績效考核實(shí)施前的培訓(xùn)

一、績效考核實(shí)施意義

目前許多公司已經(jīng)實(shí)行了績效考核，但從實(shí)際的工作中發(fā)現(xiàn)考核的效果、績效的改善、及對員工的激勵(lì)上仍然存在一些不足。

下面給大家舉個(gè)例子，了解一下目前實(shí)行績效考核的現(xiàn)狀及存在的一些問題：

1.案例     花貓的故事

主人養(yǎng)了一只花貓，平時(shí)這只花貓已經(jīng)習(xí)慣了養(yǎng)尊處優(yōu)。為了改變這種狀況，主人想到有必要給它布置一些任務(wù)讓其不至于整天無所事事。于是，主人讓花貓每天都去抓老鼠，并且承諾只要抓到了老鼠，就給花貓鮮魚吃。鮮魚對于花貓的激勵(lì)作用很大，于是花貓開始了抓老鼠的嘗試。然而一開始，由于抓老鼠的技能已經(jīng)很生疏了，所以第一天花貓餓了肚子。第二天，花貓?jiān)陴囸I的壓力下變得勤奮起來，在傍晚有了收獲—逮到了一只老鼠。但是，這個(gè)時(shí)候花貓留了個(gè)心眼，為了每天有鮮魚吃，它并沒有殺死這只老鼠，而是與老鼠達(dá)成了一個(gè)協(xié)議—每天老鼠都出來轉(zhuǎn)一圈，而后花貓叼著它去主人面前領(lǐng)功，獲得鮮魚后，分給老鼠一塊魚尾巴。老鼠答應(yīng)了，于是每天花貓都能夠獲得主人賞賜的鮮魚，老鼠也得到了魚尾巴。

對于這個(gè)故事的結(jié)局，沒人會(huì)指責(zé)老鼠；而從主人的角度看，花貓的品質(zhì)非常惡劣；但是實(shí)際上，真正的問題在于主人自己給了花貓制造假象、混淆視聽的空間。

2.公司目前的績效考核

將以上的案例折射到目前公司進(jìn)行績效考核的具體情況中，我們可以發(fā)現(xiàn)存在以下的問題：

(1)內(nèi)部環(huán)節(jié)脫節(jié)，績效考核趨于走形

盡管管理層制定了詳盡的標(biāo)準(zhǔn)和方法，但下面執(zhí)行的時(shí)候，表面上看似達(dá)到要求，而實(shí)際上在許多方面已經(jīng)脫節(jié)、流于形式了。最后的結(jié)果是，全員上下做績效考核越做越疲憊，最終不了了之。
    (2)沒有績效考核就等于沒有管理

既然是管理，我們就應(yīng)該走向正規(guī)化，對工作目標(biāo)進(jìn)行管理，對目標(biāo)實(shí)施績效考核，所以必須強(qiáng)調(diào)“沒有績效考核就等于沒有管理”。下達(dá)公司目標(biāo)并對目標(biāo)進(jìn)行管理，能讓我們了解到企業(yè)的目標(biāo)是什么，我們努力的方向是什么，努力后會(huì)得到什么樣的回報(bào)（包括工作能力的提升，工資的升降等），假如不管理目標(biāo)，那么目標(biāo)在下達(dá)后的執(zhí)行中就會(huì)出現(xiàn)誤差，我們的工作就會(huì)做很多無用功。所以我們要管理，要提高我們中層員工的管理領(lǐng)導(dǎo)能力。（例六面旗幟）

3、績效考核的定義

績效考核是組織的各級管理者通過某種手段對下屬工作完成情況進(jìn)行定量與定性的評價(jià)過程。

通過這個(gè)定義，可以發(fā)現(xiàn)其中強(qiáng)調(diào)的績效考核的四個(gè)核心內(nèi)容：

(1)績效考核是管理者的責(zé)任

“績效考核是誰對誰的責(zé)任”這是首先需要明確的一點(diǎn)。所謂“績效考核是管理者的責(zé)任”就是指它是上級對下屬的一種責(zé)任。在企業(yè)中，任何人的職責(zé)權(quán)利應(yīng)該是對等的，作為管理者享有了相應(yīng)的權(quán)利，就必須要履行相關(guān)的責(zé)任。另外做好績效管理能更有利于幫助中層主管達(dá)成自己部門的目標(biāo)，提升部門績效，完成上級主管下達(dá)的年度目標(biāo)任務(wù)，使自己得到更快的提升與發(fā)展。因此，就不存在主管個(gè)人選不選擇或者愿不愿意對下屬進(jìn)行績效考核的問題了，而是主管必須做的一項(xiàng)工作。

