在傳統(tǒng)而廣泛流傳的管理理念里，管理者只需盯緊最終結(jié)果。但隨著市場環(huán)境以及人們工作態(tài)度的改變，注重從計劃制定到落實全過程的細(xì)節(jié)監(jiān)控和指導(dǎo)，已經(jīng)成為了現(xiàn)代企業(yè)的主流管理模式。

◆醫(yī)藥觀察家報記者：鄺海燕

依SMART原則定策略

“市場策略的制定，可以分為兩部分——規(guī)劃市場和制定計劃?！蹦乘幤?a target="_blank" style="color: black;" >銷售總監(jiān)易明指出，制定銷售策略是銷售經(jīng)理的一項核心任務(wù)，同時也是經(jīng)常被忽視的一項工作。

事實上，市場規(guī)劃的背后，體現(xiàn)出的是銷售經(jīng)理的管理水平。每個銷售人員的市場都是不同的，如即便是在同一省份的不同地區(qū)，銷售策略和業(yè)績增長點也可能是不同的。因此，銷售經(jīng)理必須想方設(shè)法幫助團隊成員找到市場的主要矛盾，并在可變因素上下功夫和做好布局。在易明看來，這要求銷售經(jīng)理對于高端市場、普藥市場和偏遠(yuǎn)市場之間的差異都應(yīng)當(dāng)充分熟悉，而且要懂得如何針對性的采取差異化銷售策略。

與此同時，銷售計劃作為藥企實現(xiàn)目標(biāo)的路徑，也是藥企銷售人員每日工作內(nèi)容的指引，其科學(xué)度與銷售活動成功與否有著莫大的關(guān)系。在常規(guī)的銷售計劃制定流程中，往往是企業(yè)高層確定產(chǎn)品銷售的基調(diào)和預(yù)期目標(biāo)，然后由中層來進行具體的計劃起草和完善，經(jīng)企業(yè)高層批準(zhǔn)后，再逐級傳遞下去。而基層業(yè)務(wù)人員的任務(wù)，便是根據(jù)既定的整體銷售計劃，來細(xì)化自己的具體行動。

從表面上看，該流程不存在任何問題，此類做法也極為普遍。然而，在銷售計劃的實際執(zhí)行過程中，人們常常會發(fā)現(xiàn)，所謂完美的銷售計劃，是脫離市場實際和企業(yè)實際的。而對于如何保證銷售計劃的高度可行性，云南同豐醫(yī)藥有限公司市場部總監(jiān)李長城表示，“SMART原則是在工作目標(biāo)與計劃設(shè)定中，被普遍運用的法則?！钡瑫r他也坦言，在此過程中，銷售經(jīng)理必須考量的因素確實有很多：

譬如，目標(biāo)清晰可量化，執(zhí)行過程具體可行，完成時間明確。更重要的是，銷售經(jīng)理必須確保自己的團隊、下屬能完成這些任務(wù)。另外，在制訂任務(wù)的過程中，應(yīng)當(dāng)讓下屬一起參與制定，讓下屬認(rèn)可接受任務(wù)；在下達(dá)任務(wù)目標(biāo)時，銷售經(jīng)理也最好能一并告訴下屬，可以通過什么方法、采取什么方式、利用什么資源來完成這個目標(biāo)。

毋庸置疑，清晰的目標(biāo)和計劃流程，是解決工作有效性的流程。在易明看來，銷售經(jīng)理可以通過讓下屬進行銷售回顧分析，找到下屬的問題和差距所在，運用銷售目標(biāo)和銷售行為的分析，將之分解成一系列可以操作的目標(biāo)體系（技術(shù)指標(biāo)）。在把銷售額目標(biāo)分解到客戶之后，制定出客戶開發(fā)目標(biāo)、客戶增長目標(biāo)、客情目標(biāo)、促銷目標(biāo)，然后針對目標(biāo)制定行動計劃，并匹配相應(yīng)的資源。

其實，市場策略的制定，更直白的說就是把目標(biāo)市場盡量做大。以區(qū)域市場為例，要想放大目標(biāo)市場，李長城認(rèn)為，銷售經(jīng)理應(yīng)該先對該區(qū)域市場進行綜合考察，確定各業(yè)態(tài)的生存狀況與環(huán)境，充分了解各業(yè)態(tài)的盈利模式與生存模式，將自身產(chǎn)品的營銷模式和營銷渠道與各業(yè)態(tài)渠道進行嫁接或打通。

除此以外，李長城也提醒道，不同渠道的產(chǎn)品，如處方藥、OTC和普藥在制定市場策略時，其側(cè)重點也各有不同：處方藥注重更多的是學(xué)術(shù)的推廣，即如何傳達(dá)藥品的治病療效與用藥安全；OTC更加注重銷售渠道與消費者合理嫁接，使渠道、終端能合力有效地讓目標(biāo)消費者認(rèn)知、了解、購買企業(yè)的藥品，提升品牌影響力，提高美譽度與認(rèn)知度；普藥則側(cè)重于建立快速的分銷鋪貨體系，迅速而全方位的讓消費者便于購買企業(yè)的藥品，以阻擊競爭對手，提高市場占有率，延長產(chǎn)品生命周期，提升公眾形象與服務(wù)質(zhì)量。

