大家知道，好的績效考核、績效管理，能給企業(yè)和員工帶來雙贏，是企業(yè)管理模式里面最重要的一個環(huán)節(jié)，多少中小企業(yè)老板們?yōu)橹冻龆嗄甑呐Γ瑓s效果甚微?，F(xiàn)在，我先來給大家分享幾個事實，最近我在浙江地區(qū)的一些民營企業(yè)做管理診斷時，看到的一些情況：

 ①很多企業(yè)有績效考核制度，但效果不理想，很難客觀評估每個人的工作績效。聽很多管理人員講，他們所謂的考核，其實主要都是一些主觀的評分，缺少數(shù)據(jù)支持。導(dǎo)致員工要么一考就跑，要么就變成了變相的普調(diào)工資。

②有些企業(yè)薪酬體系不合理，很難留住老員工，員工流失率居高不下 ......

那么，針對這些現(xiàn)象，我們開發(fā)了這套適合于中小制造型企業(yè)的《先幫后考的績效管理》微課程，在這個1小時的課程中，大家來分享發(fā)生在我們身邊的實際案例，來探討如何建立我們中小民營企業(yè)獨具中國特色的績效管理方式。

   這套課程共分為四個模塊，一是互動管理，是績效考核的基礎(chǔ)；二是通過事情改變?nèi)?，是績效考核的關(guān)鍵；三是績效之魂，如何開發(fā)員工潛力；四是案例剖析，先幫后考的績效管理案例分享。

    好，下面我們一個一個模塊來介紹：

模塊一：互動管理，是績效考核的基礎(chǔ)

我們中小民營企業(yè)有自己的特點，一下子做不到像華為、海爾那樣的規(guī)范化，也沒有必要去死死地套用華為的管理模式。那么，我們中小企業(yè)有些什么樣的特點，這些是我們建立中小企業(yè)自己的績效管理模式，必須要了解的，所謂知己知彼，百戰(zhàn)不殆?？偟膩碇v，我認為，我們中小民營企業(yè)的管理特點，可以用“互動“兩個字來概括，就是一個動態(tài)的管理特征，這也符合中國的傳統(tǒng)文化----易經(jīng)的思想。

下面是三個互動管理類型：

1、人才和制度的互動；

2、模式與條件的互動；

3、內(nèi)容和形式的互動；

什么是人才和制度的互動呢？我們知道，中小民營企業(yè)人才難求，全才更是少之又少，有一套固定的好的管理模式，好的管理制度，就一定有人去執(zhí)行嗎，沒有。好制度招不來好人才。那么，反過來，企業(yè)有一兩個好的人才，制定一套好的管理制度，企業(yè)就能長期持續(xù)的良性運行嗎？很多事實證明，也未必。就我們中小企業(yè)來講，人才要按制度要求來做事，制度也要根據(jù)人才的特點做適當?shù)恼{(diào)整，并保證企業(yè)在不同的發(fā)展階段，對制度進行相應(yīng)的調(diào)整，這就是一個互動。我們做績效管理的初衷，無非就是要留住人才，讓人才與企業(yè)達到共贏，績效管理也是一種制度，一種激勵人的制度，在這個制度建立、完善過程中，要充分考慮人的因素。員工在不斷的學習和工作中成長，在制度的約束中吸取教訓(xùn)，所以我們制定績效管理制度時，不可不考慮人的因素，對員工的幫助和教育這個要素。我們做績效管理，除了具有激勵員工這個基本功能，更關(guān)鍵的還要具有幫助員工提升的功能。一邊幫助員工成長，一邊考核員工業(yè)績。只有能幫助員工成長，提供員工成長的平臺，這樣的績效考核才具有持續(xù)性，而只能把員工考跑的績效考核，不是好的績效管理模式。