在目前的實(shí)際操作過程中，許多主管的職位說明書并沒有明確對下屬的考核是其職責(zé)的一項(xiàng)內(nèi)容，而是把這個(gè)責(zé)任歸屬到一個(gè)部門，例如GMP廠、或者人事部等。這在修訂部門崗位說明書及業(yè)績考核表的時(shí)候很多存在的問題，設(shè)置的有下屬的首先二級主管要對此崗位進(jìn)行考核，然后才是一級主管的審核，要在此強(qiáng)調(diào)一下，只要是主管就負(fù)有對直接下屬考核的職責(zé)。劃分不明確就會(huì)導(dǎo)致一系列的問題：
 例如：直線管理者對下屬的管理將會(huì)出現(xiàn)偏差；

外面的考核部門不熟悉被考核對象的具體業(yè)務(wù)；（被服務(wù)部門則更清楚此崗位某項(xiàng)工作的目標(biāo)或要求是什么，或者對工作中間出現(xiàn)什么問題進(jìn)行反饋，反饋的問題則由集團(tuán)生產(chǎn)總監(jiān)、綜合部門進(jìn)行核實(shí)，核實(shí)后定事故責(zé)任人。）

考核的內(nèi)容浮于表面現(xiàn)象，無法實(shí)施真正的考評。（不能量化的工作無法去考核，可以依據(jù)相關(guān)的行政管理制度執(zhí)行。否則就容易出現(xiàn)分歧，因?yàn)闊o法量化，無法去鑒定應(yīng)該扣除多少考核分才算合理。）

(2) 績效考核針對的是員工的績效

員工的績效是指員工在其工作時(shí)間以及工作范圍內(nèi)工作的完成情況、業(yè)績的體現(xiàn)情況。也就是說企業(yè)的績效管理針對的是員工的績效，而不只是針對員工所有的行為。
    員工行為的很多方面是應(yīng)歸類到文化、道德以及行為規(guī)范方面的，要做好績效考核，就必須做到就事論事。因?yàn)椴煌瑔T工的道德觀、價(jià)值觀差異是很大的，這需要我們用企業(yè)的文化、企業(yè)的相關(guān)行為標(biāo)準(zhǔn)去約束而達(dá)到一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)；道德行為標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一以后，考核他完成績效的情況，完成了，他就是優(yōu)秀的。

(3) 績效考核是一個(gè)管理的過程，而不是終點(diǎn)

人在長跑中需要掌握的關(guān)鍵是將呼吸、節(jié)奏與步伐調(diào)配好，我們企業(yè)中的績效管理也與之類似，需要在長時(shí)間的適應(yīng)和調(diào)整之后才能真正地收到成效。因此，任務(wù)重、工作忙時(shí)，績效考核就少做；相對輕松的時(shí)候就多做幾次的做法是完全錯(cuò)誤的。
   (4) 績效考核需要定性與定量相結(jié)合
    績效考核中運(yùn)用的手段、形式是比較多樣的，可以依據(jù)數(shù)據(jù)，也可以通過觀察，還可以利用對話和交流來進(jìn)行。同時(shí)，更為重要的是要對員工工作的完成情況進(jìn)行定量和定性的分析。

業(yè)績定量，行為定性相結(jié)合，打造一個(gè)高素質(zhì)、高績效的團(tuán)隊(duì)。這里還需要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，在關(guān)注業(yè)績結(jié)果的時(shí)候，我們首先要考慮工作的過程，監(jiān)督工作的過程，使其按規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)去操作，那么好的結(jié)果才可能出來。如果只追求結(jié)果，主管不幫助員工去糾正工作過程中出錯(cuò)的問題，那么勢必沒有一個(gè)好的結(jié)果、好的業(yè)績。所以嚴(yán)格控制工作過程中的每一個(gè)過程也是很重要的。

