如何做好企業(yè)高管的培訓

我們今天討論探索培訓企業(yè)高管的有效途徑。先問大家一下，聽說過分析哲學嗎？聽說過的舉手？謝謝。這是西方主要哲學流派之一，很有特點，特別強調(diào)我們在進行正式哲學討論、社會討論之前，先把概念搞搞清楚，先做語意分析，要不然爭論半天，回過頭來才明白我們說的不是一回事。比如說前天下午，TCL領(lǐng)導力開發(fā)學院提出企業(yè)大學應該是企業(yè)戰(zhàn)略的策源地。好些人，包括我表示不同意，開始討論起來，討論半天發(fā)現(xiàn)很多人對企業(yè)戰(zhàn)略策源地的理解和TCL領(lǐng)導力開發(fā)學院的許院長的理解不一樣，大家都用這個名詞，但是解釋是不一樣的，我們先咬文嚼字。

　　打一個比喻，我們現(xiàn)在說資本主義好還是社會主義好，這有爭論了，我有一些老外朋友說社會主義好，你看看社會主義國家，比如說丹麥、瑞典、加拿大，那些社會主義國家真好，我說我們中國才是社會主義國家，他們說不不，你們是共產(chǎn)主義國家。然后你要問郎咸平，郎咸平說中國現(xiàn)在是原始的赤裸裸的人吃人的資本主義社會。我跟郎咸平同臺演講了幾次，每次他都這么說，我們先要定義一下什么是社會主義、什么是資本主義，然后我們再來討論，那一個好。今天我們要討論的是探索培訓企業(yè)高管的有效途徑，我們先來把概念明確一下，咬文嚼字，什么是探索？什么是企業(yè)高管的培訓？什么是有效？

　　什么是探索？我查了字典，官方說是多方尋求答案、解決疑問。潛臺詞是什么？我講的這個人是沒有答案，我有疑問，我要跟你們一起尋求答案。接下來就有50分鐘的時間，就一起來探索。謝謝各位的鼓掌，在探索的過程中，希望你不要睡著了。有誰不愿意探索的？說我今天星期六，就是想輕松一下來聽課的，我可不想探索。有沒有這樣的人？沒有，那我們一起探索。

　　什么是企業(yè)高管的培訓？跟其他培訓的區(qū)別在哪里？一個是內(nèi)容，我現(xiàn)在是這么定義一下，一會兒討論就在這個框架下。內(nèi)容上我們主要是討論領(lǐng)導力，討論綜合的管理能力，我們不去培訓IT技術(shù)、財務專業(yè)，這不是我們討論的范疇，我們是研究高管培訓的。時髦的說法，叫“EDP”，那就是說商學院的教授分為兩部分，一部分是EDP，一部分是做MBA、EMBA。我們研究企業(yè)高管的培訓在商學院里，就叫EDP。時間一般以天、星期為單位的，而不是以月和年為單位。特點一般是雙向，一般是研討性質(zhì)的比較多，而不是單向的，像教小學生一樣，老師講學生聽，現(xiàn)在小學課堂其實也已經(jīng)有了變化。到時候也給發(fā)一個證書，不是發(fā)文憑的。一會兒我們的討論就是按照這樣的外延進行，形式上分為公開課、內(nèi)訓課兩類。

　　比較有意思的是，我原來以為公開課、內(nèi)訓課是中國的說法，是我們的首創(chuàng)，國外沒有。現(xiàn)在我知道，原來也是從國外批發(fā)過來的，我們也可以有很多對應的東西學習。隨便問一下，大家知道公開課、內(nèi)訓課在西方用什么固定名詞使用嗎？我也是剛剛學習的?！癘pen  Enrollment”這是公開課?！癈ustomized  Curriculum”這是內(nèi)訓課。我們換一個時髦的說法，一個是B2C，一個是B2B的。我們現(xiàn)在想向國際上最好的企業(yè)高管培訓學習，全球哪幾個單位、哪幾個組織做的最好呢？

