大家知道,好的績(jī)效考核、績(jī)效管理,能給企業(yè)和員工帶來(lái)雙贏,是企業(yè)管理模式里面最重要的一個(gè)環(huán)節(jié),多少中小企業(yè)老板們?yōu)橹冻龆嗄甑呐?,卻效果甚微?,F(xiàn)在,我先來(lái)給大家分享幾個(gè)事實(shí),最近我在浙江地區(qū)的一些民營(yíng)企業(yè)做管理診斷時(shí),看到的一些情況:
①很多企業(yè)有績(jī)效考核制度,但效果不理想,很難客觀評(píng)估每個(gè)人的工作績(jī)效。聽很多管理人員講,他們所謂的考核,其實(shí)主要都是一些主觀的評(píng)分,缺少數(shù)據(jù)支持。導(dǎo)致員工要么一考就跑,要么就變成了變相的普調(diào)工資。
②有些企業(yè)薪酬體系不合理,很難留住老員工,員工流失率居高不下 ......
那么,針對(duì)這些現(xiàn)象,我們開發(fā)了這套適合于中小制造型企業(yè)的《先幫后考的績(jī)效管理》微課程,在這個(gè)1小時(shí)的課程中,大家來(lái)分享發(fā)生在我們身邊的實(shí)際案例,來(lái)探討如何建立我們中小民營(yíng)企業(yè)獨(dú)具中國(guó)特色的績(jī)效管理方式。
這套課程共分為四個(gè)模塊,一是互動(dòng)管理,是績(jī)效考核的基礎(chǔ);二是通過(guò)事情改變?nèi)?,是?jī)效考核的關(guān)鍵;三是績(jī)效之魂,如何開發(fā)員工潛力;四是案例剖析,先幫后考的績(jī)效管理案例分享。
好,下面我們一個(gè)一個(gè)模塊來(lái)介紹:
模塊一:互動(dòng)管理,是績(jī)效考核的基礎(chǔ)
我們中小民營(yíng)企業(yè)有自己的特點(diǎn),一下子做不到像華為、海爾那樣的規(guī)范化,也沒有必要去死死地套用華為的管理模式。那么,我們中小企業(yè)有些什么樣的特點(diǎn),這些是我們建立中小企業(yè)自己的績(jī)效管理模式,必須要了解的,所謂知己知彼,百戰(zhàn)不殆。總的來(lái)講,我認(rèn)為,我們中小民營(yíng)企業(yè)的管理特點(diǎn),可以用“互動(dòng)“兩個(gè)字來(lái)概括,就是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理特征,這也符合中國(guó)的傳統(tǒng)文化----易經(jīng)的思想。
下面是三個(gè)互動(dòng)管理類型:
1、人才和制度的互動(dòng);
2、模式與條件的互動(dòng);
3、內(nèi)容和形式的互動(dòng);
什么是人才和制度的互動(dòng)呢?我們知道,中小民營(yíng)企業(yè)人才難求,全才更是少之又少,有一套固定的好的管理模式,好的管理制度,就一定有人去執(zhí)行嗎,沒有。好制度招不來(lái)好人才。那么,反過(guò)來(lái),企業(yè)有一兩個(gè)好的人才,制定一套好的管理制度,企業(yè)就能長(zhǎng)期持續(xù)的良性運(yùn)行嗎?很多事實(shí)證明,也未必。就我們中小企業(yè)來(lái)講,人才要按制度要求來(lái)做事,制度也要根據(jù)人才的特點(diǎn)做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整,并保證企業(yè)在不同的發(fā)展階段,對(duì)制度進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整,這就是一個(gè)互動(dòng)。我們做績(jī)效管理的初衷,無(wú)非就是要留住人才,讓人才與企業(yè)達(dá)到共贏,績(jī)效管理也是一種制度,一種激勵(lì)人的制度,在這個(gè)制度建立、完善過(guò)程中,要充分考慮人的因素。