4、績效考核的輔導(dǎo)與實(shí)施

考核指標(biāo)制訂完成，管理者和員工雙方簽字，并不代表績效管理工作的結(jié)束，也不是暫時(shí)的終止，而是進(jìn)入一個(gè)更加重要的環(huán)節(jié)——績效輔導(dǎo)與實(shí)施。因?yàn)榭己酥笜?biāo)不能被自動(dòng)完成，完成考核指標(biāo)也不僅僅是員工自己的責(zé)任，而是管理者和員工雙方的共同利益，幫助員工完成績效指標(biāo)，為其提供資源和支持，清除障礙是管理者的職責(zé)所在，因此，在指標(biāo)制訂完成以后，績效管理就進(jìn)入了輔導(dǎo)實(shí)施階段。

　在輔導(dǎo)實(shí)施階段，管理者要做的工作大概有以下幾個(gè)方面：1、跟蹤績效指標(biāo)的進(jìn)展情況，隨時(shí)翻閱當(dāng)初制訂的績效指標(biāo)，明確員工的指標(biāo)完成情況是否如期初所料，正在按照正常的進(jìn)展進(jìn)行，如果沒有，問題在哪里，應(yīng)該采取什么措施干預(yù)一下，使之回到正確的軌道；2、員工在完成績效指標(biāo)的過程中，是否遇到了困難，是否需要提供幫助？當(dāng)員工遇到了困難或需要幫助，管理者應(yīng)及時(shí)以支持者和幫助者的身份出現(xiàn)在員工的面前。3、績效管理的根本原則是“沒有意外”，即員工對自己的考核結(jié)果以及所應(yīng)得到的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰不會(huì)出現(xiàn)意外，為了保證這個(gè)原則，管理者應(yīng)在平時(shí)做好績效記錄，記錄員工的表現(xiàn)，包括好的表現(xiàn)和不好的表現(xiàn)，記錄員工的表現(xiàn)的好處在于，為績效考核提供事實(shí)依據(jù)，為績效改善提供事實(shí)依據(jù)，減輕我們管理中的無用功，把管理做得更有效。

5、績效考核與反饋

作為系統(tǒng)的績效管理體系，它是一個(gè)系統(tǒng)化的操作，不是說打完分了上交綜合部了，工資發(fā)了，那么這次的考核工作就算結(jié)束了，而應(yīng)該是“考核+反饋”，也就是說，衡量每個(gè)人的績效考核工作做得好與不好的標(biāo)志，不是打分劃等，而是績效面談，因此，主管在給員工打完分之后，應(yīng)與員工進(jìn)行高效的績效面談。針對員工上一績效周期內(nèi)員工好的表現(xiàn)和不好的表現(xiàn)進(jìn)行反饋，幫助員工正確認(rèn)識自己的優(yōu)勢和不足，持續(xù)改進(jìn)績效。 　　

6、績效診斷與提高

績效管理系統(tǒng)的最后一個(gè)環(huán)節(jié)是診斷和提高，畢竟改善績效才是績效管理的最終目的，因此，管理者要做兩個(gè)診斷工作，一個(gè)是針對員工績效的診斷，一個(gè)是針對績效管理體系的診斷。通過對員工績效的診斷，發(fā)現(xiàn)員工在知識、技能、經(jīng)驗(yàn)方面的不足，并制定改進(jìn)計(jì)劃，幫助員工獲得提升。另外，沒有絕對完美的績效管理體系，只有不斷改進(jìn)的績效管理體系，因此，在每年年底，公司要組織各部門對現(xiàn)有的績效管理體系進(jìn)行診斷，從績效指標(biāo)、管理者的工作方式、績效考核程序、獎(jiǎng)懲措施的兌現(xiàn)程度等各個(gè)方面進(jìn)行滿意度調(diào)查，找出績效管理體系中存在的不足，并加以改進(jìn)，以達(dá)到改善績效的目的。

如此看來，我們不難發(fā)現(xiàn)：通過績效考核對企業(yè)內(nèi)部實(shí)施控制是企業(yè)解決執(zhí)行力問題過程中不可逾越的一個(gè)環(huán)節(jié)。

所以說，我們實(shí)施并加強(qiáng)績效考核是很有必要的，且能使我們的企業(yè)能在管理上走向更正規(guī)。同時(shí)實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)明確，獎(jiǎng)罰分明，多勞多得，建立規(guī)范科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制；管理人才，吸引人才，從而打造優(yōu)秀員工團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)良好的梯隊(duì)建設(shè)；更重要的是持續(xù)改善績效，為實(shí)現(xiàn)公司的“六面旗幟”奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

