績(jī)效考核實(shí)施前的培訓(xùn)

一、績(jī)效考核實(shí)施意義

目前許多公司已經(jīng)實(shí)行了績(jī)效考核，但從實(shí)際的工作中發(fā)現(xiàn)考核的效果、績(jī)效的改善、及對(duì)員工的激勵(lì)上仍然存在一些不足。

下面給大家舉個(gè)例子，了解一下目前實(shí)行績(jī)效考核的現(xiàn)狀及存在的一些問(wèn)題：

1.案例     花貓的故事

主人養(yǎng)了一只花貓，平時(shí)這只花貓已經(jīng)習(xí)慣了養(yǎng)尊處優(yōu)。為了改變這種狀況，主人想到有必要給它布置一些任務(wù)讓其不至于整天無(wú)所事事。于是，主人讓花貓每天都去抓老鼠，并且承諾只要抓到了老鼠，就給花貓鮮魚吃。鮮魚對(duì)于花貓的激勵(lì)作用很大，于是花貓開始了抓老鼠的嘗試。然而一開始，由于抓老鼠的技能已經(jīng)很生疏了，所以第一天花貓餓了肚子。第二天，花貓?jiān)陴囸I的壓力下變得勤奮起來(lái)，在傍晚有了收獲—逮到了一只老鼠。但是，這個(gè)時(shí)候花貓留了個(gè)心眼，為了每天有鮮魚吃，它并沒(méi)有殺死這只老鼠，而是與老鼠達(dá)成了一個(gè)協(xié)議—每天老鼠都出來(lái)轉(zhuǎn)一圈，而后花貓叼著它去主人面前領(lǐng)功，獲得鮮魚后，分給老鼠一塊魚尾巴。老鼠答應(yīng)了，于是每天花貓都能夠獲得主人賞賜的鮮魚，老鼠也得到了魚尾巴。

對(duì)于這個(gè)故事的結(jié)局，沒(méi)人會(huì)指責(zé)老鼠；而從主人的角度看，花貓的品質(zhì)非常惡劣；但是實(shí)際上，真正的問(wèn)題在于主人自己給了花貓制造假象、混淆視聽的空間。

2.公司目前的績(jī)效考核

將以上的案例折射到目前公司進(jìn)行績(jī)效考核的具體情況中，我們可以發(fā)現(xiàn)存在以下的問(wèn)題：

(1)內(nèi)部環(huán)節(jié)脫節(jié)，績(jī)效考核趨于走形

盡管管理層制定了詳盡的標(biāo)準(zhǔn)和方法，但下面執(zhí)行的時(shí)候，表面上看似達(dá)到要求，而實(shí)際上在許多方面已經(jīng)脫節(jié)、流于形式了。最后的結(jié)果是，全員上下做績(jī)效考核越做越疲憊，最終不了了之。
    (2)沒(méi)有績(jī)效考核就等于沒(méi)有管理

既然是管理，我們就應(yīng)該走向正規(guī)化，對(duì)工作目標(biāo)進(jìn)行管理，對(duì)目標(biāo)實(shí)施績(jī)效考核，所以必須強(qiáng)調(diào)“沒(méi)有績(jī)效考核就等于沒(méi)有管理”。下達(dá)公司目標(biāo)并對(duì)目標(biāo)進(jìn)行管理，能讓我們了解到企業(yè)的目標(biāo)是什么，我們努力的方向是什么，努力后會(huì)得到什么樣的回報(bào)（包括工作能力的提升，工資的升降等），假如不管理目標(biāo)，那么目標(biāo)在下達(dá)后的執(zhí)行中就會(huì)出現(xiàn)誤差，我們的工作就會(huì)做很多無(wú)用功。所以我們要管理，要提高我們中層員工的管理領(lǐng)導(dǎo)能力。（例六面旗幟）

