看著眼前侃侃而談的蘇鋒利，很難想象小時(shí)候的他是一個(gè)膽小、害羞、不愛(ài)說(shuō)話的孩子。如今的他不僅是一名優(yōu)秀的人力資源總監(jiān)，而且還是備受歡迎的培訓(xùn)講師。到底是什么造就了蘇鋒利截然不同的人生道路？而他又將帶給我們?cè)鯓拥墓芾眢w驗(yàn)？“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，作為人力資源管理者，首先要做好選擇與規(guī)劃，而蘇鋒利的管理首先從管理好自身開(kāi)始的。

做學(xué)習(xí)型管理者

與很多半路出家的人力資源管理者不同，蘇鋒利是專業(yè)出身，可謂根正苗紅。但是，千萬(wàn)不要以為，他因此比別人占有多少優(yōu)勢(shì)。作為人力資源管理專業(yè)的早期畢業(yè)生之一，蘇鋒利不亞于“第一個(gè)吃螃蟹”的人。通過(guò)校園招聘，大學(xué)一畢業(yè)，他就順利的進(jìn)入一家國(guó)有企業(yè)人事處工作，雖然在學(xué)校學(xué)的都是一些理論知識(shí)，甚至很多都還只是“皮毛”，可蘇鋒利發(fā)現(xiàn)，國(guó)企依然是以傳統(tǒng)的人事工作為主，沒(méi)有人力資源管理生存的土壤存在，管理工作嚴(yán)重滯后。一方面是學(xué)到的理論不能與實(shí)踐相結(jié)合，另一方面是自己的能力得不到相應(yīng)的提升，而自己又能清晰地預(yù)見(jiàn)，人力資源管理今后在國(guó)內(nèi)將大有作為，怎么辦？“職業(yè)定位”這一抉擇性問(wèn)題擺在了蘇鋒利面前，繼續(xù)走還是換條道？繼續(xù)走，怎么走？最終，他堅(jiān)定了從事人力資源管理的決心，開(kāi)始了長(zhǎng)達(dá)6年的自學(xué)，這6年里，他堅(jiān)持每天下班回家學(xué)習(xí)3個(gè)小時(shí)，幾乎將中國(guó)所有優(yōu)秀人力資源專家的課程全部學(xué)習(xí)了一遍，并且邊學(xué)習(xí)邊模擬，甚至與別人講課分享。

“君子藏器于身，待機(jī)而動(dòng)”是蘇鋒利最推崇的座右銘，他也時(shí)時(shí)刻刻用行為印證這句話。在經(jīng)歷了6年的知識(shí)沉淀、積累后，他開(kāi)始考慮新的出路。改革開(kāi)放給沿海地區(qū)帶來(lái)了很多發(fā)展契機(jī)，人力資源管理的發(fā)展自然是內(nèi)地所不能比的，毫無(wú)半分猶豫，2008年，蘇鋒利一路向南，直達(dá)廣州尋求發(fā)展。“機(jī)會(huì)總給有準(zhǔn)備的人”，在廣電運(yùn)通的績(jī)效經(jīng)理的招聘活動(dòng)中，各種績(jī)效考核方法、各種績(jī)效工具運(yùn)用，蘇鋒利信手拈來(lái)，旁征博引，征服了所有面試官，過(guò)五關(guān)斬六將，獲得了心儀的職位。這是蘇鋒利人力資源管理生涯的真正開(kāi)始，在這里，他將績(jī)效管理在人力資源管理中的核心地位體現(xiàn)得淋漓盡致，搭建起了績(jī)效考核的管理體系，建立起了一套符合企業(yè)實(shí)際的考核辦法，將員工的收入與貢獻(xiàn)劃上了等號(hào)。在管理過(guò)程中，蘇鋒利發(fā)現(xiàn)，自己對(duì)培訓(xùn)的興趣越來(lái)越濃厚，給員工做培訓(xùn)，不僅自己能夠?qū)W習(xí)，而且還能幫助員工成長(zhǎng)；更重要的是，通過(guò)培訓(xùn)，自己的價(jià)值更能得到彰顯。于是，蘇鋒利加入了快速擴(kuò)張的夢(mèng)芭莎，快速擴(kuò)張的企業(yè)需要的是大量的人才，招聘人才、培養(yǎng)人才是管理工作的重心，蘇鋒利每天都要花大量的時(shí)間和精力為員工打造培養(yǎng)計(jì)劃，而員工培訓(xùn)就是重要的一環(huán)。在夢(mèng)芭莎，蘇鋒利為員工進(jìn)行了包括員工職業(yè)化修煉、團(tuán)隊(duì)精神、如何提升企業(yè)組織的執(zhí)行力、高品質(zhì)溝通等30多個(gè)主題的培訓(xùn)，自己也成長(zhǎng)為一名小有名氣的培訓(xùn)師。2012年，蘇鋒利加入紅蜻蜓集團(tuán)旗下的廣東尚品服飾有限公司出任HRD。

