常務副總怎么當

                                                                                      ——《和君視野》對劉宗斌博士的專訪

       常務副總（COO,首席運營官）怎么當？請讀和君咨詢合伙人劉宗斌博士的最新專著《卓越運營》。

                                             和君集團董事長——王明夫

       《和君視野》雜志小編有幸邀請到和君合伙人劉宗斌博士來到和君人生如蓮茶室，就他最新出版的專著《卓越運營》做了一個專訪。

以下是訪談實錄：

小編：首先祝賀劉博士的專著《卓越運營》已經由清華大學出版社正式出版發(fā)行。先給我們介紹一下什么是卓越運營吧！

劉宗斌：先說“運營”，主要是指運營管理，特別是指對企業(yè)內部人、財、物、研、產、供、銷等各種要素的統(tǒng)籌運營。通俗地說，就是常務副總怎么當。而卓越運營，是一種卓越績效模式的統(tǒng)籌運營。

小編：哦，常務副總的主要工作，就是對企業(yè)內部事務進行統(tǒng)籌運營，這聽著還是挺抽象，您能再具體地說說嗎？

劉宗斌：首先，常務副總做為戰(zhàn)略執(zhí)行者，他要負責把企業(yè)戰(zhàn)略進行總體地計劃分解、布置實施、檢查改進，也就是所謂“有計劃、有布置、有檢查、有改進”，這屬于企業(yè)運營機制方面的工作。另一方面，為了能使運營機制更為便捷、順暢地發(fā)揮作用，常務副總還要不斷地把日常工作流程化、制度化、表單化、IT化，也就是所謂“戰(zhàn)略組織化、組織流程化、流程制度化、制度表單化、表單IT化”，這屬于企業(yè)流程制度體系建設方面的工作。同時，還要推動企業(yè)不斷地改進創(chuàng)新。因此，小結來說，常務副總的統(tǒng)籌運營，主要在運營機制、流程制度體系、改進創(chuàng)新等三個方面下功夫。

小編：但是在很多小企業(yè)，并沒有常務副總，而像娃哈哈這樣幾萬人的大企業(yè)甚至就沒有副總。

劉宗斌：是的，現實情況總是千差萬別的，但統(tǒng)籌運營這項職能在任何一個企業(yè)都是不可或缺的，只不過這項職能在很多小企業(yè)由老板親自兼任。而在一些大中型企業(yè)，又往往是董事長負責戰(zhàn)略管理、總經理負責統(tǒng)籌運營。娃哈哈沒有副總，就是由宗慶后本人親自負責統(tǒng)籌運營。

小編：現實中的常務副總，都會有哪些困惑，而您的《卓越運營》給予了怎樣的解答呢？

劉宗斌：坦率地說，現實中的常務副總每天都有很多困惑，一本書不可能包醫(yī)百病。這本《卓越運營》，主要還是從管理技術上，就流程制度體系、運營機制這兩個方面提出了更切合實際、更省力的解決辦法。

首先，從流程制度體系來說，如何為企業(yè)構建符合自身特色、科學合理的管理體系，現行理論一直沒能很好地解決這個問題，造成普遍的“兩張皮”現象。而我創(chuàng)新性地提出了組織流程的框架設計方法，以系統(tǒng)梳理流程、優(yōu)化組織結構；并以此為框架導入各種先進管理標準、模式、方法，可以一體化整合多重管理體系，避免“兩張皮”現象。

其次，一般說到運營機制，人們的思路往往局限于“計劃、預算、考核”，但這主要依賴企業(yè)領導從上至下的縱向推進，是件很辛苦的事，而且無法規(guī)避“大公司病”。喬布斯就曾說過，大企業(yè)的員工往往只對流程制度負責，卻不對最終產品和客戶負責。

我基于大量成功案例的研究，總結出“縱、橫、內、外”等方面的運營方法，使企業(yè)運營不再局限于“計劃、預算、考核”的縱向推進。

小編：這“縱、橫、內、外”的說法倒是非常有意思?！翱v”是指縱向推進，那么“橫、內、外”又分別是指什么呢？

劉宗斌：這里的“橫”，是橫向咬合，是把市場機制導入企業(yè)，形成橫向咬合、自行調節(jié)的壓力傳導機制。這不僅意味著，給企業(yè)運營增加了一個橫向的推動力，大大減輕企業(yè)領導的壓力；而且是一種把大企業(yè)做“小”方式，能有效規(guī)避“大公司病”、激發(fā)員工創(chuàng)業(yè)活力。這方面的典型案例，包括日本“經營之神”稻盛和夫創(chuàng)立的阿米巴模式和張瑞敏創(chuàng)立的海爾市場鏈模式。

