8月23日，在中歐國際工商學(xué)院20周年“大師課堂”上，海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏先生發(fā)表了題為《互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理模式創(chuàng)新探索》的演講。

不過作為企業(yè)高層，他卻在演講中提出“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，員工為什么還要聽上級的話？”并指出了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)的管理模式將面臨徹底的變革，以下為演講文稿部分（有刪節(jié)）。

張瑞敏：

非常高興能夠參加中歐20周年的慶典活動，但是，我絕對不是大師，只是搞企業(yè)的。搞企業(yè)這么多年，我的體會就是“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰”，可以說生活在水深火熱之中。我搞企業(yè)這么多年，總結(jié)起來就是四個(gè)字：“剩者為王?！?/span>

今天為什么用“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代管理模式的探索”這個(gè)題目？因?yàn)檫^去我們中國企業(yè)基本上屬于追趕型：改革開放初期學(xué)習(xí)日本的全面質(zhì)量管理（TQM），后來學(xué)習(xí)美國的六西格瑪，然后是所有歐美先進(jìn)的管理模式。

盡管到今天為止，可能中國還沒有自己的管理思想和管理模式，但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，傳統(tǒng)的管理模式都不奏效了，現(xiàn)在必須去打造新的管理模式。這既是機(jī)遇，也是挑戰(zhàn)。

今天的演講，按美國著名的營銷顧問西蒙?斯涅克（Simon Sinek）的“黃金圈理論”分為三個(gè)小題目：為什么一定要這么做（Why）；想清楚了之后怎么做（How）；最后就是做什么（What），也即具體的落實(shí)規(guī)劃。做好了之后再回到為什么，不斷循環(huán)往復(fù)，日省吾身。

“Why”：沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)

那 些百年企業(yè)是如何做到“基業(yè)長青”的？我認(rèn)為，百年企業(yè)就是通過“自殺”重生——你不能“自殺”，就會被“他殺”，被時(shí)代所“殺”。道瓊斯工業(yè)平均指數(shù)有 一個(gè)誕生一百周年的慶典，但能夠來參加這個(gè)慶典活動的只有美國GE。所以，只能我們?nèi)ミm應(yīng)時(shí)代，時(shí)代不可能適應(yīng)我們——就現(xiàn)在而言，就是要怎么樣踏準(zhǔn)互聯(lián) 網(wǎng)時(shí)代的節(jié)拍。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代顛覆了傳統(tǒng)時(shí)代的一些理論

現(xiàn)代企業(yè)管理理論體系有三位先驅(qū)：弗雷德里克?泰勒基于動作研究的“科學(xué)管理”；德國人馬克斯?韋伯的科層制或他自己所說的官僚制，也即今天常見的金字塔式組織結(jié)構(gòu)；法國人亨利?法約爾提出的關(guān)于組織內(nèi)部的一般管理理論——認(rèn)為管理有計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制五大管理職能，以及五大職能要不斷再平衡，實(shí)質(zhì)是讓五大管理職能不斷增減。

但是，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這三位先驅(qū)的理論都被顛覆了。

首先，互聯(lián)網(wǎng)帶來了零距離。德魯克有句話說，互聯(lián)網(wǎng)帶來了零距離，這是它最大的影響。零距離首先意味著泰勒的科學(xué)管理不靈了。為什么？零距離要求從以企業(yè)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩魹橹行?。用戶的需求都是個(gè)性化的。泰勒的科學(xué)管理是大規(guī)模制造，現(xiàn)在則要從大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制。

其次，去中心化，沒有領(lǐng)導(dǎo)。誰是員工的領(lǐng)導(dǎo)？不是他的上級，而是用戶，員工和用戶之間要直接對話。這就把馬克斯?韋伯的科層制顛覆了。為什么美國汽車商沒有競爭過豐田？因?yàn)槊绹囍圃焐逃?4個(gè)層級，而豐田要少得多?，F(xiàn)在，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的企業(yè)應(yīng)該是沒有什么層級。