 “敢”、“做自己喜歡做的事”、“不斷學(xué)習(xí)”，這是蘇鋒利一直堅(jiān)持的，這也是職場(chǎng)人所需要堅(jiān)持的，很多時(shí)候打敗我們的不是別人，而是定位不清、半途而廢。

培訓(xùn)貴在堅(jiān)持

    對(duì)培訓(xùn)的熱愛(ài)，蘇鋒利是深入骨子里的。對(duì)當(dāng)前培訓(xùn)的現(xiàn)狀，他也是深感憂心的。“員工的培訓(xùn)費(fèi)用應(yīng)當(dāng)占到營(yíng)業(yè)額的1.5%才合適，但很多企業(yè)都不愿意投入這么大的費(fèi)用做培訓(xùn)，尤其是民營(yíng)企業(yè)，很多都僅僅有個(gè)入職培訓(xùn)，而這個(gè)培訓(xùn)也只是走個(gè)過(guò)場(chǎng)。”蘇鋒利痛心地表示，培訓(xùn)力度不夠也是造成企業(yè)老板喜歡挖人、不喜歡培養(yǎng)人的原因之一?！昂芏鄦T工剛進(jìn)公司，老板覺(jué)得不錯(cuò)，為什么過(guò)了1年，就說(shuō)員工不好，要辭退人家，明明是你沒(méi)有好好教育和培養(yǎng)，反而怪員工沒(méi)能力。不行就辭退，不行就辭退，哪有那么多人給你用呢？”民營(yíng)企業(yè)發(fā)展規(guī)模較小的時(shí)候，“挖人”的確很有效，可以及時(shí)地解決人力資源的迫切需求。但隨著規(guī)模不斷壯大，“挖人”會(huì)越來(lái)越難，一是成本高，二是“挖”過(guò)來(lái)的人不適應(yīng)企業(yè)的管理理念、價(jià)值觀、企業(yè)文化等，也難以留住。所以，當(dāng)規(guī)模達(dá)到一定程度，要自己培養(yǎng)自己的人才隊(duì)伍。松下幸之助有一句名言：“松下生產(chǎn)人，同時(shí)生產(chǎn)電器?！庇纱丝梢?jiàn)，人才的培養(yǎng)甚至比產(chǎn)品的生產(chǎn)更重要。蘇鋒利也表示，企業(yè)不重視培訓(xùn)，是沒(méi)有將其上升到戰(zhàn)略高度，其實(shí)很多時(shí)候培訓(xùn)可以成為企業(yè)戰(zhàn)略的助推器。比如，企業(yè)今年的戰(zhàn)略目標(biāo)是銷(xiāo)售額提升50%，銷(xiāo)售部勢(shì)必得提高銷(xiāo)售量，那么，提升銷(xiāo)售人員的溝通水平、銷(xiāo)售技巧、顧客心理掌握等方面就很關(guān)鍵，而我們的培訓(xùn)也就可以圍繞這些重點(diǎn)來(lái)開(kāi)展，形成對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐，推動(dòng)起來(lái)也就更容易。