員工在不斷的學(xué)習(xí)和工作中成長(zhǎng),在制度的約束中吸取教訓(xùn),所以我們制定績(jī)效管理制度時(shí),不可不考慮人的因素,對(duì)員工的幫助和教育這個(gè)要素。我們做績(jī)效管理,除了具有激勵(lì)員工這個(gè)基本功能,更關(guān)鍵的還要具有幫助員工提升的功能。一邊幫助員工成長(zhǎng),一邊考核員工業(yè)績(jī)。只有能幫助員工成長(zhǎng),提供員工成長(zhǎng)的平臺(tái),這樣的績(jī)效考核才具有持續(xù)性,而只能把員工考跑的績(jī)效考核,不是好的績(jī)效管理模式。
什么是模式和條件的互動(dòng)呢?大家都希望企業(yè)有一套好的管理模式,我們的很多企業(yè)老板和高管,也在不斷的去學(xué)習(xí),甚至花重金去培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、去華為、去海爾、去國(guó)外知名企業(yè)參觀培訓(xùn)、去取經(jīng),也買來(lái)了很多成功企業(yè)、大企業(yè)家的光碟、書籍,甚至不計(jì)血本通過(guò)關(guān)系,弄來(lái)一些成功企業(yè)的內(nèi)部資料和管理流程,但就是不管用。大家要知道,成功的企業(yè),特別是我們制造型的企業(yè),人家都是花了很多年的不斷探索,才成長(zhǎng)起來(lái),有了今天的成就,這個(gè)過(guò)程當(dāng)中,也是經(jīng)歷了好幾個(gè)不同的發(fā)展階段,就像海爾,人家最開始的時(shí)候也是從規(guī)定不準(zhǔn)隨地大小便開始做管理的。企業(yè)也是有生命周期的,就像人的生命周期一樣,從嬰兒、幼兒、少年、青年、中年、老年、到暮年,好的管理模式,可以延長(zhǎng)企業(yè)的生命周期。所以,企業(yè)在不同的發(fā)展階段,要采用不同的管理模式,每種管理模式,都是受限制于企業(yè)不同的發(fā)展階段的,是有條件的,不是說(shuō)每個(gè)企業(yè),都適用同一種管理模式。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期,就采用創(chuàng)業(yè)初期的管理模式,企業(yè)在成長(zhǎng)期,就采用成長(zhǎng)期的管理模式。懂得了這個(gè)道理,我們?cè)诮⒖?jī)效考核模式時(shí),就不會(huì)動(dòng)不動(dòng)就搞360度績(jī)效考核,動(dòng)不動(dòng)就來(lái)個(gè)KPI平衡計(jì)分制了。那么怎樣建立我們中小民營(yíng)企業(yè)自己的績(jī)效考核模式,我們將在后一模塊中講解。
第三個(gè)互動(dòng),內(nèi)容和形式的互動(dòng)。我們組織任何一種活動(dòng),都是從表入里、從易到難、從簡(jiǎn)到繁、從近到遠(yuǎn)、從表面形式到實(shí)質(zhì)內(nèi)容這樣一個(gè)步驟,都遵循這樣一個(gè)規(guī)律,事情就容易成功,違反了這個(gè)規(guī)律,就不容易成功,這是自然規(guī)律,是辯證法。做拔苗助長(zhǎng)的事,多半會(huì)胎死腹中,得不償失。我們做企業(yè)管理,也是如此,推行績(jī)效管理,更是如此。我們要舍得花大量的時(shí)間和精力去做前置工作,去做準(zhǔn)備工作,去做宣傳工作,去做掃平前進(jìn)道路上的障礙這類工作,不能動(dòng)不動(dòng)先做出一套績(jī)效考核流程,然后就馬上推行,制度一出來(lái)就去考員工。你考他之前得先幫他,考他是為了幫他。一邊幫,一邊考,一邊考,一邊幫。這就是內(nèi)容與形式的互動(dòng),是考和幫的互動(dòng),良性的互動(dòng)、雙贏的互動(dòng)。
