)與控制的操作難度來衡量，作為一個組織領(lǐng)導(dǎo)，保持“開明”達成“高明”，也是需要不斷修煉才能實現(xiàn)的。但只有開明的領(lǐng)導(dǎo)，才能產(chǎn)生高明之舉，這是無可置疑的。