第三，分布式。所有資源不是在內(nèi)部，而是在全球，這就顛覆了法約爾的一般管理理論。為什么一定要在內(nèi)部來做？為什么不可以吸引全球的資源？加拿大人唐?泰普斯科特和英國人安東尼?威廉姆斯撰寫的《維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》有句話說得好，“全球就是你的研發(fā)部”。

總之，如果還想抱著原來那套不放，是肯定不可能的，時(shí)代使你必須要改變。

“How”：在商業(yè)模式創(chuàng)新中的探索試錯

關(guān)于探索，我主要講三點(diǎn)：戰(zhàn)略、組織和薪酬。

• 戰(zhàn)略：
  

海 爾首先要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)移，從以企業(yè)為中心轉(zhuǎn)移到以用戶為中心，具體我們叫“人單合一雙贏”戰(zhàn)略：“人”是員工，“單”是用戶價(jià)值。將每個(gè)“人”和他的“用 戶價(jià)值”連接起來，其實(shí)很難。德魯克指出，每個(gè)企業(yè)都要問自己：我的客戶是誰？我給客戶創(chuàng)造的價(jià)值是什么？很多人回答不上來。不能說做鞋的就是賣給買鞋 的。問題是為什么人家要買你的？這是差異化的問題。所以，真正要是找到自己的戰(zhàn)略，不是這么簡單。

海爾幾萬人，每個(gè)人都要找到自己的用戶，這個(gè)很難。我們現(xiàn)在就在推進(jìn)這個(gè)轉(zhuǎn)變，要把人員先解放出來。在金字塔型結(jié)構(gòu)里，員工是聽上級的，上級叫我干什么我就干什么，但現(xiàn)在，每個(gè)員工都要找到自己的用戶，要變成創(chuàng)業(yè)者，而且可以尋找社會資源來創(chuàng)業(yè)。

舉個(gè)例子，“水盒子”，其功能是監(jiān)控自來水質(zhì)變化并改造自來水，就是員工從“金字塔”里被解放后創(chuàng)造出來的，最后必須變成一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)一共是五個(gè)人，自己掏出45萬元來入股，當(dāng)然海爾占大股。

不 僅如此，他們還找了英國和美國的資源進(jìn)來，也持有一定的股份，就完全變成一個(gè)社會化的企業(yè)了。他們的目標(biāo)是什么？希望三年或者更短的時(shí)間在全國創(chuàng)造出一個(gè) 第一、最引領(lǐng)的目標(biāo)。在這個(gè)前提下，由上級公司回購他們，他們可以創(chuàng)造更大的價(jià)值，所有的資源都是找自社會的。企業(yè)不需要像過去那樣，自上而下給你下達(dá)任 務(wù)，怎么怎么做……這非常復(fù)雜。

因此，變成一個(gè)社會化結(jié)構(gòu)，開放的一流資源都可以滿足。海爾有句話，“我的用戶我創(chuàng)造，我的‘超值’我分享”。全國的居民，能不能變成你的用戶？“我的用戶我創(chuàng)造”；“我的‘超值’我分享”，比如說將來企業(yè)10倍、15倍回購它，超值他們可以分享。

現(xiàn)在海爾的理念是“企業(yè)即人，人即企業(yè)”。“企業(yè)即人”即企業(yè)中的每個(gè)人都可以成為創(chuàng)業(yè)者，每個(gè)人都可以成為“創(chuàng)客”，企業(yè)只是創(chuàng)業(yè)平臺，讓每個(gè)人都能夠創(chuàng)業(yè)。“人即企業(yè)”，每個(gè)人能夠創(chuàng)造非常大的企業(yè)，做得越來越大。企業(yè)要由管控組織變成創(chuàng)業(yè)平臺，員工由執(zhí)行者變?yōu)閯?chuàng)客。

• 組織：
  

原來的組織，簡而言之，就是一個(gè)串聯(lián)的、非常復(fù)雜的流程：干一件事有好多不同的內(nèi)部組織來簽字、通過等等，流程非常長。現(xiàn)在，所有的資源圍著用戶轉(zhuǎn)。原來是研發(fā)完了給制造，制造完了給營銷，現(xiàn)在都圍著用戶同時(shí)實(shí)現(xiàn)。這就是迭代的概念，它和原來的開發(fā)模式——“瀑布式開發(fā)”完全不一樣。研發(fā)研究了很多，“流”到制造“臺階”去，制造制造好了“流”到營銷“臺階”，營銷再“流”到市場上，但是到那個(gè)時(shí)候行不行？