與不做培訓(xùn)相比，那種急于求成的思想更是將培訓(xùn)推到了絕處?！昂芏嗥髽I(yè)剛開(kāi)始做培訓(xùn)都是熱火朝天，可做了幾次就越來(lái)越冷淡，最后不了了之?！碧K鋒利解釋到，這是因?yàn)楣芾碚咛募?，他們看到員工經(jīng)過(guò)幾次培訓(xùn)，并企業(yè)業(yè)績(jī)沒(méi)有實(shí)質(zhì)的變化和提升，就認(rèn)為培訓(xùn)無(wú)用，對(duì)培訓(xùn)判了“死刑”，以后再開(kāi)展培訓(xùn)的機(jī)會(huì)幾乎為零了?！?a target="_blank" style="color: black;" >培訓(xùn)貴在堅(jiān)持”，這是蘇鋒利反復(fù)強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)，“世界上最難做的生意就是把我的思想賣(mài)給你，一個(gè)人的思想是最難改變的，要想從潛意識(shí)里記住一樣?xùn)|西至少需要21次重復(fù)。培訓(xùn)也是如此，只有不斷重復(fù)、不斷加深才能取得好的效果?！焙芏喙芾碚邌?wèn)蘇鋒利，“員工的培訓(xùn)需求和企業(yè)的培訓(xùn)需求不一致，怎么辦”？蘇鋒利對(duì)此有著切身感受，很多時(shí)候根據(jù)培訓(xùn)調(diào)查問(wèn)卷設(shè)計(jì)的培訓(xùn)課程并不科學(xué)，因?yàn)閱T工需要的培訓(xùn)不一定是企業(yè)發(fā)展所需要的，而企業(yè)根據(jù)自身需要設(shè)計(jì)的培訓(xùn)課程也不一定是員工想接受的，這看似是矛盾對(duì)立，可只要兼顧得好，雙方都能滿意?！皢T工都是愛(ài)自己，再愛(ài)公司的，在培訓(xùn)的時(shí)候，員工不一定站在公司的立場(chǎng)去思考問(wèn)題，那么僅僅站在對(duì)公司好的角度，培訓(xùn)就進(jìn)行不下去。所以我們要換個(gè)方式，轉(zhuǎn)變?yōu)檎驹跒閱T工好的角度去講，員工會(huì)更樂(lè)于接受，而員工從從優(yōu)秀到卓越了，對(duì)公司而言也是一筆財(cái)富?！?/p>

“培養(yǎng)人才一方面提高了員工的知識(shí)和技能、改善員工的工作態(tài)度，更重要的是培養(yǎng)員工的工作能力，建立企業(yè)特有的文化，弘揚(yáng)企業(yè)精神。所以企業(yè)根據(jù)自己的特點(diǎn)建立適宜有效的培訓(xùn)體系非常重要。” 除了堅(jiān)持，蘇鋒利還給出了“分步驟”的建議，他表示，培訓(xùn)體系的建立不可能一蹴而就，不僅僅因?yàn)橥度氪?，更重要的?a target="_blank" style="color: black;" >培訓(xùn)是多方位、多角度、多層級(jí)的立體體系，當(dāng)企業(yè)投入有限時(shí)，很難做到大而全，那么我們就必須根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定培訓(xùn)重點(diǎn)，譬如，今年企業(yè)主要抓執(zhí)行力，那么培訓(xùn)的重點(diǎn)就是執(zhí)行力，將執(zhí)行力的培訓(xùn)沉淀下來(lái)，明年企業(yè)主要抓技能提升，那么培訓(xùn)的重點(diǎn)是給員工充電……一點(diǎn)一滴的構(gòu)筑起適合企業(yè)實(shí)際的培訓(xùn)體系。