接下來(lái),我們討論第二個(gè)模塊。
模塊二:通過(guò)事情改變?nèi)耍强?jī)效考核的關(guān)鍵
績(jī)效考核的目的是要達(dá)到員工與企業(yè)的雙贏,出發(fā)點(diǎn)是雙贏。我接觸過(guò)很多企業(yè)老板,他說(shuō),李老師,我們企業(yè)的員工實(shí)在太難管,你能不能幫我搞個(gè)績(jī)效考核制度出來(lái),讓我把員工管住。我說(shuō),老板,或許你的出發(fā)點(diǎn)開始就錯(cuò)了,你把績(jī)效考核當(dāng)成管員工的工具,而不是企業(yè)與員工共贏的工具,你把員工當(dāng)成你的賺錢工具了,你把員工當(dāng)成你的管理對(duì)象了,這不符合當(dāng)前企業(yè)管理的常態(tài)化。
從一開始,他的經(jīng)營(yíng)理念就錯(cuò)了,錯(cuò)在把員工當(dāng)成自己賺錢的工具,理念錯(cuò)了,再好的管理工具也是枉然。我們講績(jī)效管理,就得從尊重人開始,我們常常講管理要以人為本,要搞人性化管理,這是大勢(shì)所趨。最近習(xí)主席提倡大眾創(chuàng)業(yè),萬(wàn)眾創(chuàng)新,兩個(gè)眾字,指的是人,創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新都離不開人。那么,我們想創(chuàng)業(yè)的朋友們,我們正在準(zhǔn)備創(chuàng)業(yè)的朋友們,我們已經(jīng)創(chuàng)業(yè)了正在企業(yè)成長(zhǎng)階段的朋友們,我們應(yīng)該怎樣以人為本呢?天天做員工思想工作嗎?天天組織員工培訓(xùn)洗腦嗎?天天給員工發(fā)獎(jiǎng)金嗎?顯然不能。我認(rèn)為,以人文本,應(yīng)該以事為先。企業(yè)是要追求利潤(rùn)的,利潤(rùn)是員工通過(guò)做事情創(chuàng)造出來(lái)的,企業(yè)有沒有錢賺,跟員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)和價(jià)值,有直接關(guān)系。所以,我們把員工所做的事給理順了,幫員工把事情做好了,員工自然就會(huì)在工作中產(chǎn)生樂趣,在工作中成長(zhǎng),最終通過(guò)工作業(yè)績(jī)提升,來(lái)達(dá)成員工自我修養(yǎng)及工作技能的提升。
為什么我們有那么多的企業(yè),推廣績(jī)效考核沒有得到滿意的結(jié)果,人力資源部門花費(fèi)了那么多的精力,搞出一套完整的績(jī)效考核系統(tǒng)出來(lái),卻沒有用。我認(rèn)為這里面,多半是你這套績(jī)效考核系統(tǒng)在出臺(tái)之前,沒有充分關(guān)注員工所做的事,沒有充分考慮我們的管理流程是否已經(jīng)順暢,沒有幫助員工擺平工作上的障礙,沒有把關(guān)注的重心放在事情和流程上,而是把關(guān)注的重心放在員工這個(gè)人上。做得好你獎(jiǎng)勵(lì)他,這是理所當(dāng)然,做不好你處罰他,他就認(rèn)為不可接受。為什么不可接受?因?yàn)檫@件事情做不好,不是某個(gè)員工他一個(gè)人的能力能決定的,他會(huì)認(rèn)為不是自己的問題,是別人不配合,或是設(shè)備原因,或是物料的原因,或是---,總之,他就是不服,或口服心不服。那么這樣的績(jī)效考核還怎么能運(yùn)行下去呢。
我們從下面2個(gè)方面來(lái)闡述如何通過(guò)事情改變?nèi)?,人改變過(guò)來(lái)了,事情就更好辦了。
1、多關(guān)注事,少琢磨人
