先幫后考的績效管理模式案例分享

一、企業(yè)介紹：

◎ 浙江寧波XY汽車配件有限公司，成立于2008年，是一家致力于汽車電器塑料件及汽車電器開關等高科技產(chǎn)品的生產(chǎn)型企業(yè)，是大眾汽車的三級供應商，員工300多人。

二、針對問題：

◎ 該公司有績效管理制度，效果不理想，基礎考核數(shù)據(jù)缺失，大多憑主觀印象評分；

◎ 企業(yè)只有一個年度總體目標，沒有目標分解，也沒有明確的考核方案

這家企業(yè)的老板曾經(jīng)多次參加過培訓機構(gòu)的大課，對績效管理的重要性，深信不疑，培訓回來后，馬上組織管理層開會，要求人力資源部門，立即著手推行績效考核機制，制定崗位要求，修改崗位說明書，定人定崗，設計各崗位的績效考核指標和評分標準。第1個月完成文件的修改定稿，第2個月組織全員培訓，第3個月開始在注塑車間試點，第4個月全廠推廣。但從第6個月開始，發(fā)現(xiàn)問題來了，考核結(jié)果，大家都得高分，可公司的總體業(yè)績并未增長，這下老板有困惑了。按道理說，這樣的考核制度沒有問題呀，根據(jù)課堂上講師提供的績效考核規(guī)范，考核內(nèi)容、考核方法都按照標準來制定的。但2年下來，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、員工的工作態(tài)度和激情，怎么就沒有實質(zhì)性的改變呢。

這個工廠的績效考核咨詢項目，是我親自帶領咨詢團隊，通過6個月時間的駐廠式咨詢，取得了比較理想的效果。針對之前得這些問題，我們采取了步步為營的咨詢策略，把績效考核機制的建立，分成6個階段來完成。

三、六個階段績效管理步驟：

◎ 階段1：核心考核目標和考核方案的確定

1.1問題：

經(jīng)過老師現(xiàn)場診斷，發(fā)現(xiàn)該公司剛開始推績效考核的時候，制定了15個公司級考核目標，但后來一個也沒有達標，結(jié)果老板干脆就保留了一個總體目標，如果年度總產(chǎn)值超過1.8億，就拿出80萬元做獎金，這個獎金不算少了。大家都知道有獎金拿是好事，但誰都沒有把握保證能拿到。

   1.2對策：

經(jīng)過分析，我們認為，年度總產(chǎn)值1.8億人民幣，不好分解到季度及月度，用總產(chǎn)值也不好換算和評估。然后我們就把這個核心目標“總產(chǎn)值”，轉(zhuǎn)化成主要產(chǎn)品的“年度總產(chǎn)量”來計算。產(chǎn)值要經(jīng)過財務部門來換算，員工不好把握，現(xiàn)在轉(zhuǎn)化成“產(chǎn)量”，大家就很清楚了，目標更直接了。

◎ 階段2：核心指標分解及基礎數(shù)據(jù)的確認

   2.1問題：

核心年度目標（主要總產(chǎn)量）好計算，但一年才統(tǒng)計一次，平常沒辦法控制，平時是否達標就不清楚了，一年考核一次，時間跨度太長。平時不統(tǒng)計，不知是否做到了什么程度，這樣就失去了調(diào)整、改善的依據(jù)，大家還是不知道從哪里下手。

   2.2對策：

經(jīng)過與公司高層和基層員工代表一起討論，我們根據(jù)年度目標，分解成月度目標，每種主要產(chǎn)品都分解成月產(chǎn)量目標，比如，電器開關月產(chǎn)量，然后，再根據(jù)影響月產(chǎn)量的其他因素，制定部門分目標，如計劃物控部的訂單準交率、注塑車間的人均小時產(chǎn)量、品質(zhì)部的成品抽檢合格率、倉庫的帳物卡符合率，等等，凡是影響到公司總產(chǎn)量的幾個重要部門，我們都相應的設計了部門目標。這樣各相關部門，就可以根據(jù)自己的部門分目標，開展達標工作了，工作就有了方向。

