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互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式創(chuàng)新與落地實戰(zhàn)專家
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劉宗斌:董明珠+馬云能否干過雷軍?——互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)模式創(chuàng)新
2016-01-20 7589

董明珠+馬云>雷軍?

                             ——互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式創(chuàng)新

 

劉宗斌  和君集團(tuán)合伙人

       (一)新舊模式的十億對賭

        談到互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式,就不能不談到小米、不能不談到雷軍和董明珠之間的那場十個億的賭局。在這場賭局中,董明珠說:我們堅守了傳統(tǒng)的模式,再把馬云加進(jìn)來,世界就屬于格力,你(雷軍)只有一半不行的。

          這就提出一個疑問,董明珠+馬云是不是就能干過雷軍?

         (二)互聯(lián)網(wǎng)對企業(yè)的影響深度

          事實上,互聯(lián)網(wǎng)對企業(yè)的影響深度,大致經(jīng)過這么四個階段:


          第一個階段是傳播層面的互聯(lián)網(wǎng)化,即網(wǎng)絡(luò)營銷,通過互聯(lián)網(wǎng)頁面展示產(chǎn)品、品牌,這個階段主要以新浪、搜狐、百度為代表;

        第二個階段是渠道層面的互聯(lián)網(wǎng)化,即電子商務(wù),通過互聯(lián)網(wǎng)渠道實現(xiàn)產(chǎn)品銷售。這個階段主要以淘寶、天貓、京東、一號店、亞馬遜為代表;

        到目前為止,絕大多數(shù)企業(yè)對互聯(lián)網(wǎng)的認(rèn)識和應(yīng)用,還只是把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)做工具、渠道的第一或第二階段。董明珠說她“堅守傳統(tǒng)模式再把馬云加進(jìn)來”,其實也就是把馬云單純理解為一個互聯(lián)網(wǎng)渠道。

        第三個階段是供應(yīng)鏈層面的互聯(lián)網(wǎng)化,即業(yè)務(wù)互聯(lián)網(wǎng)化,通過互聯(lián)網(wǎng)優(yōu)勢整合供應(yīng)鏈并滿足消費(fèi)者的個性化需求。包括各種團(tuán)購、訂制化生產(chǎn)、工廠直銷等,這方面的典型代表是海爾集團(tuán)。

第四個階段,是價值鏈層面的互聯(lián)網(wǎng)化,即企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化,這就要求運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維對企業(yè)的組織、流程和經(jīng)營理念全面互聯(lián)網(wǎng)化。這方面的典型代表,是小米。

         當(dāng)然,也許會有人說,互聯(lián)網(wǎng)思維?太玄了吧???!是的,最初我也不明覺厲。這里,可以看一個古代的案例。

        馬鐙,是一個非常簡單的工具。在馬鐙發(fā)明之前,戰(zhàn)場的主要武器是戰(zhàn)車。馬鐙出現(xiàn)之后,如果堅守戰(zhàn)車模式,也就是讓人騎在馬上駕車,效率也會有所提高。但我們現(xiàn)在知道,這是很可笑的。

        古人發(fā)明了馬鐙,并沒有把馬鐙僅僅當(dāng)做工具,而是上升為馬鐙思維,不僅開啟了騎兵模式、替代戰(zhàn)車模式,大大提高了作戰(zhàn)效能,還由此在歐洲形成了騎士制度。

        因此,每一種創(chuàng)新工具的運(yùn)用,都應(yīng)上升到思維層面,進(jìn)行模式創(chuàng)新、制度創(chuàng)新,才能最大限度發(fā)揮工具效能?;ヂ?lián)網(wǎng)的運(yùn)用,同樣應(yīng)當(dāng)這樣,也必須這樣。

       (三)互聯(lián)網(wǎng)思維是什么?

         那么,互聯(lián)網(wǎng)思維究竟是什么東東?相比傳統(tǒng)思維有什么樣的優(yōu)勢呢?我們可以從以下五個方面來分別說明,即

 

        第一,用戶思維VS客戶思維

         首先,用戶思維顛覆了傳統(tǒng)商業(yè)邏輯。

        傳統(tǒng)商業(yè)邏輯基于客戶付費(fèi),這一點大家都很容易理解。但互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)邏輯,卻是基于免費(fèi)用戶。通過免費(fèi)、補(bǔ)貼、成本價等手段,爭奪用戶,進(jìn)而擠跨競爭對手。這方面,我們可以看看淘寶是怎么通過免費(fèi)干掉eBay的。