　　我也是最近剛剛知道的，一個是英國的、一個是美國的，這兩家機構(gòu)已經(jīng)好幾年都在做調(diào)研，就象五百年每年都要公布一個榜，看全球范圍內(nèi)誰做的最好。第一名，公開課做的最好的是Harvard，專門為企業(yè)量身訂作的搞內(nèi)訓第一名的是Duck  CE，要很好的為企業(yè)服務是很難做到的，Duck商學院專門成立了一個公司，在美國的這些學校都是非盈利機構(gòu)，我們就成立一個盈利機構(gòu)，然后我們就是專注于研究客戶，很好的為客戶服務，現(xiàn)在大概成立了五年，從第二年開始就被評為全球第一名，一直到現(xiàn)在。我這次就到那里去了一趟，我從去年開始是它中國區(qū)的教授，了解的比較多一些。第二名、第三名都是歐洲的，第四名開始，斯坦福等是美國的，然后是歐洲的。我們要想學習怎么做公開課比較好，我們要向Harvard學習。

　　什么是有效呢？企業(yè)高管培訓要有效，有效從哪幾個方面來考慮呢？

　　現(xiàn)場：有效轉(zhuǎn)變他的觀念，再一個就是改變管理者相關(guān)的方法和行為。

　　張偉?。河胁煌目梢耘e手？

　　我覺得他說的挺好，但是大多數(shù)人評價的時候不是這么評的。

　　現(xiàn)場：改變行為、改變方法其實這僅僅是表象，最重要的就是要有效果、結(jié)果。

　　張偉?。簩Π?，怎么判斷這次培訓是有效果、有結(jié)果呢？

　　現(xiàn)場：能夠推動績效的提升。

　　張偉俊：績效提升是由哪些原因組成的？起碼是有十幾個原因。如果看最后的績效提升，參加了一個班回去之后，中石化、中石油這幾年績效提升，你可以歸結(jié)為……

　　現(xiàn)場：績效提升不一定是管理有效推動的，但是如果管理有效一定能夠推動績效，哪怕當年效益下滑，但是沒有滑到平均水平，全行業(yè)虧損50%，你虧損20%，也是有效的。

　　張偉俊：但是怎么跟剛剛結(jié)束的培訓有關(guān)呢？這個課上的好，非常有意思，一下子成為全國最有名氣的，剛才已經(jīng)提到余世維，我們怎么說培訓有效呢，有學員說我聽了余世維的課特別激動，記了很多筆記，好像給了你很多信息和知識，那個知識點非常多，給了你很多很多新東西。那還有人說這個課上的真好，我們在這個課里平均每十分鐘笑一次，笑的人仰馬翻，回去之后都很高興。有的培訓老師，我看再發(fā)展下去，差不多可以挑戰(zhàn)郭德綱了。還有培訓老師讓你激動的哭啊，感覺這一輩子都沒有哭過。

　　比如說一個培訓會，有一個老板來了，他回去之后觀念改變了，原來培訓是有可以有產(chǎn)出的。本來培訓一年投資一百萬，現(xiàn)在回去之后投資一千萬了。他本來給培訓經(jīng)理一年談一次會，十分鐘，現(xiàn)在他每月找你談一個小時，這是行為轉(zhuǎn)變。那我們現(xiàn)在要的是什么？你可以說都要，但是我們一個培訓項目往往只能著重一點，或者是最多兩點。最后我們從什么角度進行評價呢？在座各位舉手吧，如果只能舉一次手，那么你會選擇信息/知識、情感體驗，還是理念/觀念上，或者是行為模式？

　　你覺得最要重視的是什么方面？信息/知識，三位。情感體驗，一個都沒有，人是情感的動物啊，你都不重視情感？沒有！你覺得最重要是理念/觀念，差不多1/2。我們看一個高管是不是參加培訓有效，在行為上轉(zhuǎn)變才是，你覺得行為最重要的，舉手，大概1/2。