技術(shù)+技巧=成功

沒(méi)有人能夠否認(rèn)績(jī)效管理在人力資源管理中的核心地位，同樣也沒(méi)人否認(rèn)，績(jī)效管理是一塊“難啃的骨頭”。尤其是在民企推行績(jī)效管理。很多時(shí)候民企的績(jī)效考核目標(biāo)都是老板說(shuō)了算，而人力資源部門(mén)的工作也得不到其他部門(mén)的支持。如何讓其他部門(mén)主管由不支持變?yōu)橹С郑捎星榫w變?yōu)闆](méi)有情緒？蘇鋒利的經(jīng)驗(yàn)是，還得從管理機(jī)制、企業(yè)制度上去約束，而不是挖空心思去搞定某個(gè)上司，如果一個(gè)企業(yè)有幾百上千人，去搞定每個(gè)部門(mén)經(jīng)理其實(shí)花費(fèi)的時(shí)間太多，效果不一定很好，人力資源部只有幾個(gè)人，主要精力就用于這些內(nèi)耗了。從業(yè)至今，蘇鋒利一直強(qiáng)調(diào)企業(yè)治理要以“法”制為手段，因?yàn)槿说谋拘院茈y掌握，而且面對(duì)利益很會(huì)善變，這是人本性的驅(qū)使。這個(gè)世界沒(méi)有能看穿任何人心思的神人，人通常也可能偽裝自己，所以只有法令、制度來(lái)約束才靠的住。“歷史上凡是強(qiáng)大的王朝都是推崇法制的國(guó)家，現(xiàn)今企業(yè)也是一樣，華為、海爾等知名企業(yè)無(wú)不是以法來(lái)制約。所以做績(jī)效考核，首先我們要從制度上去控制人的推諉、偷懶?！?/span> 蘇鋒利強(qiáng)調(diào)，績(jī)效考核從公司層面，需要成立績(jī)效管理小組，中高層是組員，大家需要對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略、年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)進(jìn)行充分研討和溝通，利用“載花效應(yīng)”達(dá)成一致；在部門(mén)層面績(jī)效考核目標(biāo)的制定一定要是部門(mén)主管與上司或部署協(xié)商一致，需要充分溝通，在溝通中建立信任達(dá)成共識(shí)，而且要遵循SMART原則，達(dá)成契約，以年度績(jī)效協(xié)議雙方簽字為準(zhǔn)，如果部門(mén)經(jīng)理感到目標(biāo)太高，可以與老板協(xié)商，求得資源與支持，雙方相互談判達(dá)成一致，而且目標(biāo)的達(dá)成率一定要作為各主管首當(dāng)其沖的考核指標(biāo)之一。

在這里，績(jī)效管理難就難在定的目標(biāo)是否讓員工心悅誠(chéng)服，老板壓指標(biāo)不對(duì)，營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)定目標(biāo)也不對(duì)，人力資源總監(jiān)更是不能定，怎么辦？自然不能單靠人力資源部的力量去解決，一些策略方法的運(yùn)用能起到事半功倍的效果。蘇鋒利的做法是采用咨詢式的模式，讓老板、營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)和自己一起探討，借助大家的力量，合理制定目標(biāo)，既然目標(biāo)是大家都認(rèn)同的，執(zhí)行起來(lái)問(wèn)題自然就少了很多。“當(dāng)然有的時(shí)候，某些部門(mén)主管有情緒會(huì)不愿意制定目標(biāo)，這個(gè)時(shí)候我們就要分析他不愿意背后的原因是什么，是目標(biāo)太高還是指標(biāo)計(jì)算方法有問(wèn)題還是目標(biāo)太多，還是想當(dāng)爛好人。只有了解了真正的原因才能進(jìn)一步的協(xié)調(diào)，找對(duì)問(wèn)題所在，站在對(duì)方的角度運(yùn)用一些溝通的技巧如FAB原則進(jìn)行溝通，取得雙贏”，蘇鋒利肯定地表示，辦法總比困難多，世界上沒(méi)有解決不了的問(wèn)題。