        剛才的短片中提到,“馬云把所有的賭注,押在用戶數(shù)量的增長上”?;ヂ?lián)網(wǎng)的商業(yè)模式,正是在海量用戶的基礎(chǔ)上,建立新的贏利模式。包括:

        ★基礎(chǔ)免費(fèi)、增值收費(fèi):例如在剛才的短片中,淘寶免費(fèi)提供用戶登錄、自行交易等基礎(chǔ)功能。但因為淘寶上聚集了海量用戶,光是賣衛(wèi)生巾都有一萬多個商家,使得淘寶商家在網(wǎng)上有廣告、中介需求,淘寶可以收費(fèi)提供這些增值服務(wù)。

        ★短期免費(fèi)、長期收費(fèi):例如試用免費(fèi)、使用收費(fèi);

        ★此處免費(fèi)、他處收費(fèi):例如用戶搜索免費(fèi),客戶競價排名收費(fèi);

        ★硬件免費(fèi)、服務(wù)收費(fèi):例如收三年服務(wù)費(fèi)贈送手機(jī)。

       其次,用戶思維要求以為用戶中心再造運(yùn)營體系。

 

        傳統(tǒng)企業(yè)運(yùn)營,雖然強(qiáng)調(diào)“以客戶為關(guān)注焦點”,但在實際運(yùn)營中,企業(yè)只是在營銷、服務(wù)環(huán)節(jié)和客戶發(fā)生關(guān)系。而在互聯(lián)網(wǎng)模式中,企業(yè)不僅要把用戶轉(zhuǎn)化為客戶,還要引導(dǎo)用戶全面參與企業(yè)的研發(fā)、生產(chǎn)、監(jiān)測、營銷、服務(wù),以用戶為中心再造運(yùn)營體系,小米黎萬強(qiáng)所著的《參與感》對這方面做了很好的闡釋。

        第二,迭代思維VS成品思維

        在工業(yè)時代,產(chǎn)品以硬件為主,更新?lián)Q代的成本很高。企業(yè)通常是研發(fā)、生產(chǎn)出成品,推銷給市場,是一種成品思維。但在互聯(lián)網(wǎng)時代,更多的是軟件產(chǎn)品,軟件產(chǎn)品在客戶端的更新?lián)Q代,無論對企業(yè)還是對用戶,基本都是零成本。這就促使企業(yè)必須拋棄成品思維、建立迭代思維。

        所謂迭代思維,是指從產(chǎn)品的基本功能、甚至是最初創(chuàng)意,就推向市場,和用戶共同研發(fā),一代一代地快速推出更完善的新版產(chǎn)品。

       例如Facebook,第一版主要目的是幫哈佛學(xué)生找男朋友或女朋友,只花了一兩個星期的時間編程上線;又比如eBay,最初只是程序員為喜歡收藏的女朋友建的一個交流網(wǎng)站。

        第三,大數(shù)據(jù)思維VS經(jīng)驗思維、批處理思維

        在工業(yè)時代,缺乏大數(shù)據(jù)的技術(shù)支持,各種管理、決策所能依賴的數(shù)據(jù)分析不足,更多依賴經(jīng)驗和直覺,進(jìn)行批處理,沒有辦法做到精準(zhǔn)、個性化地處理。

       所謂大數(shù)據(jù)思維,是企業(yè)通過對內(nèi)部和外部海量數(shù)據(jù)的整合及自動挖掘,實現(xiàn)精準(zhǔn)管理。

       第四、平臺思維VS雇傭思維、自營思維

        工業(yè)時代的企業(yè)管理,存在以下兩方面的悖論:對內(nèi)管理,是一種雇傭思維,追求對員工的管控,但難以避免“大公司病”;對外擴(kuò)張,是一種自營思維,追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì),但規(guī)模擴(kuò)張會把自身變成沉重的負(fù)擔(dān)。

        因此,張瑞敏認(rèn)為,在競爭越來越激烈、用戶越來越個性化的互聯(lián)網(wǎng)時代,企業(yè)必須把組織打造成員工創(chuàng)業(yè)平臺,才能真正激發(fā)員工活力,更好地為用戶服務(wù)。也就是所謂“用戶個性化、企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化”。

        第五、跨界思維VS競爭思維

        傳統(tǒng)的企業(yè)競爭,基本上都是同行間的競爭,而同行之間畢竟是可以跟蹤、研究的。在互聯(lián)網(wǎng)時代,企業(yè)生存必須為自己的用戶提供更多、更好的服務(wù),勢必會發(fā)生跨界競爭。例如,馬云為了給淘寶用戶解決電子支付的安全隱患,不得不推出支付寶,并且衍生出余額寶,客觀上打劫了銀行。所以馬云放出豪言:如果銀行不改變,我們就改變銀行。

        (四)互聯(lián)網(wǎng)時代商業(yè)模式創(chuàng)新的基本思路

          互聯(lián)網(wǎng)思維怎么落地呢?怎么進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式創(chuàng)新呢?