　　那主要就是理念和行為，差不多，大家都這樣認識。挺有意思。

　　我們再換一個角度，誰來決定培訓的有效性？大致分一下，一個是由本人決定，我自己覺得有效就有效，一個是其他人，你回去之后，由你的領(lǐng)導和下屬來決定，就決一次舉。凡是認為由自己決定的，舉手。他人決定比較客觀的，請舉手。

　　自己決定有效就有效，人家我不管他，是這樣嗎？大多數(shù)。

　　這個我覺得比較好玩。你覺得還是自己最重要，自己最清楚，有效就有效。好的，我知道了。

　　那什么時候評價培訓的有效性呢，這是很有關(guān)系的。我們有幾個選擇，一個是當場評，一個是隔周評，一個是隔月評，一個是隔年評。大家也舉手進行一個選擇。覺得當場評最好的，請舉手？沒有。覺得隔一周或者幾周評最好的？大概七位。覺得隔一個月或者幾個月評比較好的？1/3。覺得還是隔年，甚至幾年去看我們當時做的培訓是不是有效？

　　現(xiàn)場：講究一個悟吧，如果當場能夠得到悟到的的那么當前有效，如果隔周悟到就隔周有效，隔月或者隔年悟到就隔月、隔年有效。

　　張偉俊：沒有客觀的標準。

　　昨天好幾位老師實際上都有提到，我們現(xiàn)在關(guān)注根本的是行為轉(zhuǎn)變，你就是理念改了，就象這位先生說的悟了，我怎么知道你悟了沒有悟出來，還要在行動上體現(xiàn)，悟的再好，悟的像愛因斯坦一樣偉大，但是行動上沒有體現(xiàn)還是不行。行為應該是看得見的，所以由他人決定，而不是由你自己來決定，他人里第一重要的是你的上司，第二是你的下屬，或者倒過來，由你的下屬定，360度，然后由你的上司定，你自己說有用沒有用？一點用也沒有嗎？最后一般說起來，最起碼是隔了幾個月之后。

　　一個月里看很有效果，第二個月很難了，第三個月難了，那么我還是認為沒有效果。那么探索培訓企業(yè)高管的有效途徑，我們一個一個界定。我現(xiàn)在看了一些材料，中國的，更看了一些國際的，現(xiàn)在一般公認做的最好是美國，美國的結(jié)論也是，目前大多數(shù)以企業(yè)高管為對象的培訓效果不佳，或者說打水漂了。大家看這張圖（見圖），鞋總是不合適，不是太大就是太小，沒有合適的評價標準。

　　傳統(tǒng)的培訓在這個框里，我們要進行探索是比較難的，我們是不是開拓思路，換一個角度來看。探索培訓企業(yè)高管的有效途徑，實際上我們在探索能導致企業(yè)高管產(chǎn)生可持續(xù)領(lǐng)導行為改變的一種有效途徑。有反對的嗎？我們這個途徑要導致產(chǎn)生領(lǐng)導行為的改變，而且這個改變是可持續(xù)的，就象我們國家的經(jīng)濟發(fā)展要可持續(xù)。

　　這個有效途徑我不在理論上展開，最近我這兩三年主要是在這些領(lǐng)域探索，探索下來發(fā)現(xiàn)比較有效的途徑有兩點，一個是領(lǐng)導力發(fā)展中心，一個是領(lǐng)導力教練/輔導。我給大家簡單介紹一下，有效在什么地方。

　　DC始于英國陸軍學院。它一開始就是實戰(zhàn)演練，它就是組織演練，要求改變你的行為，他不在乎你的理念、不在乎你的情感，也不在乎你的知識，要把你當軍官的行為給樹立起來。具體的起源，就是一個一個單項的實戰(zhàn)模擬，然后給你及時的反饋等。我最近一兩年里主要是幫萬科做的比較多，萬科領(lǐng)導力發(fā)展中心，每一期有六名的一線總經(jīng)理、副總經(jīng)理受訓，兩天一期。現(xiàn)在我通過電子郵件、無領(lǐng)導小組討論、角色扮演、演講答疑給他們進行訓練。