我們有的企業(yè)有一種風(fēng)氣,名義上是關(guān)心員工,天天盯著員工不放,今天說(shuō)這個(gè)員工怎樣怎樣,明天說(shuō)那個(gè)員工怎樣怎樣,好像每個(gè)員工的吃喝拉撒,衣食住行,心態(tài)情緒,都一一在掌控之中,這個(gè)員工又做錯(cuò)了,那個(gè)員工又有問題了,反正所有問題都是員工的問題,所有的錯(cuò)都是員工的錯(cuò),天天把心思放在員工身上,天天懷疑這個(gè),懷疑那個(gè),結(jié)果把工廠搞得烏煙瘴氣,人心惶惶,大家互相猜疑,互不信任,甚至出現(xiàn)拉幫結(jié)伙,企業(yè)內(nèi)部搞起了團(tuán)團(tuán)伙伙。因?yàn)榇蠹野阎饕Ψ旁谧h論別人或防止別人議論上,結(jié)果企業(yè)沒有了團(tuán)隊(duì)合作精神,沒有了戰(zhàn)斗力,自然也就談不上企業(yè)管理的效率了。
我認(rèn)為,好的做法,應(yīng)該是多關(guān)注事情,少琢磨人。大家把心思放在如何解決問題上,如何理順流程上,如何快速處理異常上,每件事情都對(duì)事不對(duì)人,事情自然就有了好的解決途徑。所以,基于這點(diǎn),我們?cè)谧隹?jī)效管理前,就要思考我們這套績(jī)效考核系統(tǒng),是不是建立在能解決問題的基礎(chǔ)上,是不是建立在已經(jīng)穩(wěn)定的管理流程的基礎(chǔ)上,是不是建立在客觀條件成熟的基礎(chǔ)上,是不是建立在對(duì)事不對(duì)人的客觀數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上。
2、簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單做管理
我們中小企業(yè)要能在市場(chǎng)上爭(zhēng)得一席之地,講究的是快速應(yīng)變能力。這個(gè)快速應(yīng)變,就要求我們要瘦身,要精簡(jiǎn),沒有必要去追求高大上。我們黨在毛澤東時(shí)代提出過(guò)要“多快好省地建設(shè)社會(huì)主義”,盡管在當(dāng)時(shí)有一定的局限性,但現(xiàn)階段,我們用于中小民營(yíng)企業(yè)的管理,可以賦予它新的含義:品種多,速度快,質(zhì)量好,成本省。多快好省是一種企業(yè)贏得市場(chǎng)的能力。在目前這種全民創(chuàng)業(yè),萬(wàn)眾創(chuàng)新的形式下,簡(jiǎn)單生活,簡(jiǎn)單管理,才是一種優(yōu)選法則。特別是我們的中小民營(yíng)企業(yè),船小好掉頭,那么與之配套的管理體系,也就要求要做到簡(jiǎn)單兩個(gè)字。簡(jiǎn)單才能高效、簡(jiǎn)單才能控制成本。我們建立績(jī)效管理體系,更要結(jié)合企業(yè)自身的階段性特點(diǎn),做到簡(jiǎn)單而高效。
大家都知道,現(xiàn)在我們的中小型民營(yíng)企業(yè),特別是制造型企業(yè),一線員工接受的專業(yè)培訓(xùn)機(jī)會(huì)本來(lái)就很少,文化程度不算高,如果你把個(gè)文件做得文鄒鄒,花哨哨,一個(gè)問題非要5頁(yè)紙,誰(shuí)還會(huì)去看,誰(shuí)能記得住。如果不去看,記不住,又怎能按文件去執(zhí)行,去考核評(píng)估呢。所以我提倡表格化管理,目視化管理,一個(gè)問題一張表格,附上圖片,員工一看就明白,問題是什么,解決的辦法有幾步,責(zé)任人是誰(shuí),多少時(shí)間完成,做得好怎么獎(jiǎng)勵(lì),做得不好怎么處罰,一張表格寫得清清楚楚明明白白。這樣一來(lái),原先好像復(fù)雜的問題,一下就變得簡(jiǎn)單明了。只要員工明白了,理會(huì)了,再加上管理人員的及時(shí)監(jiān)督、協(xié)調(diào)、幫助,把員工服務(wù)好,管理還有什么難做的,員工還有什么不好管的,員工還會(huì)去抵觸你嗎?還有必要去整出一大套一大套的流程文件來(lái)嗎;還有必要去學(xué)什么高深的管理理論和管理模式嗎?還有必要把管理搞得這么神秘嗎?這又是一個(gè)“簡(jiǎn)單”了的。