3、績(jī)效考核的定義

績(jī)效考核是組織的各級(jí)管理者通過(guò)某種手段對(duì)下屬工作完成情況進(jìn)行定量與定性的評(píng)價(jià)過(guò)程。

通過(guò)這個(gè)定義，可以發(fā)現(xiàn)其中強(qiáng)調(diào)的績(jī)效考核的四個(gè)核心內(nèi)容：

(1)績(jī)效考核是管理者的責(zé)任

“績(jī)效考核是誰(shuí)對(duì)誰(shuí)的責(zé)任”這是首先需要明確的一點(diǎn)。所謂“績(jī)效考核是管理者的責(zé)任”就是指它是上級(jí)對(duì)下屬的一種責(zé)任。在企業(yè)中，任何人的職責(zé)權(quán)利應(yīng)該是對(duì)等的，作為管理者享有了相應(yīng)的權(quán)利，就必須要履行相關(guān)的責(zé)任。另外做好績(jī)效管理能更有利于幫助中層主管達(dá)成自己部門的目標(biāo)，提升部門績(jī)效，完成上級(jí)主管下達(dá)的年度目標(biāo)任務(wù)，使自己得到更快的提升與發(fā)展。因此，就不存在主管個(gè)人選不選擇或者愿不愿意對(duì)下屬進(jìn)行績(jī)效考核的問(wèn)題了，而是主管必須做的一項(xiàng)工作。

在目前的實(shí)際操作過(guò)程中，許多主管的職位說(shuō)明書并沒(méi)有明確對(duì)下屬的考核是其職責(zé)的一項(xiàng)內(nèi)容，而是把這個(gè)責(zé)任歸屬到一個(gè)部門，例如GMP廠、或者人事部等。這在修訂部門崗位說(shuō)明書及業(yè)績(jī)考核表的時(shí)候很多存在的問(wèn)題，設(shè)置的有下屬的首先二級(jí)主管要對(duì)此崗位進(jìn)行考核，然后才是一級(jí)主管的審核，要在此強(qiáng)調(diào)一下，只要是主管就負(fù)有對(duì)直接下屬考核的職責(zé)。劃分不明確就會(huì)導(dǎo)致一系列的問(wèn)題：
 例如：直線管理者對(duì)下屬的管理將會(huì)出現(xiàn)偏差；

外面的考核部門不熟悉被考核對(duì)象的具體業(yè)務(wù)；（被服務(wù)部門則更清楚此崗位某項(xiàng)工作的目標(biāo)或要求是什么，或者對(duì)工作中間出現(xiàn)什么問(wèn)題進(jìn)行反饋，反饋的問(wèn)題則由集團(tuán)生產(chǎn)總監(jiān)、綜合部門進(jìn)行核實(shí)，核實(shí)后定事故責(zé)任人。）

考核的內(nèi)容浮于表面現(xiàn)象，無(wú)法實(shí)施真正的考評(píng)。（不能量化的工作無(wú)法去考核，可以依據(jù)相關(guān)的行政管理制度執(zhí)行。否則就容易出現(xiàn)分歧，因?yàn)闊o(wú)法量化，無(wú)法去鑒定應(yīng)該扣除多少考核分才算合理。）

(2) 績(jī)效考核針對(duì)的是員工的績(jī)效

員工的績(jī)效是指員工在其工作時(shí)間以及工作范圍內(nèi)工作的完成情況、業(yè)績(jī)的體現(xiàn)情況。也就是說(shuō)企業(yè)的績(jī)效管理針對(duì)的是員工的績(jī)效，而不只是針對(duì)員工所有的行為。
    員工行為的很多方面是應(yīng)歸類到文化、道德以及行為規(guī)范方面的，要做好績(jī)效考核，就必須做到就事論事。因?yàn)椴煌瑔T工的道德觀、價(jià)值觀差異是很大的，這需要我們用企業(yè)的文化、企業(yè)的相關(guān)行為標(biāo)準(zhǔn)去約束而達(dá)到一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)；道德行為標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一以后，考核他完成績(jī)效的情況，完成了，他就是優(yōu)秀的。