　　先說角色扮演。最近在萬科培訓總經(jīng)理是這樣的，先有一個情景，誰來做銷售總監(jiān)，現(xiàn)在有兩個人選，兩個銷售經(jīng)理。一個從業(yè)績來說，一個經(jīng)歷是NO.1，一個是NO.3，按照一般的道理，我們總是把NO.1提拔作為總監(jiān)。但是現(xiàn)在根據(jù)綜合的評價，我們讓NO.3做銷售總監(jiān)，那NO.1就感覺很難受。現(xiàn)在要做什么呢？你是一直跟NO.1聯(lián)系特別密切，一直是他的上司，現(xiàn)在你要去把這個消息告訴他，現(xiàn)在升的是另外一個人，而不是你，你的目標是要讓他愉快的接受，而且要自覺的配合這NO.3的工作。我們配了專業(yè)的“刁民”，配合這個角色扮演，你在二十分鐘、三十分鐘的時間能不能把他說服，讓他能夠接受這個事實，而且還要接受新的銷售總監(jiān)的指揮，自覺配合他的工作。

　　那么我們的著眼點主要是在什么地方呢？現(xiàn)在都要講人力模型、素質(zhì)模型、資質(zhì)模型等，大家都是這么用，七八年前我記得當時從美國把那一套東西引進來，在這樣的大會上講百分之八九十的人都不知道我要講什么。人際理解、溝通能力等，然后是演講答疑。情景是現(xiàn)在公司的發(fā)展面臨瓶頸，一定要做出抉擇，要有新的戰(zhàn)略，你準備怎么做？你現(xiàn)在演的是一個總經(jīng)理，我給你一疊厚的東西，在一個半小時里讀完，然后馬上寫戰(zhàn)略報告，公司準備怎么做。隨后你到董事會演講，幾個培訓師就變成了董事，他講完我們就質(zhì)疑他，扮演“刁民”，抓他的毛病。你告訴董事會我們?yōu)槭裁匆彦X投在你的身上，你憑什么繼續(xù)做總經(jīng)理，有的人會說都是我不對我回去馬上改，有的人就是老子不干了，當場走了。你可以看到什么？還有就是你怎么搜索信息，你要把這一疊東西看完起碼要五個小時，現(xiàn)在給你一個半小時，看完之后還要寫出報告，所以你要抓到重點。而且你要對市場很敏感，要有戰(zhàn)略意識、戰(zhàn)略能力，知道提一個戰(zhàn)略報告主要包括什么樣的內(nèi)容，你要會邏輯的編排，還要做PPT，然后回答質(zhì)疑。你要知道怎么打動董事會，怎么讓你將這個總經(jīng)理繼續(xù)做下去。

　　現(xiàn)在有電子郵件，現(xiàn)在我們是這樣，給你八個電子郵件，八十分鐘內(nèi)要完成，完成什么呢？八個電子郵件都是要你做決定的，各種各樣的情況，你只能憑知覺、拍腦袋，你在壓力下容易把內(nèi)心的東西暴露出來，白紙黑字寫下來，然后我們分兩輪進行研討，首先是對事不對人進行討論，這件事是怎么怎么樣的，然后是對人不對事，這封郵件表示了這個人怎么樣。這后面反映了基本的管理理念，怎么對上司、怎么對客戶、怎么對下屬，是不是能夠在很短的時間內(nèi)做出決定，什么情況下授權(quán)，什么事是馬上要拍板的，什么事可以緩一下。