剛才我們講了兩個(gè)與績(jī)效管理有關(guān)的模塊,即績(jī)效管理的兩個(gè)要點(diǎn),一個(gè)是績(jī)效管理的基礎(chǔ),互動(dòng)管理;一個(gè)是績(jī)效管理的關(guān)鍵,通過(guò)事情改變?nèi)恕D敲?,接下?lái)我們講講第三個(gè)模塊,開發(fā)員工潛力,是績(jī)效管理的靈魂。
模塊三:開發(fā)員工潛力,是績(jī)效考核的靈魂
績(jī)效管理,如果僅僅停留在管住員工的層面,這樣的組織流程設(shè)計(jì),其制度本身就不利于企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)要發(fā)展,首先你得讓你的員工也要得到提升,你要不斷開發(fā)員工的潛力,開發(fā)員工的智慧,讓員工有創(chuàng)新的動(dòng)力,企業(yè)才有創(chuàng)新的源泉,說(shuō)到底,員工才是企業(yè)的財(cái)富。
那么,怎樣通過(guò)績(jī)效來(lái)開發(fā)員工潛力呢?我有以下2點(diǎn)體會(huì),跟大家來(lái)分享:
1、樹立標(biāo)桿榜樣
2、開發(fā)員工潛能
我們做績(jī)效管理,是公開、公平、公正的,是光明正大的,不是偷偷摸摸、搞地下活動(dòng)的。很可惜,我們有些企業(yè)搞績(jī)效管理,就像搞地下活動(dòng),搞特務(wù)活動(dòng)一樣,生怕見不得人,發(fā)個(gè)獎(jiǎng)金也是私底下給紅包,一邊給紅包一邊囑咐說(shuō),你做得好,我獎(jiǎng)勵(lì)你紅包,但你要保密,不要讓其他人知道了。你看,發(fā)個(gè)獎(jiǎng)金還要像搞地下活動(dòng)一樣。這也能叫績(jī)效考核嗎,偏偏我們有的企業(yè)就是這么個(gè)做法。你不讓人知道,別人就不知道了嗎,員工的信息比你老板的信息靈通多啦。這不叫績(jī)效考核,這樣也達(dá)不到獎(jiǎng)勵(lì)員工,激勵(lì)員工的作用。相反,這樣做的結(jié)果是制造矛盾,是激發(fā)抵觸情緒。
其實(shí),我們做績(jī)效管理,就是給員工樹立榜樣。榜樣的力量是無(wú)窮的。我們黨在最困難的時(shí)期,樹立了雷鋒全心全意為人民服務(wù)的榜樣,足足影響了幾代的中國(guó)人,甚至這種精神是世代相傳,生生不息的。一個(gè)雷鋒,喚醒了億萬(wàn)人民的友愛精神,一個(gè)白求恩,喚起了億萬(wàn)人民的愛國(guó)熱情。我們做企業(yè)管理的,要學(xué)會(huì)樹立榜樣,樹立典型,讓正能量無(wú)限擴(kuò)散。這里給大家介紹一個(gè)樹立員工榜樣的好渠道,就是我們經(jīng)常組織的一些管理活動(dòng),比如:每日班組早會(huì)、每日生產(chǎn)協(xié)調(diào)會(huì)、每周案例分析會(huì),每月總結(jié)表彰會(huì),定期文化活動(dòng),公司宣傳欄,企業(yè)文化廣播,視頻等,通過(guò)這些活動(dòng),把員工的典型事跡傳播出去,把績(jī)效考核的結(jié)果公布出來(lái),讓員工去感受這種文化氛圍。而這種信息公布的頻次要高,一天一次最好,讓員工天天活在榜樣的力量當(dāng)中。
那么,第2點(diǎn),怎樣去開發(fā)員工的潛能呢。