什么是模式和條件的互動呢？大家都希望企業(yè)有一套好的管理模式，我們的很多企業(yè)老板和高管，也在不斷的去學習，甚至花重金去培訓(xùn)機構(gòu)、去華為、去海爾、去國外知名企業(yè)參觀培訓(xùn)、去取經(jīng)，也買來了很多成功企業(yè)、大企業(yè)家的光碟、書籍，甚至不計血本通過關(guān)系，弄來一些成功企業(yè)的內(nèi)部資料和管理流程，但就是不管用。大家要知道，成功的企業(yè)，特別是我們制造型的企業(yè)，人家都是花了很多年的不斷探索，才成長起來，有了今天的成就，這個過程當中，也是經(jīng)歷了好幾個不同的發(fā)展階段，就像海爾，人家最開始的時候也是從規(guī)定不準隨地大小便開始做管理的。企業(yè)也是有生命周期的，就像人的生命周期一樣，從嬰兒、幼兒、少年、青年、中年、老年、到暮年，好的管理模式，可以延長企業(yè)的生命周期。所以，企業(yè)在不同的發(fā)展階段，要采用不同的管理模式，每種管理模式，都是受限制于企業(yè)不同的發(fā)展階段的，是有條件的，不是說每個企業(yè)，都適用同一種管理模式。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，就采用創(chuàng)業(yè)初期的管理模式，企業(yè)在成長期，就采用成長期的管理模式。懂得了這個道理，我們在建立績效考核模式時，就不會動不動就搞360度績效考核，動不動就來個KPI平衡計分制了。那么怎樣建立我們中小民營企業(yè)自己的績效考核模式，我們將在后一模塊中講解。

第三個互動，內(nèi)容和形式的互動。我們組織任何一種活動，都是從表入里、從易到難、從簡到繁、從近到遠、從表面形式到實質(zhì)內(nèi)容這樣一個步驟，都遵循這樣一個規(guī)律，事情就容易成功，違反了這個規(guī)律，就不容易成功，這是自然規(guī)律，是辯證法。做拔苗助長的事，多半會胎死腹中，得不償失。我們做企業(yè)管理，也是如此，推行績效管理，更是如此。我們要舍得花大量的時間和精力去做前置工作，去做準備工作，去做宣傳工作，去做掃平前進道路上的障礙這類工作，不能動不動先做出一套績效考核流程，然后就馬上推行，制度一出來就去考員工。你考他之前得先幫他，考他是為了幫他。一邊幫，一邊考，一邊考，一邊幫。這就是內(nèi)容與形式的互動，是考和幫的互動，良性的互動、雙贏的互動。

接下來，我們討論第二個模塊。

模塊二：通過事情改變?nèi)耍强冃Э己说年P(guān)鍵

績效考核的目的是要達到員工與企業(yè)的雙贏，出發(fā)點是雙贏。我接觸過很多企業(yè)老板，他說，李老師，我們企業(yè)的員工實在太難管，你能不能幫我搞個績效考核制度出來，讓我把員工管住。我說，老板，或許你的出發(fā)點開始就錯了，你把績效考核當成管員工的工具，而不是企業(yè)與員工共贏的工具，你把員工當成你的賺錢工具了，你把員工當成你的管理對象了，這不符合當前企業(yè)管理的常態(tài)化。

從一開始，他的經(jīng)營理念就錯了，錯在把員工當成自己賺錢的工具，理念錯了，再好的管理工具也是枉然。我們講績效管理，就得從尊重人開始，我們常常講管理要以人為本，要搞人性化管理，這是大勢所趨。最近習主席提倡大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新，兩個眾字，指的是人，創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新都離不開人。那么，我們想創(chuàng)業(yè)的朋友們，我們正在準備創(chuàng)業(yè)的朋友們，我們已經(jīng)創(chuàng)業(yè)了正在企業(yè)成長階段的朋友們，我們應(yīng)該怎樣以人為本呢？天天做員工思想工作嗎？天天組織員工培訓(xùn)洗腦嗎？天天給員工發(fā)獎金嗎？顯然不能。我認為，以人文本，應(yīng)該以事為先。企業(yè)是要追求利潤的，利潤是員工通過做事情創(chuàng)造出來的，企業(yè)有沒有錢賺，跟員工對企業(yè)的貢獻和價值，有直接關(guān)系。所以，我們把員工所做的事給理順了，幫員工把事情做好了，員工自然就會在工作中產(chǎn)生樂趣，在工作中成長，最終通過工作業(yè)績提升，來達成員工自我修養(yǎng)及工作技能的提升。