　　無領(lǐng)導小組討論方面，這是一群副總，但是總經(jīng)理出差了，群龍無首，總經(jīng)理說我回來之后希望看到一份報告，董事會新近決定給公司一千萬，讓我們發(fā)展前面已經(jīng)通過的戰(zhàn)略，根據(jù)這個戰(zhàn)略讓公司的發(fā)展有了新的增加資金。這一千萬怎么分？每一個分總都說我這里要多少多少，一共加起來是一千五百萬。怎么辦？利益是沖突的，互相是打架的。而且下屬也在看你在會議上能不能為部門的利益著想，你要學會在會議上妥協(xié)，你要在一個小時內(nèi)把這個任務完成，最后一千萬要有一個分配的決議。所以這是看你有沒有全局觀，你在爭斗的時候有沒有從公司其他部門、其他人的角度出發(fā)，同時你能不能讓人家聽你的意見，你影響人的能力，這些都得到體現(xiàn)。

　　這是我們兩個整天加一個晚上要做的四個項目。這主要是喬裝打扮的真實情景，都是很真實的，相對比較起來，有兩個團隊這么做的，拓展訓練現(xiàn)在給的情景大家都覺得有一點假，大家都齊心協(xié)力做，沒有利益沖突。而我們給的所謂真實情景，里面都是有利益沖突，在利益沖突的情況下你怎么能夠合作，我們就把平時沖突的情景高度濃縮，集中概括在給他的四個情景里，給他制造壓力、添加緊張，讓他沒有辦法掩飾自己，只能把真面目暴露出來，然后再自己評、互相評、專家評。以前在公司里高管層開會可以不說話，去參加MBA、EMBA也可以不說，這個丑媳婦我們不知道多么丑，但是現(xiàn)在丑媳婦一定要見公婆?？梢哉f是遍體鱗傷，疤痕長存，甚至過了兩年還是記憶猶新，但是筆記本上沒幾個字。這是DC。

　　我再稍微介紹一下領(lǐng)導力教練/輔導。昨天很多人提到現(xiàn)在在國際企業(yè)里一句時髦的說法，每一個經(jīng)理都應該有coach的素養(yǎng)。這兩年我的主業(yè)就是做coach，我的教練對象現(xiàn)在就是老總，現(xiàn)在80%以上是民營企業(yè)的老板，或者是外資企業(yè)的總經(jīng)理，就是第一把手，不是第一把手我就不做，我做了三年的總經(jīng)理，對當?shù)谝话咽值奶鹚峥嗬庇辛饲心w之痛，知道多么難做，所以我做他們的coach就比較合適，充分把我以前的教訓用上去。時間一般是一年，簽一個合同，一個月有一次到二次。工作流程12個月里，第一個月基本上是測評，一個是讓他自己評，一個是讓他的高管來評，360度評。我們先用客觀的方法來評鑒他，全部評完之后給他一個畫像，自己給自己一個畫像，我們客觀的，然后周圍的給他一個畫像，你自己看一看，覺得自己漂亮嗎，想整容嗎？如果想整容，我們就給他一個整容的計劃。這是第一個月的工作。后面就是一步步跟著做。

　　核心的內(nèi)容是什么？你跟這些老板，有的是幾個億，有的十幾個億，有的一百多個億。我真正能教他什么嗎？我教不了他，我自己做過總經(jīng)理，我才知道多么難做，我以前是做顧問，在國際咨詢公司里，到一個公司里看一下，就覺得可以教訓別人。我那時候到華為，我看到任正非就想教訓任正非，到TCL看到李東生就想教育李東生，但是現(xiàn)在我的核心工作內(nèi)容就是讓你知道你是誰，而不是教育他，讓你知道有幾斤幾兩。

　　企業(yè)的興衰與老板的智慧，尤其是中國民營企業(yè)，關(guān)鍵關(guān)鍵就是在老板的智慧，企業(yè)衰了十有八九就是老板不行了。郎咸平老是說中國的企業(yè)絕大多數(shù)老板，或者說基本上老板都沒有遠見。我覺得少部分的老板還是有遠見的，所以中國的企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在這個地步，但是中國的企業(yè)發(fā)展到一定地步，缺乏境界。老總對自己、對企業(yè)的自我意識，相當一部分是比較差，企業(yè)稍微大一點，他就忘了我的家底到底有多少，企業(yè)稍微大一點他就忘了自己多小，他沒有經(jīng)常的秤一秤。