文章引用自： 二、績效考核指標(biāo)制訂的原則

1、主要業(yè)績指標(biāo)1－3項(xiàng)，不超過3項(xiàng)；

2、主要業(yè)績指標(biāo)具體、量化、可達(dá)成、現(xiàn)實(shí)、有時(shí)間性，明確考核人（服務(wù)部門）、考核周期；

例如：產(chǎn)品的月產(chǎn)量多少噸，產(chǎn)品的質(zhì)量合格率100%、本月招聘的費(fèi)用多少元、每月幾日交報(bào)表等；

3、固定工資部分≤60%，考核工資部分≥40%；

4、行為方面考核參照各部門制訂的相關(guān)制度執(zhí)行；

5、目標(biāo)制訂后上下要達(dá)成一致意見，雙方簽字確認(rèn)。

三、績效考核的流程     

1、集團(tuán)公司績效考核評估小組及其職責(zé)分工

（1）總經(jīng)理任組長：負(fù)責(zé)月度考核的領(lǐng)導(dǎo)工作；負(fù)責(zé)考核工作的具體安排；負(fù)責(zé)考核的糾偏及考核爭議的處理；下一年度考核目標(biāo)的制定。

（2）各部門（或廠）主管為考核組員：負(fù)責(zé)部門考核工作的執(zhí)行；負(fù)責(zé)月度或年度員工績效考評的面談；負(fù)責(zé)月度或年度考核的記錄工作。

（3）集團(tuán)生產(chǎn)總監(jiān)與綜合部為檢查成員：負(fù)責(zé)核實(shí)考核的真實(shí)性；負(fù)責(zé)收集考核總結(jié)、改進(jìn)執(zhí)行計(jì)劃；負(fù)責(zé)監(jiān)督指導(dǎo)考核環(huán)節(jié)的循環(huán)的執(zhí)行。

注：各部門主管、銷售經(jīng)理配合相關(guān)部門提供考核所需的真實(shí)材料，不予配合者由組長進(jìn)行處罰，處罰措施臨時(shí)決定。

2、考核流程：

每月5日之前由各部門負(fù)責(zé)人抽出兩天時(shí)間對下屬員工進(jìn)行考核，每月5日將考核資料匯上交至綜合部，每月5－10日之間由綜合部協(xié)同生產(chǎn)總監(jiān)針對本次考核進(jìn)行檢查，如發(fā)現(xiàn)有徇私舞弊的情況，由考核評估組長直接處罰部門主管，如果資料真實(shí)由集團(tuán)生產(chǎn)總監(jiān)和綜合部經(jīng)理簽字；每月18日前根據(jù)最終的考核情況由綜合部針對各部門的考核表核算考核分值及考核工資；每月25日前各部門主管針對考核情況對員工進(jìn)行輔導(dǎo)、面談、提出改善績效方案（處理程序：先按主管意見處理，如有不同意見再投訴至綜合部進(jìn)行協(xié)調(diào)），并寫出績效考核總結(jié)和改進(jìn)執(zhí)行計(jì)劃，分別上交綜合部和集團(tuán)生產(chǎn)總監(jiān)；每月月底由集團(tuán)生產(chǎn)總監(jiān)同綜合部將考核情況匯報(bào)組長，商議考核指標(biāo)的制訂與修訂；集團(tuán)生產(chǎn)總監(jiān)和綜合部跟蹤指導(dǎo)下一個(gè)考核環(huán)節(jié)繼續(xù)進(jìn)行。

3、績效考核流程圖（附表）

四、績效考核結(jié)果的應(yīng)用

1、選拔與招聘     績效考核結(jié)果是招募與甄選有效性的依據(jù)；

2、晉升與配置    可以參照績效考核結(jié)果晉升員工，調(diào)整人員配置；

3、員工潛能評價(jià)和職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)      依據(jù)績效考核結(jié)果可以對員工的發(fā)展提供一個(gè)指導(dǎo)的方向。   

五、各部門（或廠）整理各項(xiàng)行政管理制度（考勤管理制度、培訓(xùn)制度、衛(wèi)生管理制度、安全管理制度、車間管理制度等）

    在會(huì)議中由各負(fù)責(zé)人公布考核時(shí)參考的相關(guān)制度，以示公平；如遇制度更新或新制度出臺則依據(jù)新制度進(jìn)行考核。