這里的“內”，是內部精益，是指在公司內部推行日本豐田公司創(chuàng)立的精益生產方式，這能給企業(yè)減少浪費、提高利潤帶來驚人的效果。

這里的“外”，是外部整合，是把企業(yè)外部的供應商、經銷商進行供應鏈式的整合，進而降低核心企業(yè)的系統(tǒng)運營成本、加快整條供應鏈對客戶需求的響應速度。這也是小企業(yè)快速做“大”的一種方式。

全書目錄及邏輯結構如下圖所示：

小編：您剛才提到的卓越績效模式，是不是指源自美國國家質量獎評審標準、后來世界各國質量獎評審紛紛參照的一種管理模式？據我了解，我們中國也參照這個模式，頒布了國家標準《卓越績效準則》，中國質量協(xié)會設立了全國質量獎、國家質監(jiān)總局設立了中國質量獎。

劉宗斌：是的，看來您對卓越績效模式有一定的了解呢！

小編：那么您的《卓越運營》和《卓越績效準則》是個什么關系呢？

劉宗斌：《卓越績效準則》畢竟只是評審準則，不是實施方法。企業(yè)在導入卓越績效績效模式的過程中，仍然存在諸多困惑，特別是在管理體系整合、管理方法整合等方面。

《卓越運營》遵循了卓越績效模式的理念和框架，但并不是《卓越績效準則》的解釋或展開，而是從企業(yè)運營的實操角度，系統(tǒng)整合了卓越績效準則、內部控制規(guī)范、ISO9000族標準、精益管理、深度營銷、市場鏈、供應鏈等各種管理模式，以幫助企業(yè)高管、咨詢項目總監(jiān)完成企業(yè)運營的系統(tǒng)思考，為管理人員、咨詢師提供有關企業(yè)運營的完整知識體系。

小編：一般提到運營管理，大家往往會想到制造業(yè)的運營管理。您這本書也是針對制造業(yè)的么？

劉宗斌：你這個問題讓我想起，以前面試求職的MBA畢業(yè)生，問起運營管理方面的問題，往往都局限于制造業(yè)的生產管理。最初只以為是個別人的問題。但面試了許多人都是這種情況，當時就意識到，這應該是現行教材的問題。所以這也是觸動我必須得出這書的真實動力！

我讀博士時，專門研究了這個問題，對導師說有必要創(chuàng)立一種通用于所有行業(yè)、各種規(guī)模企業(yè)的運營管理理論。導師當時很驚訝地問我：“那你豈不是要把所有行業(yè)都給研究一遍？”，我說：“那不可能。即便我有那天才，也沒那功夫。我的底氣，來自于卓越績效準則、ISO9000族標準、企業(yè)內部控制規(guī)范，這些標準都是適用于各行各業(yè)的運營管理指導標準，且已風行全球。”

小編：據我了解，精益生產方式從1950年代開始創(chuàng)立，但直到1970年代才得到廣泛重視，主要緣于當時的石油危機。中國經濟經歷2007年的金融危機之后，也將從高速增長轉入穩(wěn)定增長，多數企業(yè)面臨很大困境。您是不是認為，中國企業(yè)也必須從現在起，切實狠抓管理？

劉宗斌：您說得非常對。從今往后，企業(yè)的用工成本、環(huán)境成本只會越來越高，外部競爭也只會越來越激烈，必須在管理上狠下功夫，才能生存、制勝。同時，中國企業(yè)經歷三十多年的高速增長，相當程度上是依賴機會、資源和后發(fā)優(yōu)勢，但在管理上普遍很粗放，因此改進空間是很大的。特別是組裝型制造業(yè)，僅僅是導入精益生產，就能在一年內提高效益20%以上。

小編：感謝劉博士接受我們的專訪，在這里也邀請讀者朋友們一起分享劉宗斌博士的最新專著《卓越運營》。

《卓越運營》作者劉宗斌簡介：

    劉宗斌，管理學博士、國家注冊高級審核員、全國質量獎評審員，曾擔任北京質量獎評審部長。1995年至今已為數百家企業(yè)提供認證審核、管理咨詢服務，多次獲得省部級管理創(chuàng)新成果獎、優(yōu)秀論文獎，著有《國際認證標準管理體系文件簡約化》、《卓越運營》。