以指導(dǎo)糾偏做管理

正如上文所說的，科學(xué)的策略制定應(yīng)當(dāng)是把銷售過程中的目標(biāo)和種種銷售行為盡可能的分解成技術(shù)指標(biāo)，并把技術(shù)指標(biāo)做成工作計劃；而銷售管理則是監(jiān)控這些指標(biāo)和計劃的落實及完成情況。

然而，正如同銷售經(jīng)理難以跳出“目標(biāo)設(shè)計”的桎梏一般，他們也常常跳不出“目標(biāo)管理”的陷阱。在眾多老派而守舊的管理者腦中，“過程無關(guān)緊要，結(jié)果至關(guān)重要”的理念已是根深蒂固，但令人嘆息的是，許多年輕的管理者也秉持著相同的態(tài)度。

根據(jù)現(xiàn)代化的管理理念，只有對細(xì)節(jié)和過程實施精準(zhǔn)管理，才可能促進團隊進步、助推企業(yè)發(fā)展。因此，我們建議銷售經(jīng)理在策略實施的過程中，必須對每個團隊成員的工作過程進行有效的監(jiān)控和指導(dǎo)，并根據(jù)他們目標(biāo)任務(wù)的完成情況實施考評。即銷售經(jīng)理應(yīng)圍繞銷售計劃檢查每一環(huán)節(jié)的落實并不斷指導(dǎo)和糾偏，以期形成一個完整的閉環(huán)管理。

易明認(rèn)為，銷售經(jīng)理應(yīng)當(dāng)建立起包括日志檢查流程、客戶拜訪檢查流程和促銷活動檢查流程等在內(nèi)的嚴(yán)謹(jǐn)檢查和輔導(dǎo)流程，這不僅有助于管理者了解員工的工作是否到位，同時也有利于下屬的能力提升。

不過，在本次專題調(diào)查中，許多銷售經(jīng)理反饋稱存在下屬根據(jù)自己檢查的內(nèi)容來決定工作重心的問題。對此，李長城坦言，這是一個相當(dāng)普遍的現(xiàn)象，從另一個側(cè)面也反映出了下屬的精明。而此類問題之所以會出現(xiàn)，取決于銷售經(jīng)理在制定崗位職責(zé)時考慮的全面性。

對于究竟該如何應(yīng)對這一問題，他認(rèn)為還是要著力于績效考核。“很多人說檢查什么就考核什么，但在個人看來這過于片面，也不能稱得上是明智之舉?！崩铋L城指出，對于考核的內(nèi)容，下屬一定會做；但不考核的內(nèi)容，下屬便有可能會不做。因此，銷售經(jīng)理應(yīng)當(dāng)要善于把握考核內(nèi)容和工作檢查重點，在非特殊情況下，盡量把檢查的重點放在非考核的工作內(nèi)容上，以免顧此失彼。

“并且，要想達(dá)到真正的全方位監(jiān)控，銷售經(jīng)理不能僅僅寄希望于工作匯報?！币酌鞅硎荆?a target="_blank" style="color: black;" >銷售經(jīng)理還應(yīng)進行協(xié)訪、市場巡視等一系列管理活動。借此，可及時發(fā)現(xiàn)團隊成員的工作優(yōu)勢和存在的問題。針對優(yōu)勢自然應(yīng)予以表揚，并對值得借鑒的經(jīng)驗進行推廣；但對其所存在的問題則應(yīng)進行剖析，并進行即時的輔導(dǎo)以提升下屬的能力。

事實上，要想做到行之有效的輔導(dǎo)，銷售經(jīng)理應(yīng)當(dāng)要基于銷售人員的代表性問題或者具體的提升目標(biāo)，制定針對性的輔導(dǎo)方案，對于輔導(dǎo)時間、形式、內(nèi)容、場合等都應(yīng)有所部署，同時還要注重有計劃的檢查技能改善情況。

而在輔導(dǎo)過程中，以下情況是銷售經(jīng)理應(yīng)盡量避免的：其一，輔導(dǎo)目標(biāo)不清晰，輔導(dǎo)內(nèi)容沒有連續(xù)性或不成體系，銷售人員難以有針對性的提升技能；其二，輔導(dǎo)不分場合，或者語氣過于強硬傷害了下屬的“自尊心”，這可能會引起銷售人員內(nèi)心極大的反感，結(jié)果或?qū)⑦m得其反；其三，管理者說得過多，不善于傾聽和觀察對方的反應(yīng)，不能把握銷售人員的心理變化和接受程度，傳遞的信息量過大，造成輔導(dǎo)效果有限。