　　幾年前德國來了一個代表團，跟中國專門研究中小企業(yè)的一個組織一起研討，德國人說你們中國做的不錯，值得我們學習的地方，怎么怎么樣。中國這方面說，我們中小企業(yè)沒有什么好的，我們有幾個大的企業(yè)還可以，中小企業(yè)我們都不行，我們主要向德國的中小企業(yè)學習。德國人是比較較真的，不是的，你們確實有中小企業(yè)做的比較好，我們德國人要好好學習，比如說海爾，這個中小企業(yè)，比如說聯(lián)想，這個中小企業(yè)，做的很好。王石也受到過教訓，因為我在萬科比較多一些，就說秘書新拿到一個數(shù)據(jù)單子交給王石，董事長我們?nèi)f科現(xiàn)在被評為全球最有競爭力的兩百個小企業(yè)之一。王石說錯了，怎么我們是小企業(yè)？你就是小企業(yè)，你用什么標準來看。

　　半年前，中國一批企業(yè)家去拜訪李嘉誠，中國企業(yè)家去拜訪李嘉誠有什么作用，跟李嘉誠會一次面有什么作用。如果你去見李嘉誠，會有什么作用，你學習李嘉誠怎么成為亞洲首富，他是怎么賺錢的，等等等等，有人說見到李嘉誠，一位獲得世界承認的精英，讓中國的企業(yè)家可以收斂，很多人一旦成功，就成為神。沒有想到他們?nèi)ヒ娎罴握\，李嘉誠開門見山，問的問題不是說我是怎么變成巨富的，李嘉誠當我們夢想更大成功時，我們有沒有更刻苦的準備，當我們夢想成為領(lǐng)袖時，我們有沒有服務于人的謙恭？我們常常只希望改變別人，我們知道什么時候改變自己嗎？當我們每天都在批評別人的時候，我們知道該怎么樣自我反省嗎？上來劈頭蓋腦四個問題，問的我們這一批中國著名企業(yè)家們啞口無言，沒有想到。

　　去年我在西部演講，很多人跑來跟我要這四個問題，說要貼在自己的辦公室里。我跟老總在接觸的過程中，逐漸總結(jié)出來他們有很多的不放心，如果稍微放一點心，比如說我現(xiàn)在做董事長，總經(jīng)理你做，真的權(quán)是不放的，財務總是自己的太太，人事自己的小舅子等等，或者說權(quán)放了以后還是不放手。不放心、不放權(quán)、不放手，這樣三步，進不了好的人才，進來了也會走人。我們說蜀漢公司的CEO是誰呢？諸葛亮。劉備是董事長。諸葛亮什么問題？諸葛亮是中國，還是全世界最聰明的人了，這個最聰明的人就是典型的三不。你在諸葛亮的手下干活有什么長項、有什么優(yōu)勢，不會被打死吧，你出去以后遇到什么困難，諸葛亮就會給你一個錦囊，打開錦囊里面就有一個妙計，讀完之后按照這樣做就沒有問題了，就會贏，諸葛亮最聰明了。但是后來最早被滅的就是蜀漢公司，因為老板太聰明了，都是三不，下面就不會有能人了，到后來就是蜀中無大將、廖化做先鋒。