我們很多企業(yè),一有培訓(xùn)機(jī)會(huì),首先是老板自己去聽課,然后自己聽了覺得好,就派經(jīng)理、主管去聽,很少有派基層員工去聽課的,企業(yè)要搞些管理活動(dòng),也是中層以上的人員參加,基本上沒有一線員工的事,這是走高層路線,走精英管理路線。我不否認(rèn)精英階層的作用,不否認(rèn)精英們對(duì)我們中小企業(yè)的貢獻(xiàn),但如果過(guò)分高估精英管理的作用而忽略了基礎(chǔ)員工,恐怕你的企業(yè)要想有大的改變,是很難的。為什么這樣講,現(xiàn)在我們很多中小企業(yè),就是犯上了大企業(yè)病,高管每天就坐在電腦旁邊,等著底下人來(lái)匯報(bào)工作,很不情愿到基礎(chǔ)去,到現(xiàn)場(chǎng)去,很多問題就產(chǎn)生在一線,你不去一下現(xiàn)場(chǎng),又怎么能了解和掌握問題的真正原因呢,況且下屬人員并不會(huì)把真實(shí)情況匯報(bào)給你,你所得到的情況與實(shí)際情況相差甚遠(yuǎn),大都是假的。這種情況下,如果我們做管理,不從基礎(chǔ)入手,而選擇從高層、精英層入手的話,是解決不了問題的。所以,開發(fā)員工潛能,要走從下而上的群眾路線,而不能走自上而下的精英路線。多在基層和現(xiàn)場(chǎng)開展多種多樣的管理攻關(guān)活動(dòng),比如產(chǎn)能攻關(guān)、品質(zhì)攻關(guān)等,讓基層員工充分參與其中,搞一場(chǎng)轟轟烈烈的群眾運(yùn)動(dòng),把這種氣勢(shì)先營(yíng)造起來(lái),把這種氛圍先形成起來(lái)。這樣做有兩個(gè)好處,一是激活氛圍,二是通過(guò)這些瓶頸問題攻關(guān)活動(dòng),為績(jī)效管理掃平障礙,這是其一。
其二,開發(fā)員工的潛能,要善于聚焦問題點(diǎn)。企業(yè)不可能沒有問題,只是大家把問題忽略了,把問題常態(tài)化了,天天面對(duì)問題人就麻木了,結(jié)果大家就失去了解決問題的信心,失去了改革的勇氣,問題點(diǎn)越來(lái)越多形成了一張問題大網(wǎng),把大家的眼睛給蒙住了,看不到希望,就談不上發(fā)揮自己潛能了,得過(guò)且過(guò)過(guò)日子了。所以我們要開發(fā)員工的潛能,就得從撕破這張問題網(wǎng)開始。通過(guò)有計(jì)劃的推行企業(yè)瓶頸問題攻關(guān)活動(dòng),把擺在大家面前的問題一個(gè)一個(gè)解決掉,讓員工們看到希望,看到自己也有能力解決多年來(lái)不能解決的問題,讓員工在這些攻關(guān)活動(dòng)中做主角,做攻關(guān)能手。多年來(lái)未能解決的問題,原來(lái)就這么簡(jiǎn)單,就這么被我們自己攻破了,這該是一種多么值得員工們驕傲的事情,這種工作中形成的喜悅,是用多少金錢都替代不了的,慢慢地,員工們的潛能就不知不覺中被開發(fā)出來(lái)了。員工的激情調(diào)動(dòng)起來(lái)了,后面我們推行績(jī)效管理就沒有思想上的障礙了,就沒有人為的阻力了。這就是為什么我們很多企業(yè)推行績(jī)效考核沒有成功的地方,因?yàn)樗麄儧]有這個(gè)前期的動(dòng)作,沒有為績(jī)效考核做鋪墊做熱身,沒有為績(jī)效考核掃平前進(jìn)道路上的種種障礙?;蛘哒f(shuō),沒有把績(jī)效考核分成幾個(gè)過(guò)程來(lái)漸進(jìn)地推進(jìn),而是由人力資源部門負(fù)責(zé)到底,一步到位,心急吃了熱豆腐,結(jié)果可想而知,不是中途夭折,就是不了了之。
最后,我們用4句話來(lái)總結(jié)一下本次課程的幾個(gè)觀點(diǎn):
1、績(jī)效考核的基礎(chǔ):互動(dòng)管理
2、績(jī)效考核的關(guān)鍵:通過(guò)事情改變?nèi)?/p>
3、績(jī)效考核的靈魂:開發(fā)員工潛力
4、先幫后考,是中小企業(yè)成功推行績(jī)效考核的重要步驟