◎ 階段3：階段性考核方式和方案的確定

3.1問題：

圍繞著公司總產(chǎn)量目標，分解成部門目標后，經(jīng)過1個月的運行，我們發(fā)現(xiàn)，一個月統(tǒng)計一次考核一次的方式，也有問題。因為1個月統(tǒng)計考核一次，平常有很多暴漏出來的問題，就沒人重視了，反正月底公司會開總結(jié)會，到月底再說吧，這樣很多問題就得不到及時處理，等到了月底統(tǒng)計出來結(jié)果來，也就失去了改善和調(diào)整的機會了。因為工廠的問題天天在發(fā)生，如果不是每天統(tǒng)計問題，分析問題，處理問題，天天對著目標值來對比，大家也會認為，這個問題跟我的考核指標沒有關系，放放再說吧，這樣一個月考核一次的方式，達不達標，就控制不住了。

3.2對策：

   針對這個問題，我們采取了縮短統(tǒng)計周期的做法，除了主要產(chǎn)品總產(chǎn)量、計劃物控的訂單準交率和倉庫的帳物卡符合率，我們一個月統(tǒng)計一次外，其他幾個目標，如生產(chǎn)部的人均小時產(chǎn)量、質(zhì)檢部的抽檢合格率，我們天天統(tǒng)計，周周總結(jié)，月月表彰，發(fā)現(xiàn)問題馬上整改，目標偏離馬上調(diào)整。這樣一來，我們連續(xù)緊跟2個月，結(jié)果，80%的目標都能月月實現(xiàn)。

◎ 階段4：幫助管理人員達成考核指標

4.1問題：

縮短了統(tǒng)計周期，目標達成率有了明顯改觀，80%的目標都達標了，但注塑車間的人均小時產(chǎn)量指標浮動性很大，且有連續(xù)2個月都未達標，員工很不滿意。分析原因后，發(fā)現(xiàn)是注塑車間異常停機時間過多，5月份異常停機64小時，6月份異常停機87小時。

4.2對策：

   異常停機時間過多，經(jīng)分析主要是兩個原因，一是模具性能不穩(wěn)定，常常出現(xiàn)，邊開機邊修模具的現(xiàn)象；二是修模、換模時間不受控，任由修模工的心情來做事，高興時做快點，不高興時慢慢來，也沒有人去過問，去管理、去跟進修模換模時間。

   針對這個問題，我們制定了《修模/換模橫向控制卡》，規(guī)定模具異常時，修模工、注塑主任、質(zhì)檢員、稽核員四個部門之間，進行橫向監(jiān)督控制。制定異常響應措施，及責任處罰措施。同時制定《注塑車間首檢流程控制卡》，并把異常停機時間，作為考核修模工的個人業(yè)績指標，直接與修模工每月的獎金掛鉤。

   這樣一來，試行2個月后，異常停機時間明顯減少，7月份是10小時，8月份是2小時；這樣，注塑車間的人均小時產(chǎn)量就達標了。

◎ 階段5：考核目標的及時調(diào)整

5.1問題：

通過以上的4個階段的試運行，到了第5個月，所有部門的分目標全部達標，且有兩個指標明顯都超標15%以上，這樣導致了個別部門不需要努力，就能達標，因為通過模具部門的前期整改，模具完好率提升了，次品率明顯減少，異常停機時間也明顯減少了。如果還按原來的指標，就失去了績效考核的激勵作用了。因為不通過努力就能達標。

5.2對策：

針對這種情況，我們召開了月度總結(jié)大會，指出了現(xiàn)階段“目標值”的不合理性。當時有些員工不服氣，不同意把目標值往上調(diào)，而且鬧起了思想情緒。這時，由企業(yè)老板牽頭，組織相關員工進行溝通，反復強調(diào)了制定績效考核指標的方法、目的，以及需要考慮的因素。強調(diào)工作條件改善了，設備模具穩(wěn)定了，而且這些又都是通過集體的力量來完成改善的，不是某個員工的個人行為，是公司投入資源的結(jié)果，條件改善后，目標也要做相應的提高，這才是合情合理的。后來這些員工想通了，接受了調(diào)整業(yè)績指標值的建議。

就這樣，通過3個月6次的生產(chǎn)現(xiàn)場異常問題攻關活動，把以前好多年來一直不能解決的生產(chǎn)異常問題，給解決了；通過6次目標值的調(diào)整，把公司各部門的業(yè)績指標調(diào)整到了比較合理的程度。一邊幫助員工進行異常改善，幫助員工解決問題，一邊對績效考核目標，進行合理的調(diào)整，一步步讓員工感受到了，績效考核不僅僅是考核、檢查和處罰，更多地是感受到了管理人員，是在幫助自己，是在幫自己解決問題，是在幫自己達成目標，是在幫自己多拿獎金。