　　戰(zhàn)略重要還是執(zhí)行重要？大家舉手表決一下，覺得你所在的公司，最缺的是什么，是戰(zhàn)略還是缺執(zhí)行？二者選其一，你選哪一個。謝謝。大多數(shù)人是上了老板的當，你要執(zhí)行你執(zhí)行什么呢？執(zhí)行戰(zhàn)略，我們公司有戰(zhàn)略嗎？很多人說有，老板說有，我說行，到你企業(yè)里做實驗，我做過很多次實驗。比如說企業(yè)里有12名高管，每人一支筆，把企業(yè)的戰(zhàn)略寫下來，不準交頭接耳，過五分鐘交上來的答案，12個人12個答案。老板有戰(zhàn)略，可能是老板悟出來了，但是老板悟出來了，下面的人都不知道，12個人都按照自己悟出來的東西做了，那么公司就沒有戰(zhàn)略了，當然就做不好，老板就不怪自己，就怪你，就說執(zhí)行很重要，買來一本一本執(zhí)行的書送給你，這就是中國企業(yè)的大問題。現(xiàn)在不是缺執(zhí)行，而是中國一把手缺自知之明，你都要跳到懸崖下邊去了，但是沒有人告訴你。

　　我現(xiàn)在的作用，就是其他人不敢說，他們告訴我，我就告訴老板，再跳下去就是深淵了。我跟我的教練對象討論時，經(jīng)常把這兩個人進行比較，我覺得是比較有教育意義的。左邊是王石，右邊那個人是誰呢？如果說中國最著名的五個企業(yè)家，這兩個人都在其中，右邊那個人是任正非。兩個人相同的地方在哪兒呢？最簡單，他們都是男人，他們都是軍人出身，他們的企業(yè)都是在廣東。比較有意思的，王石人人都認識，從個人的角度來說他最外向、最出風頭。內(nèi)向就是任正非，現(xiàn)在100人里99個人不認識任正非，因為他從來不上電視。實際上他不是一個內(nèi)向的人，但是對外的表現(xiàn)，王石最外向，任正非最內(nèi)向。企業(yè)的角度來說，收入60%現(xiàn)在來自海外。萬科呢，現(xiàn)在沒有一分錢的收入來自海外，最內(nèi)向了。

　　他們都仗義疏財，任正非的股份占華為多少？王石占萬科的股份多少嗎？現(xiàn)在一般老板占企業(yè)股份多少呢？他們兩個人都是火爆脾氣，罵下面的人也是非常厲害，但是人家會覺得這是為公司，不是為自己，因為占的股份在公司里都不到1%，而且他們都是可以拿到百分之幾十的，但是他們不拿。王石當初是可以有股份的，但是他不要，大家知道為什么他放棄嗎？他在自己的書中說了三點，社會價值取向、討嫌暴發(fā)戶形象、家族沒有掌管財富的DNA。中國有一些企業(yè)家又要名又要利，被人殺掉的很多，自殺的也有很多，王石就說我要名，不要名利雙收。王石不要，那么下面的高管大家都說我們不要，大家都拿工資。

　　這兩個企業(yè)都像是中國的“黃埔軍?！保汲隽撕芏嗳瞬?，被人家挖走了很多，可以說是“叛徒”。昨天跟楊先生討論，有幾個副總裁回去，李一南等。王石這里回去的莫軍，他去了聯(lián)想，然后發(fā)現(xiàn)聯(lián)想不能做房地產(chǎn)，然后又回到萬科。他們都是有胸懷的，都是善待“叛徒”的。

　　他們崇洋不媚外。當年華為的一套體系、一套制度，都是外國最有名的咨詢公司幫他們建立起來的，現(xiàn)在萬科在人力資源里同時使用三家公司，全球最好的。我們很多地方都是向外國學習。任正非有一個“削足適履”的獨創(chuàng)理論，本來是貶義詞，他當做褒義詞來使用，當初我?guī)ьI(lǐng)一個團隊，幫助華為做出薪酬體制、激勵方案，當初很多年輕的經(jīng)理人不愿意，任正非發(fā)火了，先在企業(yè)里僵化，再后固化，然后再優(yōu)化。

　　他們都很強勢但是不專橫，像是王石，最近看到中國企業(yè)家最新，90%都是交給郁亮了。關(guān)鍵這兩位老總都有自知之明，他們知道自己是誰，知道自己的企業(yè)還很弱小，等到他們下面的高管覺得自己企業(yè)了不起的時候，任正非老是說思科怎么樣等等。關(guān)鍵是要會照鏡子。