為什么我們有那么多的企業(yè)，推廣績效考核沒有得到滿意的結(jié)果，人力資源部門花費了那么多的精力，搞出一套完整的績效考核系統(tǒng)出來，卻沒有用。我認為這里面，多半是你這套績效考核系統(tǒng)在出臺之前，沒有充分關(guān)注員工所做的事，沒有充分考慮我們的管理流程是否已經(jīng)順暢，沒有幫助員工擺平工作上的障礙，沒有把關(guān)注的重心放在事情和流程上，而是把關(guān)注的重心放在員工這個人上。做得好你獎勵他，這是理所當然，做不好你處罰他，他就認為不可接受。為什么不可接受？因為這件事情做不好，不是某個員工他一個人的能力能決定的，他會認為不是自己的問題，是別人不配合，或是設(shè)備原因，或是物料的原因，或是---，總之，他就是不服，或口服心不服。那么這樣的績效考核還怎么能運行下去呢。

我們從下面2個方面來闡述如何通過事情改變?nèi)?，人改變過來了，事情就更好辦了。

1、多關(guān)注事，少琢磨人

我們有的企業(yè)有一種風氣，名義上是關(guān)心員工，天天盯著員工不放，今天說這個員工怎樣怎樣，明天說那個員工怎樣怎樣，好像每個員工的吃喝拉撒，衣食住行，心態(tài)情緒，都一一在掌控之中，這個員工又做錯了，那個員工又有問題了，反正所有問題都是員工的問題，所有的錯都是員工的錯，天天把心思放在員工身上，天天懷疑這個，懷疑那個，結(jié)果把工廠搞得烏煙瘴氣，人心惶惶，大家互相猜疑，互不信任，甚至出現(xiàn)拉幫結(jié)伙，企業(yè)內(nèi)部搞起了團團伙伙。因為大家把主要精力放在議論別人或防止別人議論上，結(jié)果企業(yè)沒有了團隊合作精神，沒有了戰(zhàn)斗力，自然也就談不上企業(yè)管理的效率了。

我認為，好的做法，應(yīng)該是多關(guān)注事情，少琢磨人。大家把心思放在如何解決問題上，如何理順流程上，如何快速處理異常上，每件事情都對事不對人，事情自然就有了好的解決途徑。所以，基于這點，我們在做績效管理前，就要思考我們這套績效考核系統(tǒng)，是不是建立在能解決問題的基礎(chǔ)上，是不是建立在已經(jīng)穩(wěn)定的管理流程的基礎(chǔ)上，是不是建立在客觀條件成熟的基礎(chǔ)上，是不是建立在對事不對人的客觀數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上。

2、簡簡單單做管理

     我們中小企業(yè)要能在市場上爭得一席之地，講究的是快速應(yīng)變能力。這個快速應(yīng)變，就要求我們要瘦身，要精簡，沒有必要去追求高大上。我們黨在毛澤東時代提出過要“多快好省地建設(shè)社會主義”，盡管在當時有一定的局限性，但現(xiàn)階段，我們用于中小民營企業(yè)的管理，可以賦予它新的含義：品種多，速度快，質(zhì)量好，成本省。多快好省是一種企業(yè)贏得市場的能力。在目前這種全民創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新的形式下，簡單生活，簡單管理，才是一種優(yōu)選法則。特別是我們的中小民營企業(yè)，船小好掉頭，那么與之配套的管理體系，也就要求要做到簡單兩個字。簡單才能高效、簡單才能控制成本。我們建立績效管理體系，更要結(jié)合企業(yè)自身的階段性特點，做到簡單而高效。