◎ 階段6：專業(yè)化的績效管理方案確定

6.1問題：

   通過以上5個階段的調(diào)整，幾個重要的生產(chǎn)要素：人、機、料、法、環(huán)，都達到了一定的穩(wěn)定性，員工也對績效考核很支持，很愿意被考核，因為大家知道，這樣的考核是在幫助自己提升，而不是簡單的考核、檢查和處罰，員工對考核建立了信心，并有些依賴感，哪天不來考考我，好像失去了點什么，哪天沒有通報一下自己工作結(jié)果，就像缺少了點什么。員工希望得到管理員的幫助，而不是對抗管理了。這時候就有必要，按照績效考核的規(guī)范做法，重新整合績效考核系統(tǒng)，使之更改規(guī)范起來。

6.2：對策

   第5個月的時候，我們覺得條件成熟了，就開始由人力資源部牽頭，重新梳理各部門工作職責，優(yōu)化各工序崗位職責和工作流程，嚴格按要求規(guī)范公司的績效考核系統(tǒng)了。

   總體來看，以上六個階段中，前5個階段，好像與績效考核沒有直接關系，都是在現(xiàn)場處理生產(chǎn)上的異常問題，要么是現(xiàn)場攻關，要么是工作流程調(diào)整，要么是個別人事的變動。最后一項才是正統(tǒng)的績效考核的事情。這就是這個案例的特點。我們把70%的精力花在處理異常上，花在為績效考核的推行，掃除障礙上。只有30% 左右的精力，才是我們通常講的，由專業(yè)的人力資源部門，來建立績效考核體系。

    好的績效管理系統(tǒng)，一定是能帶來經(jīng)營業(yè)績的改變，一定是能帶來員工福利工資的提升，一定是帶來企業(yè)與員工互贏的。那么，6個月下來，這家企業(yè)有哪些數(shù)據(jù)上的變化呢。

四、數(shù)據(jù)變化：（6個月）

◎ 公司經(jīng)營數(shù)據(jù)：電器開關月產(chǎn)量從45000提升到75000；單位制造成本下降20%；

◎ 計劃物控數(shù)據(jù)：訂單準交率從20%提升到92.0%；

◎ 生產(chǎn)部門數(shù)據(jù)：注塑車間人均小時產(chǎn)量從3.92提升到6.08；

◎ 品質(zhì)部門數(shù)據(jù)：成品抽檢合格率從93%提升到99%

◎ 倉儲部門數(shù)據(jù)：原料倉帳物卡符合率從20%提升94%；成品倉帳物卡符合率從10%提升99%

五、管理總結(jié)：

通過這個真實的案例，可以看到，我們生產(chǎn)型企業(yè)的績效管理系統(tǒng)，要體現(xiàn)“幫助而不是控制”的核心思想，這是非常重要的，如果僅僅是想方設法去控制員工，去處罰員工，這樣的績效考核，考還不如不考；只有建立在企業(yè)與員工共贏的基礎上，才能實現(xiàn)績效管理的價值。

其次，在建立績效考核系統(tǒng)時，建議大家要調(diào)動所有部門參與，特別是老板的參與。特別要做好績效管理的前置性工作，預備與熱身的工作，在正式推行績效考核之前，要幫助員工解決工作中的困難；而不是簡單的認為，我給你目標，給你承諾，你自己去努力，自己去解決問題。

最后一點，我特別提醒大家，績效管理不能一步到位，績效目標不能單獨由人力資源部門來制定，也不能一次性敲定，要通過反復的調(diào)整，反復的驗證。我們中小企業(yè)的績效管理，貴在打基礎的過程中反復發(fā)現(xiàn)問題，頻繁調(diào)整，不能一開始就直接用一個專業(yè)的績效模式框架去套用。

最后，我們用4句話來總結(jié)一下本次課程的幾個觀點：

1、掌握互動管理，是績效管理的基礎

2、樹立改革信心，是績效管理的關鍵

3、開發(fā)員工潛力，是績效管理的靈魂

4、先幫后考，是推行績效管理的必要步驟