過去我們學(xué)習(xí)日本。日本式研發(fā)是研發(fā)出來之后送到市場上的產(chǎn)品必須是完美無缺、無懈可擊的，所以時(shí)間非常長。現(xiàn)在這種辦法不行，必須根據(jù)用戶的要求馬上推出產(chǎn)品，再根據(jù)他們的意見來修改。硅谷有句話，“如果你投放市場的第一代產(chǎn)品不能夠使你感到羞愧的話，那你應(yīng)該感到推出得太晚了?！?br />
美國人格哈拉?杰達(dá)基在《系統(tǒng)思維》中提到，組織轉(zhuǎn)換有三個(gè)模式逐漸發(fā)展：從無思想的機(jī)械模式到單一思想的生物模式，最終變成復(fù)雜的多思想的文化模式。

“無思想的機(jī)械模式”：機(jī)械論的觀點(diǎn)，時(shí)間、背景基本上在文藝復(fù)興時(shí)期。組織都是一個(gè)機(jī)器，不需要有思想，架構(gòu)好了就自己運(yùn)轉(zhuǎn)。所以，在工業(yè)化初期，從小作坊變成機(jī)械化工廠，從手工織布到自動織布機(jī)，效率非常高。

“單一思想的生物模式”：很多組織都有機(jī)器了，競爭就看誰有思想了。企業(yè)不管做得好壞，就是靠領(lǐng)導(dǎo)；企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人就是救世主，很多企業(yè)把希望寄托在領(lǐng)導(dǎo)人身上。

“多思想的文化模式”：一個(gè)組織是一個(gè)社會組織，這個(gè)社會組織是整個(gè)大的組織當(dāng)中的一部分，但是它內(nèi)部有很多的小組織，每個(gè)人就是一個(gè)組織，每個(gè)人都有自己的思想，每個(gè)人都有自己的目的。關(guān)鍵在于，怎么樣把每個(gè)人的能力都發(fā)揮出來，把每個(gè)人變成創(chuàng)業(yè)者，而不是因?yàn)槭瞧髽I(yè)的一把手，所以說了算，大家都得聽我的。

• 薪酬：
  

薪 酬太重要了，因?yàn)樗瞧髽I(yè)的一個(gè)驅(qū)動機(jī)制——薪酬怎么做，大家就會往哪個(gè)方向走。按照國外的說法，薪酬不應(yīng)該叫領(lǐng)工資，而應(yīng)該叫收費(fèi)——領(lǐng)工資是企業(yè)給員 工的，是對員工勞動工作時(shí)間的報(bào)酬；而收費(fèi)是收用戶的價(jià)值成果對員工的體現(xiàn)。也就是說，不是應(yīng)該是企業(yè)付費(fèi)，應(yīng)該是用戶付費(fèi)。過去，我們請IBM幫助我們 做“寬帶崗級薪酬”，把整個(gè)薪酬定為十級，每一級又分為幾等，有點(diǎn)像職務(wù)報(bào)酬。這種方式不可能把大家的積極性都充分發(fā)揮出來。

現(xiàn)在，我們自己把它改為“兩維點(diǎn)陣表”：橫軸基本上是和一般企業(yè)一樣，我們叫做“企業(yè)價(jià)值”，就是市場成果。簡而言之，就是創(chuàng)造顧客的。其實(shí)，顧客和用戶不是一個(gè)概念，應(yīng)該分開——“顧客”和企業(yè)是一次性交易，我做的產(chǎn)品你買了，你給我付費(fèi)，我給你產(chǎn)品，然后不再有聯(lián)系；“用戶”不是，用戶是我和你永遠(yuǎn)有交互的，你今天買了，給我提了意見，我不斷改進(jìn)。