蘇鋒利一直認(rèn)為績(jī)效考核是一種技術(shù)，有其自身的獨(dú)特工具。一說(shuō)到這些，不少人就想到目標(biāo)管理、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、平衡記分卡，其實(shí)這些最多只能算上半個(gè)考核工具，它只是給出了一種方法，只是從不同的維度明確了考核什么，但它們?cè)诿鞔_了“考核什么”之后并沒(méi)有幫助解決“怎么考核”的問(wèn)題。所以，蘇鋒利不太相信那些花俏的工具，首推胡八一的“8+1”績(jī)效量化技術(shù)，它給出了怎樣設(shè)定目標(biāo)、如何提煉指標(biāo)、怎樣列算公式、怎樣設(shè)定配分及權(quán)重、怎樣確定數(shù)據(jù)來(lái)源、怎樣讓其他部門(mén)接受確認(rèn)指標(biāo)的具體方法。最后，蘇鋒利一再?gòu)?qiáng)調(diào)，績(jī)效管理之所以不叫績(jī)效考核就是因?yàn)椋?jī)效管理包含了制定計(jì)劃、執(zhí)行計(jì)劃、檢查（考核），改善，四大步驟，千萬(wàn)不要為了單純的獎(jiǎng)懲而考核，忽略了溝通、輔導(dǎo)這些環(huán)節(jié)，一旦這些環(huán)節(jié)被省略掉，績(jī)效考核也就失去了原有的意義。

     建立管理標(biāo)準(zhǔn)體系

     在蘇鋒利眼里，中國(guó)人是世界上最難管理的人，為什么？一是因?yàn)橹袊?guó)人喜歡走捷徑，二是因?yàn)橹袊?guó)的管理缺乏標(biāo)準(zhǔn)約束?！爸袊?guó)的管理都在向西方學(xué)習(xí)，但中西方文化差別很大，西方是非分明，1就是1，2就是2，是就是，不是就是不是，但是在中國(guó)不一樣，中國(guó)很多時(shí)候不說(shuō)是也不說(shuō)不是，陰陽(yáng)文化”，蘇鋒利表示，國(guó)外是法理情，中國(guó)是情理法，這些都嚴(yán)重影響管理標(biāo)準(zhǔn)的建立。這也是中國(guó)人什么都靠揣摩、什么都做得很模糊的原因。

“麥當(dāng)勞員工手冊(cè)160萬(wàn)字，就連掃地的標(biāo)準(zhǔn)都有記載，麥肯錫對(duì)咨詢?nèi)藛T如何與客戶談判都有標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)屆畢業(yè)生也能馬上勝任。外資企業(yè)長(zhǎng)達(dá)上百年，就是標(biāo)準(zhǔn)加復(fù)制。中國(guó)企業(yè)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)、流程規(guī)定得太粗，缺乏明確而細(xì)致的規(guī)定，導(dǎo)致中國(guó)員工做事情精確到0.9就行了，而國(guó)外精確到 0.999 ，中國(guó)員工每做五件錯(cuò)一件 外國(guó)五百件才錯(cuò)一件?！碧K鋒利表示，人力資源管理者應(yīng)該關(guān)注標(biāo)準(zhǔn)化流程的制定，這也是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的良方。當(dāng)然，細(xì)化后少不了考核和監(jiān)督。考核、監(jiān)督不力，員工還是不按規(guī)定辦事，要做到凡是工作必有計(jì)劃，凡是計(jì)劃必有結(jié)果，凡是結(jié)果必有檢查，凡是檢查必有獎(jiǎng)懲。

“只有敢想敢干的人才能成功”，蘇鋒利一直這么堅(jiān)信著。因?yàn)椤案摇?，蘇鋒利的人生開(kāi)始變得不同，正如他所說(shuō)，“人生不在于你的出身，而在于你想成為什么樣的人，選擇大于努力”。一路走來(lái)，不僅僅只是“敢”所能概括的，其中還有“定位”、“堅(jiān)持”、“前進(jìn)”……但蘇鋒利對(duì)人力資源管理的熱愛(ài)始終不移。