大家都知道，現(xiàn)在我們的中小型民營企業(yè)，特別是制造型企業(yè)，一線員工接受的專業(yè)培訓(xùn)機會本來就很少，文化程度不算高，如果你把個文件做得文鄒鄒，花哨哨，一個問題非要5頁紙，誰還會去看，誰能記得住。如果不去看，記不住，又怎能按文件去執(zhí)行，去考核評估呢。所以我提倡表格化管理，目視化管理，一個問題一張表格，附上圖片，員工一看就明白，問題是什么，解決的辦法有幾步，責任人是誰，多少時間完成，做得好怎么獎勵，做得不好怎么處罰，一張表格寫得清清楚楚明明白白。這樣一來，原先好像復(fù)雜的問題，一下就變得簡單明了。只要員工明白了，理會了，再加上管理人員的及時監(jiān)督、協(xié)調(diào)、幫助，把員工服務(wù)好，管理還有什么難做的，員工還有什么不好管的，員工還會去抵觸你嗎？還有必要去整出一大套一大套的流程文件來嗎；還有必要去學什么高深的管理理論和管理模式嗎？還有必要把管理搞得這么神秘嗎？這又是一個“簡單”了的。

剛才我們講了兩個與績效管理有關(guān)的模塊，即績效管理的兩個要點，一個是績效管理的基礎(chǔ)，互動管理；一個是績效管理的關(guān)鍵，通過事情改變?nèi)?。那么，接下來我們講講第三個模塊，開發(fā)員工潛力，是績效管理的靈魂。

 模塊三：開發(fā)員工潛力，是績效考核的靈魂

績效管理，如果僅僅停留在管住員工的層面，這樣的組織流程設(shè)計，其制度本身就不利于企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)要發(fā)展，首先你得讓你的員工也要得到提升，你要不斷開發(fā)員工的潛力，開發(fā)員工的智慧，讓員工有創(chuàng)新的動力，企業(yè)才有創(chuàng)新的源泉，說到底，員工才是企業(yè)的財富。

那么，怎樣通過績效來開發(fā)員工潛力呢？我有以下2點體會，跟大家來分享：

1、樹立標桿榜樣

2、開發(fā)員工潛能

我們做績效管理，是公開、公平、公正的，是光明正大的，不是偷偷摸摸、搞地下活動的。很可惜，我們有些企業(yè)搞績效管理，就像搞地下活動，搞特務(wù)活動一樣，生怕見不得人，發(fā)個獎金也是私底下給紅包，一邊給紅包一邊囑咐說，你做得好，我獎勵你紅包，但你要保密，不要讓其他人知道了。你看，發(fā)個獎金還要像搞地下活動一樣。這也能叫績效考核嗎，偏偏我們有的企業(yè)就是這么個做法。你不讓人知道，別人就不知道了嗎，員工的信息比你老板的信息靈通多啦。這不叫績效考核，這樣也達不到獎勵員工，激勵員工的作用。相反，這樣做的結(jié)果是制造矛盾，是激發(fā)抵觸情緒。

其實，我們做績效管理，就是給員工樹立榜樣。榜樣的力量是無窮的。我們黨在最困難的時期，樹立了雷鋒全心全意為人民服務(wù)的榜樣，足足影響了幾代的中國人，甚至這種精神是世代相傳，生生不息的。一個雷鋒，喚醒了億萬人民的友愛精神，一個白求恩，喚起了億萬人民的愛國熱情。我們做企業(yè)管理的，要學會樹立榜樣，樹立典型，讓正能量無限擴散。這里給大家介紹一個樹立員工榜樣的好渠道，就是我們經(jīng)常組織的一些管理活動，比如：每日班組早會、每日生產(chǎn)協(xié)調(diào)會、每周案例分析會，每月總結(jié)表彰會，定期文化活動，公司宣傳欄，企業(yè)文化廣播，視頻等，通過這些活動，把員工的典型事跡傳播出去，把績效考核的結(jié)果公布出來，讓員工去感受這種文化氛圍。而這種信息公布的頻次要高，一天一次最好，讓員工天天活在榜樣的力量當中。