所以，橫軸上基本上是顧客，縱軸上是用戶，我們叫網(wǎng)絡(luò)價(jià)值。梅特卡夫定律指出，網(wǎng)絡(luò)價(jià)值與網(wǎng)絡(luò)規(guī)模的平方成正比。網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模是什么呢？網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模就是網(wǎng)絡(luò)的節(jié)點(diǎn)，和網(wǎng)絡(luò)連接用戶的多少。

因此，企業(yè)內(nèi)部考核就是三點(diǎn)：一、迭代，能不能和用戶交互，不是關(guān)起門來做產(chǎn)品，而是和用戶交互出來；二、拐點(diǎn)，梅特卡夫把拐點(diǎn)也叫做轉(zhuǎn)折點(diǎn)，進(jìn)到轉(zhuǎn)折點(diǎn)就會產(chǎn)生網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，它是倍數(shù)增長的；三、引領(lǐng)。

• 目標(biāo)：“三化”
  

最后，海爾在商業(yè)模式創(chuàng)新中的目標(biāo)是什么？就是“三化”：企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化。

企業(yè)平臺化

這是大勢所趨，必須這么做。錢德勒在《規(guī)模和范圍》中分析道，美國、德國、英國是當(dāng)時(shí)世界上工業(yè)三強(qiáng)？它們?yōu)槭裁磸?qiáng)，因?yàn)槎加泻芏啻蟮钠髽I(yè)，寡頭在控制，通過規(guī)模效應(yīng)和范圍經(jīng)濟(jì)使得別人沒法進(jìn)來。這是工業(yè)資本主義時(shí)代的原動力，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代原動力是什么？平臺。

員工創(chuàng)客化

這個(gè)創(chuàng)客是什么？按照克里斯?安德森寫的那本《創(chuàng)客》所說的，創(chuàng)客就是個(gè)性化和數(shù)字化的結(jié)合。過去，我想創(chuàng)造一個(gè)東西非常難，但是現(xiàn)在利用互聯(lián)網(wǎng)，我都可以創(chuàng)造?，F(xiàn)在有這個(gè)條件了，所以要讓員工都可以去成為創(chuàng)客。

用戶個(gè)性化

現(xiàn)在的用戶需求千差萬別，隨時(shí)在變，怎么去捕捉它呢？而且，進(jìn)入到移動時(shí)代，就如美國人查克?馬丁寫的《決勝移動終端》里所說的：他們是“在購物”（always are shopping），不是“去購物”（go shopping），所以企業(yè)只能不斷和他交互，交互不好馬上就會被打倒，因?yàn)橐苿淤徫飼r(shí)的每一個(gè)感受都可以馬上成為全球的實(shí)時(shí)新聞直播。

最后，康德有一句話，人是目的，不是工具。無論是誰，無論任何時(shí)候，都不能把自己和他人作為工具，因?yàn)槿俗陨砭褪悄康摹?/strong>我有一次在歐洲演講時(shí)，底下有人提問說最大的課題就是跨國并購文化的融合問題。我說，其實(shí)這個(gè)是偽命題。世界各國的文化肯定都不一樣，但本質(zhì)都一樣，每個(gè)人都希望體現(xiàn)個(gè)人的自身價(jià)值，如果你把他當(dāng)成工具，當(dāng)成生產(chǎn)線上的一個(gè)零件，無論哪個(gè)國家的人都不會高興；如果你把他當(dāng)作目的，體現(xiàn)他的自身價(jià)值，怎么都可以。

我 們兼并了虧損幾年的日本三洋，八個(gè)月止虧，很重要的一點(diǎn)，就是因?yàn)槿毡救耸悄旯π蛄泄べY，每個(gè)人服從上級——日本文化是儒家文化的延伸，唯尊是從，只要是 上級，我就要聽你的命令。日本戰(zhàn)敗之后，美國的麥克阿瑟說了一句話，日本有全世界最優(yōu)秀的士兵，但是有全世界最糟糕的將軍；收購日產(chǎn)的卡洛斯?戈恩也說了一句話，日本有全世界最好的工人，但是有全世界最糟糕的管理者。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，員工為什么要聽上級的？上級不是用戶，上級不是市場。總之，不管到哪，人是目的，不是工具，這是非常關(guān)鍵的，這也是海爾在做互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的轉(zhuǎn)型時(shí)的一個(gè)基本準(zhǔn)則。離開了這一條，怎么做，可能都不一定能做出來。