          在互聯(lián)網(wǎng)時代,要實現(xiàn)商業(yè)模式創(chuàng)新,主要從以下幾個方面著手:


        第一,在運(yùn)營模式層面,做好O2O的系統(tǒng)規(guī)劃。9.67這其中的關(guān)鍵是要解決好線上電商、線下店商以及后臺供應(yīng)鏈等三者之間的分工協(xié)作和利益協(xié)調(diào);

         第二,在營銷方式層面,開辟電子商務(wù)。電子商務(wù)的做法,完全不同于傳統(tǒng)營銷,這需要組建專門團(tuán)隊、組合線上產(chǎn)品、整合各種渠道、做好組織推廣等四個方面的工作;

         第三,在客戶層面,做好用戶經(jīng)營。經(jīng)營用戶的目的,不僅在于把用戶轉(zhuǎn)化為客戶,還要引導(dǎo)用戶成為企業(yè)的口碑傳播者、研發(fā)人員、生產(chǎn)人員、服務(wù)人員、監(jiān)測人員;

        第四,在產(chǎn)品層面,做好產(chǎn)品創(chuàng)新。應(yīng)確立產(chǎn)品智能化、方案化、數(shù)字化、個性化的創(chuàng)新方向,并建立快速迭代的研發(fā)流程、平臺化的組織方式、追求卓越的創(chuàng)新機(jī)制;

        第五,在精益生產(chǎn)的基礎(chǔ)上,導(dǎo)入大數(shù)據(jù),驅(qū)動精準(zhǔn)管理。這需要整合企業(yè)內(nèi)外的海量數(shù)據(jù),通過業(yè)務(wù)導(dǎo)向,借助云服務(wù),建立分析模型;

         第六,在運(yùn)營機(jī)制層面,做到管理平臺化,包括內(nèi)部平臺化、外部平臺化。

    (五)新舊模式的對比

       通過前面的分析,我們可以對新舊模式做個對比:


        在市場基礎(chǔ)上,傳統(tǒng)模式是付費(fèi)客戶,互聯(lián)網(wǎng)模式是免費(fèi)用戶,對傳統(tǒng)模式具有顛覆性的力量;

        在產(chǎn)品研發(fā)上,傳統(tǒng)模式是成品思維,研發(fā)周期長、風(fēng)險高、成本大;互聯(lián)網(wǎng)模式則是用戶參與、快速迭代,大大降低了研發(fā)周期、成本、風(fēng)險;

        在營銷方式上,傳統(tǒng)模式是渠道為王,但渠道成本通常占到銷售額的40%甚至一半以上;而互聯(lián)網(wǎng)模式則是直面終端、精準(zhǔn)推送,和用戶的距離只是一個鼠標(biāo),而且用大數(shù)據(jù)可以做到精準(zhǔn)推送;

        在贏利方式上,傳統(tǒng)模式是一錘子買賣;而互聯(lián)網(wǎng)模式則是全案服務(wù)、持續(xù)贏利,企業(yè)提供的不僅是一個產(chǎn)品,而是整體解決方案,并且持續(xù)地提供服務(wù)、持續(xù)贏利。就像你買了一塊電表,電力公司并不指著賺你一塊電表的錢,而是會持續(xù)地收你電費(fèi)。

       在員工管理上,傳統(tǒng)模式是雇傭思維,老板發(fā)工資;而互聯(lián)網(wǎng)模式則是老板為員工搭建創(chuàng)業(yè)平臺,員工自己掙收入;

       在運(yùn)營管理上,傳統(tǒng)模式是靠經(jīng)驗,互聯(lián)網(wǎng)模式則是靠大數(shù)據(jù),進(jìn)行精準(zhǔn)管理;

        在競爭對手上,傳統(tǒng)模式是你可以跟蹤、研究的同行,互聯(lián)網(wǎng)時代則是不知道從哪冒出來的蒙面人,跨界打劫。

         因此,互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式創(chuàng)新,不是傳統(tǒng)模式+互聯(lián)網(wǎng)渠道那么簡單,這么來看的話,董明珠+馬云能干過雷軍嗎?那就讓我們一起,試目以待!

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