(3) 績(jī)效考核是一個(gè)管理的過(guò)程，而不是終點(diǎn)

人在長(zhǎng)跑中需要掌握的關(guān)鍵是將呼吸、節(jié)奏與步伐調(diào)配好，我們企業(yè)中的績(jī)效管理也與之類似，需要在長(zhǎng)時(shí)間的適應(yīng)和調(diào)整之后才能真正地收到成效。因此，任務(wù)重、工作忙時(shí)，績(jī)效考核就少做；相對(duì)輕松的時(shí)候就多做幾次的做法是完全錯(cuò)誤的。
   (4) 績(jī)效考核需要定性與定量相結(jié)合
    績(jī)效考核中運(yùn)用的手段、形式是比較多樣的，可以依據(jù)數(shù)據(jù)，也可以通過(guò)觀察，還可以利用對(duì)話和交流來(lái)進(jìn)行。同時(shí)，更為重要的是要對(duì)員工工作的完成情況進(jìn)行定量和定性的分析。

業(yè)績(jī)定量，行為定性相結(jié)合，打造一個(gè)高素質(zhì)、高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)。這里還需要強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，在關(guān)注業(yè)績(jī)結(jié)果的時(shí)候，我們首先要考慮工作的過(guò)程，監(jiān)督工作的過(guò)程，使其按規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn)去操作，那么好的結(jié)果才可能出來(lái)。如果只追求結(jié)果，主管不幫助員工去糾正工作過(guò)程中出錯(cuò)的問(wèn)題，那么勢(shì)必沒(méi)有一個(gè)好的結(jié)果、好的業(yè)績(jī)。所以嚴(yán)格控制工作過(guò)程中的每一個(gè)過(guò)程也是很重要的。

4、績(jī)效考核的輔導(dǎo)與實(shí)施

考核指標(biāo)制訂完成，管理者和員工雙方簽字，并不代表績(jī)效管理工作的結(jié)束，也不是暫時(shí)的終止，而是進(jìn)入一個(gè)更加重要的環(huán)節(jié)——績(jī)效輔導(dǎo)與實(shí)施。因?yàn)榭己酥笜?biāo)不能被自動(dòng)完成，完成考核指標(biāo)也不僅僅是員工自己的責(zé)任，而是管理者和員工雙方的共同利益，幫助員工完成績(jī)效指標(biāo)，為其提供資源和支持，清除障礙是管理者的職責(zé)所在，因此，在指標(biāo)制訂完成以后，績(jī)效管理就進(jìn)入了輔導(dǎo)實(shí)施階段。

　在輔導(dǎo)實(shí)施階段，管理者要做的工作大概有以下幾個(gè)方面：1、跟蹤績(jī)效指標(biāo)的進(jìn)展情況，隨時(shí)翻閱當(dāng)初制訂的績(jī)效指標(biāo)，明確員工的指標(biāo)完成情況是否如期初所料，正在按照正常的進(jìn)展進(jìn)行，如果沒(méi)有，問(wèn)題在哪里，應(yīng)該采取什么措施干預(yù)一下，使之回到正確的軌道；2、員工在完成績(jī)效指標(biāo)的過(guò)程中，是否遇到了困難，是否需要提供幫助？當(dāng)員工遇到了困難或需要幫助，管理者應(yīng)及時(shí)以支持者和幫助者的身份出現(xiàn)在員工的面前。3、績(jī)效管理的根本原則是“沒(méi)有意外”，即員工對(duì)自己的考核結(jié)果以及所應(yīng)得到的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰不會(huì)出現(xiàn)意外，為了保證這個(gè)原則，管理者應(yīng)在平時(shí)做好績(jī)效記錄，記錄員工的表現(xiàn)，包括好的表現(xiàn)和不好的表現(xiàn)，記錄員工的表現(xiàn)的好處在于，為績(jī)效考核提供事實(shí)依據(jù)，為績(jī)效改善提供事實(shí)依據(jù)，減輕我們管理中的無(wú)用功，把管理做得更有效。