“What”：創(chuàng)新探索中需直面的悖論

凱文?凱利來過海爾。他說，海爾白電現(xiàn)在在國際上被評為第一，算走到最頂端了；在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾需要先下來，從高峰下到低谷，然后再慢慢爬上去。這就是他的“峰谷論”。

我 說這不可能，幾萬人都走到谷底，誰開錢？怎么吃飯？所以，我說希望把海爾變成一個(gè)平臺、一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。一個(gè)自然界、一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)、一個(gè)森林，一定是生生不 息的，每天有死去的植物，但是每天也有新生的植物。如果每個(gè)員工都是一棵樹，每個(gè)人都是一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司，而且這個(gè)公司邊界非常大，可以吸引種子、水流、空 氣，一定可以做得非常好。所以，不是要先下去再重新爬上去。

很多小公司目標(biāo)就是做大，但是成為大公司之后，反而沒有活力了。寫了《長尾理論》《免費(fèi)》《創(chuàng)客》等很多暢銷書的克里斯?安 德森，現(xiàn)在不寫書了，自己出來做公司，利用互聯(lián)網(wǎng)做無人機(jī)，要擴(kuò)大規(guī)模。我問他：當(dāng)你擴(kuò)大規(guī)模時(shí)，這個(gè)組織要變大，那怎么辦？他回答道：那有什么辦法，我 還是要采取科層制。我當(dāng)時(shí)感到不可思議，也說明沒有一個(gè)替代科層制的新的組織形式。現(xiàn)在還有一些國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)公司到海爾來，也說現(xiàn)在人不多，幾千人，但是 大企業(yè)病已經(jīng)出來了。如果不想走“小變大、沒活力”這條路，只有變成生態(tài)系統(tǒng)，否則真的沒辦法解決。

所 以，我們的目標(biāo)就是變成一個(gè)平臺化的海爾，變成所有的人都變成創(chuàng)業(yè)公司，變成創(chuàng)客。就像《易經(jīng)》里所述的最高境界“乾龍用九，天下治也”，通俗地說，就是 群龍無首。平時(shí)，“群龍無首”是貶義詞，在這里是個(gè)褒義詞，每個(gè)人都非常有才華，沒有人領(lǐng)導(dǎo)他，但是各自都把自己的事業(yè)做好。海爾希望做到這個(gè)程度，每個(gè) 人都是一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司，每個(gè)人都是一個(gè)創(chuàng)客，但是每個(gè)人都有自己的目標(biāo)，不會互相打亂仗，因?yàn)槊總€(gè)人都會創(chuàng)造市場的價(jià)值。

這也像老子在《道德經(jīng)》里所說的，最高的領(lǐng)導(dǎo)境界就是“太上，不知有之”，為什么？因?yàn)閯?chuàng)造了一個(gè)非常好的平臺，非常好的氛圍。

我 們要做創(chuàng)業(yè)公司的加速器——不是要做孵化器，而是做加速器。“孵化器”是指你現(xiàn)在不行，我?guī)椭惴趸?，我給你資金，我給你提供條件，但是你在我這做，你要 受到我很多的影響。加速器呢？我希望你完全思想無拘無束，完全放開，完全創(chuàng)造，因?yàn)橛脩舻男枨笪覜]法界定。所以，我們也希望海爾能夠成為一個(gè)加速器。當(dāng) 然，我們現(xiàn)在正在做孵化器的工作，還沒有把它做好，但是目標(biāo)是希望今后一定讓它成為加速器。

最后，我引用《易經(jīng)》否卦爻辭作為今天的結(jié)束語，“傾否，而非否傾；傾否，先否后喜”。主動去打破封閉的局面，而非“否傾”，雖然一開始會非常困難，但是打破之后，最后一定會得到欣喜的局面。希望我們所有的企業(yè)，希望我們國家的發(fā)展，都能夠最后達(dá)到“先否后喜”。

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