那么，第2點，怎樣去開發(fā)員工的潛能呢。

我們很多企業(yè)，一有培訓(xùn)機會，首先是老板自己去聽課，然后自己聽了覺得好，就派經(jīng)理、主管去聽，很少有派基層員工去聽課的，企業(yè)要搞些管理活動，也是中層以上的人員參加，基本上沒有一線員工的事，這是走高層路線，走精英管理路線。我不否認精英階層的作用，不否認精英們對我們中小企業(yè)的貢獻，但如果過分高估精英管理的作用而忽略了基礎(chǔ)員工，恐怕你的企業(yè)要想有大的改變，是很難的。為什么這樣講，現(xiàn)在我們很多中小企業(yè)，就是犯上了大企業(yè)病，高管每天就坐在電腦旁邊，等著底下人來匯報工作，很不情愿到基礎(chǔ)去，到現(xiàn)場去，很多問題就產(chǎn)生在一線，你不去一下現(xiàn)場，又怎么能了解和掌握問題的真正原因呢，況且下屬人員并不會把真實情況匯報給你，你所得到的情況與實際情況相差甚遠，大都是假的。這種情況下，如果我們做管理，不從基礎(chǔ)入手，而選擇從高層、精英層入手的話，是解決不了問題的。所以，開發(fā)員工潛能，要走從下而上的群眾路線，而不能走自上而下的精英路線。多在基層和現(xiàn)場開展多種多樣的管理攻關(guān)活動，比如產(chǎn)能攻關(guān)、品質(zhì)攻關(guān)等，讓基層員工充分參與其中，搞一場轟轟烈烈的群眾運動，把這種氣勢先營造起來，把這種氛圍先形成起來。這樣做有兩個好處，一是激活氛圍，二是通過這些瓶頸問題攻關(guān)活動，為績效管理掃平障礙，這是其一。

其二，開發(fā)員工的潛能，要善于聚焦問題點。企業(yè)不可能沒有問題，只是大家把問題忽略了，把問題常態(tài)化了，天天面對問題人就麻木了，結(jié)果大家就失去了解決問題的信心，失去了改革的勇氣，問題點越來越多形成了一張問題大網(wǎng)，把大家的眼睛給蒙住了，看不到希望，就談不上發(fā)揮自己潛能了，得過且過過日子了。所以我們要開發(fā)員工的潛能，就得從撕破這張問題網(wǎng)開始。通過有計劃的推行企業(yè)瓶頸問題攻關(guān)活動，把擺在大家面前的問題一個一個解決掉，讓員工們看到希望，看到自己也有能力解決多年來不能解決的問題，讓員工在這些攻關(guān)活動中做主角，做攻關(guān)能手。多年來未能解決的問題，原來就這么簡單，就這么被我們自己攻破了，這該是一種多么值得員工們驕傲的事情，這種工作中形成的喜悅，是用多少金錢都替代不了的，慢慢地，員工們的潛能就不知不覺中被開發(fā)出來了。員工的激情調(diào)動起來了，后面我們推行績效管理就沒有思想上的障礙了，就沒有人為的阻力了。這就是為什么我們很多企業(yè)推行績效考核沒有成功的地方，因為他們沒有這個前期的動作，沒有為績效考核做鋪墊做熱身，沒有為績效考核掃平前進道路上的種種障礙?；蛘哒f，沒有把績效考核分成幾個過程來漸進地推進，而是由人力資源部門負責到底，一步到位，心急吃了熱豆腐，結(jié)果可想而知，不是中途夭折，就是不了了之。

最后，我們用4句話來總結(jié)一下本次課程的幾個觀點：

1、績效考核的基礎(chǔ)：互動管理

2、績效考核的關(guān)鍵：通過事情改變?nèi)?/p>

3、績效考核的靈魂：開發(fā)員工潛力

4、先幫后考，是中小企業(yè)成功推行績效考核的重要步驟