5、績(jī)效考核與反饋

作為系統(tǒng)的績(jī)效管理體系，它是一個(gè)系統(tǒng)化的操作，不是說(shuō)打完分了上交綜合部了，工資發(fā)了，那么這次的考核工作就算結(jié)束了，而應(yīng)該是“考核+反饋”，也就是說(shuō)，衡量每個(gè)人的績(jī)效考核工作做得好與不好的標(biāo)志，不是打分劃等，而是績(jī)效面談，因此，主管在給員工打完分之后，應(yīng)與員工進(jìn)行高效的績(jī)效面談。針對(duì)員工上一績(jī)效周期內(nèi)員工好的表現(xiàn)和不好的表現(xiàn)進(jìn)行反饋，幫助員工正確認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)勢(shì)和不足，持續(xù)改進(jìn)績(jī)效。 　　

6、績(jī)效診斷與提高

績(jī)效管理系統(tǒng)的最后一個(gè)環(huán)節(jié)是診斷和提高，畢竟改善績(jī)效才是績(jī)效管理的最終目的，因此，管理者要做兩個(gè)診斷工作，一個(gè)是針對(duì)員工績(jī)效的診斷，一個(gè)是針對(duì)績(jī)效管理體系的診斷。通過(guò)對(duì)員工績(jī)效的診斷，發(fā)現(xiàn)員工在知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)方面的不足，并制定改進(jìn)計(jì)劃，幫助員工獲得提升。另外，沒(méi)有絕對(duì)完美的績(jī)效管理體系，只有不斷改進(jìn)的績(jī)效管理體系，因此，在每年年底，公司要組織各部門對(duì)現(xiàn)有的績(jī)效管理體系進(jìn)行診斷，從績(jī)效指標(biāo)、管理者的工作方式、績(jī)效考核程序、獎(jiǎng)懲措施的兌現(xiàn)程度等各個(gè)方面進(jìn)行滿意度調(diào)查，找出績(jī)效管理體系中存在的不足，并加以改進(jìn)，以達(dá)到改善績(jī)效的目的。

如此看來(lái)，我們不難發(fā)現(xiàn)：通過(guò)績(jī)效考核對(duì)企業(yè)內(nèi)部實(shí)施控制是企業(yè)解決執(zhí)行力問(wèn)題過(guò)程中不可逾越的一個(gè)環(huán)節(jié)。

所以說(shuō)，我們實(shí)施并加強(qiáng)績(jī)效考核是很有必要的，且能使我們的企業(yè)能在管理上走向更正規(guī)。同時(shí)實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)明確，獎(jiǎng)罰分明，多勞多得，建立規(guī)范科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制；管理人才，吸引人才，從而打造優(yōu)秀員工團(tuán)隊(duì)，實(shí)現(xiàn)良好的梯隊(duì)建設(shè)；更重要的是持續(xù)改善績(jī)效，為實(shí)現(xiàn)公司的“六面旗幟”奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

文章引用自： 二、績(jī)效考核指標(biāo)制訂的原則

1、主要業(yè)績(jī)指標(biāo)1－3項(xiàng)，不超過(guò)3項(xiàng)；

2、主要業(yè)績(jī)指標(biāo)具體、量化、可達(dá)成、現(xiàn)實(shí)、有時(shí)間性，明確考核人（服務(wù)部門）、考核周期；