　　我起的作用是什么呢？我就是鏡子，我讓他知道自己是誰，這是最關(guān)鍵的。各位聽說過心理盲點這個詞嗎？心理盲點是從開車的盲點來的，開車的時候有盲點，假如有一些人開汽車，從左道換到右道，怎么做？首先是打燈，然后是看反光鏡，還要轉(zhuǎn)身看一下，因為反光鏡在旁邊的車是看不到的，很多時候出車禍就是少了第三步，心理盲點就是最近的看不到，最近的就是你自己，你不知道自己是誰，不知道自己有什么樣的弱項。他人知道，你自己不知道，這個就是盲點。

　　我們做領(lǐng)導力發(fā)展中心，我們做領(lǐng)導力教練，主要的關(guān)注點就是盲點，通過我們的工作，我們把這個盲點縮小，他心理上這個盲點就變得越來越小，知道自己是誰。這些人都是非常有水平，都是高智商的人，知道自己是誰，后面的事情就好做了。

　　現(xiàn)在在全球，或者是美國，最暢銷的管理領(lǐng)域的書是什么嗎？New  York  Times&Wall Street  Journal評出來的，這本部書就是“What  got  you  here Won’t  get  you  there”。企業(yè)最高領(lǐng)導人的智慧就決定了企業(yè)發(fā)展的上限。我做領(lǐng)導力教練/輔導，要改造老板的難處非常難，而且他非常成功，成功是失敗之母，成功身上充滿毒素。我在整個的過程中要非常小心謹慎，如履薄冰，隨時隨地可能被他開除，但是該出手的時候就要出手，找到好的時機就一定要一棍子打下去，你抓到好的時機就要非常的強勢。目前為止我的受眾反映是口服心服、記憶猶新，比MBA強多了。當然這個受眾不重要，最重要就是受眾的受眾，那些高管、老總的服務對象，他們的下屬說我們的老總變了，這是他們看得見的行為轉(zhuǎn)變，這是標志，證明有效。國際上的統(tǒng)計，領(lǐng)導力發(fā)展中心、領(lǐng)導力教練是提高高管的有效途徑，組合起來效果會更加的理想，又是EMBA，又有知識，再做教練。

　　當然這也有一些負面因素，費時間、費力氣，做一個領(lǐng)導力發(fā)展中心要費很多時間和力氣去做，而且是很費錢，可是我的辯解，有效的東西往往不便宜，而便宜的東西很難是真正有效的，有的人說這太奢侈了，我們做不了，但是你想一想老板的奢侈品有多少，胡潤富豪榜發(fā)榜的時候邀請我去講，我一看上午是組織幾個專家去講領(lǐng)導力發(fā)展，下午是全球最有名的幾個奢侈品公司去講，我們的老板都在消費那些全球一流的奢侈品，這個方面我們絕對是國際接軌，那么在高管培訓方面是不是也應該奢侈一下呢，這某種程度也是反映了一種精神文明。老板有了問題老是怪下面，我們這些人，在座的也身受其害，或者深受影響。從業(yè)人員最好是兼?zhèn)鋰H視野和本土經(jīng)驗，兼具理論修養(yǎng)和實踐經(jīng)歷，現(xiàn)在商學院和培訓公司很缺有這樣素養(yǎng)的人來擔任教員。而且最好有做過企業(yè)老總實踐經(jīng)歷，做過心理咨詢的實踐經(jīng)歷。你要不甘寂寞，要敢為人先。今天老板在會上講，大家都去鼓掌，然后你去跟大家講這就是我昨天晚上給他輔導說的，如果你這樣做肯定就死定了，所以你一定要守得住寂寞。

　　風雨送春歸，只把春來報，待到山花爛漫時，她在叢中笑。我們要做這個梅。