例如：產(chǎn)品的月產(chǎn)量多少噸，產(chǎn)品的質(zhì)量合格率100%、本月招聘的費(fèi)用多少元、每月幾日交報(bào)表等；

3、固定工資部分≤60%，考核工資部分≥40%；

4、行為方面考核參照各部門制訂的相關(guān)制度執(zhí)行；

5、目標(biāo)制訂后上下要達(dá)成一致意見，雙方簽字確認(rèn)。

三、績(jī)效考核的流程     

1、集團(tuán)公司績(jī)效考核評(píng)估小組及其職責(zé)分工

（1）總經(jīng)理任組長(zhǎng)：負(fù)責(zé)月度考核的領(lǐng)導(dǎo)工作；負(fù)責(zé)考核工作的具體安排；負(fù)責(zé)考核的糾偏及考核爭(zhēng)議的處理；下一年度考核目標(biāo)的制定。

（2）各部門（或廠）主管為考核組員：負(fù)責(zé)部門考核工作的執(zhí)行；負(fù)責(zé)月度或年度員工績(jī)效考評(píng)的面談；負(fù)責(zé)月度或年度考核的記錄工作。

（3）集團(tuán)生產(chǎn)總監(jiān)與綜合部為檢查成員：負(fù)責(zé)核實(shí)考核的真實(shí)性；負(fù)責(zé)收集考核總結(jié)、改進(jìn)執(zhí)行計(jì)劃；負(fù)責(zé)監(jiān)督指導(dǎo)考核環(huán)節(jié)的循環(huán)的執(zhí)行。

注：各部門主管、銷售經(jīng)理配合相關(guān)部門提供考核所需的真實(shí)材料，不予配合者由組長(zhǎng)進(jìn)行處罰，處罰措施臨時(shí)決定。

2、考核流程：

每月5日之前由各部門負(fù)責(zé)人抽出兩天時(shí)間對(duì)下屬員工進(jìn)行考核，每月5日將考核資料匯上交至綜合部，每月5－10日之間由綜合部協(xié)同生產(chǎn)總監(jiān)針對(duì)本次考核進(jìn)行檢查，如發(fā)現(xiàn)有徇私舞弊的情況，由考核評(píng)估組長(zhǎng)直接處罰部門主管，如果資料真實(shí)由集團(tuán)生產(chǎn)總監(jiān)和綜合部經(jīng)理簽字；每月18日前根據(jù)最終的考核情況由綜合部針對(duì)各部門的考核表核算考核分值及考核工資；每月25日前各部門主管針對(duì)考核情況對(duì)員工進(jìn)行輔導(dǎo)、面談、提出改善績(jī)效方案（處理程序：先按主管意見處理，如有不同意見再投訴至綜合部進(jìn)行協(xié)調(diào)），并寫出績(jī)效考核總結(jié)和改進(jìn)執(zhí)行計(jì)劃，分別上交綜合部和集團(tuán)生產(chǎn)總監(jiān)；每月月底由集團(tuán)生產(chǎn)總監(jiān)同綜合部將考核情況匯報(bào)組長(zhǎng)，商議考核指標(biāo)的制訂與修訂；集團(tuán)生產(chǎn)總監(jiān)和綜合部跟蹤指導(dǎo)下一個(gè)考核環(huán)節(jié)繼續(xù)進(jìn)行。

3、績(jī)效考核流程圖（附表）

四、績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用

1、選拔與招聘     績(jī)效考核結(jié)果是招募與甄選有效性的依據(jù)；

2、晉升與配置    可以參照績(jī)效考核結(jié)果晉升員工，調(diào)整人員配置；

3、員工潛能評(píng)價(jià)和職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)      依據(jù)績(jī)效考核結(jié)果可以對(duì)員工的發(fā)展提供一個(gè)指導(dǎo)的方向。   

五、各部門（或廠）整理各項(xiàng)行政管理制度（考勤管理制度、培訓(xùn)制度、衛(wèi)生管理制度、安全管理制度、車間管理制度等）

    在會(huì)議中由各負(fù)責(zé)人公布考核時(shí)參考的相關(guān)制度，以示公平；如遇制度更新或新制度出臺(tái)則依據(jù)新制度進(jìn)行考核。