【課程前言】

企業(yè)生存的關鍵是要有良好的效益，員工發(fā)展的關鍵是要有突出的業(yè)績，企業(yè)人力資源管理的核心問題就是績效管理，這是每一個企業(yè)都有的共識！因此，幾乎每家企業(yè)都會引進各式各樣的績效考核體系來實現(xiàn)現(xiàn)代化管理的夢想，問題是結果能讓企業(yè)老總滿意的占幾成？據(jù)“就業(yè)條件綜合調(diào)查”統(tǒng)計，89.4%實施過績效考核的企業(yè)反映得不到很好的成效！原因何在？企業(yè)作績效考核不是為了發(fā)獎金，也不是為了給員工套一個金箍咒，更不只是簡簡單單建立一套KPI體系的事！說到底，績效考核只是企業(yè)營運管理的一個環(huán)節(jié)而已，績效考核能不能在企業(yè)落地生根，能否“落到實處”幫企業(yè)解決現(xiàn)實問題、不斷提升競爭力，進而協(xié)助完成企業(yè)戰(zhàn)略目標，并使之成為一套永續(xù)經(jīng)營的體制是關鍵！

【課程目標】

? 摒棄傳統(tǒng)的舊觀念，樹立全新的績效觀，為績效管理明確方向；

? 明確績效管理過程中的重點工作；

? 掌握績效目標分解、量化指標設定、績效監(jiān)督機制、績效面談與績效改善工作的實施技巧，為現(xiàn)代企業(yè)建立健全與合諧的績效管理工作打下堅實的基礎。

【培訓對象】

董事長、總經(jīng)理、企業(yè)高管、企業(yè)人力資源總監(jiān)、直線管理部門經(jīng)理、基層主管；人力資源管理工作人員。

【培訓用時】：1天

【課程大綱】：

引言：

1、HR 經(jīng)理的尷尬窘境

2、如何重塑HR經(jīng)理在組織不可撼動的地位

3、戰(zhàn)略性人力資源管理的主要職能及其關系

第一模塊：如何構建企業(yè)績效管理體系

1、問題調(diào)研（互動）：

n 為什么績效管理是HR最撓頭的事情？

n 為什么績效管理是各級經(jīng)理頭疼的事?

n 您認為績效管理的前提是什么？

n 您認為績效管理失敗的可能原因有哪些?

2、什么是績效與績效管理

n 績與效

3、管理的真正蘊意與管理者的角色定位（案例）

n 思考：你現(xiàn)在是幾流管理者？

4、績效管理是各級管理者的責任（HR經(jīng)理突圍：考核根本就不是人力資源部的事）

n HR的尷尬：被貶值化；被邊緣化；被錯位化；被事務化

n HR的三種死法

n HR經(jīng)理的平均壽命

5、突破企業(yè)績效認知的誤區(qū)：績效的三個層次。

n 行業(yè)不同、企業(yè)發(fā)展階段不同,可能要求我們?nèi)リP注的績效層面有所不同

n 考評未必一定到個人！

n 考核必須從高層開始（否則考核永遠成不了企業(yè)的真正文化；文化的涵義）。 

n 不同層級人員承載不同層面績效。（高層述職應該怎樣述職、企業(yè)年度目標的考核常模）

n 如何解決不同部門之間考核結果的AB現(xiàn)象

6、影響員工績效的四大因素：素質(zhì)、激勵、環(huán)境、機會。

（1）素質(zhì)對績效的原發(fā)的基礎作用性（要有非凡之事，先有非凡之人）

n 素質(zhì)冰山模型

n 企業(yè)招聘智慧（職位、文化、團隊的匹配；認可企業(yè)、企圖心、個性、良好的悟性與靈性）

n 基于勝任能力的招聘模型在企業(yè)實戰(zhàn)中的應用（案例：終端銷售勝任素質(zhì)模型）

n 如何有效進行面試（案例）

（2）激勵（自我激勵；他人激勵：管理者如何有效激勵員工）

互動：

n 請您列出您使用過的、曾經(jīng)設想過的激勵方法

n 請您列出對您有用的激勵方法

n 請您列出您覺得沒有作用或暫時不適應的激勵方法

n 管理者明顯低估了自己影響下屬行為的潛力

n 員工到底需要什么？

n 明確員工需求才能有效員工激勵（賢者居上、能者居中，工者居下，智者居側）

n 順應和激勵人性中高貴的一面

n 常用激勵的方法（案例解讀）

7、績效考核所包含的內(nèi)容：

n 工作業(yè)績：目標業(yè)績；職能業(yè)績。

n 工作態(tài)度：某些職能部門或者崗位沒有明確的目標，

n 工作能力。

8、如何保證績效管理變革水到渠成 

n 經(jīng)理人和員工必須正確認識績效管理

n 重視經(jīng)理人和員工的職業(yè)化程度建設

n 績效管理實施需企業(yè)文化作支撐 

n 績效管理實施需做好前期鋪墊工作 （基礎管理工作到位；鋪墊工作）

9、績效管理345系統(tǒng)模型。

10、績效管理三大目的

n 戰(zhàn)略目的；管理目的；開發(fā)目的

11、績效管理四大環(huán)節(jié)

（1）績效計劃的確定

n 目標威力及案例啟示：不是所有人都有目標；沒有目標的人永遠為有目標的人去實現(xiàn)目標；管理的本質(zhì)：一切的管理在于要求。 

n 完成目標計劃的有效措施/動力

n 沒有計劃絕不允許考核（案例）。

n 高目標產(chǎn)生高績效。

n 管理者如何給下屬制定目標

n 目標的類型：業(yè)績目標；職能目標

n 目標制定的原則：SMART （案例練習）

n 業(yè)績目標制定：歷史數(shù)據(jù)；全面預算；行業(yè)數(shù)據(jù)（案例：企業(yè)年度目標考核常模；容易進入的誤區(qū)）

n 職能目標的提?。ò咐哄仩t工、人力資源部經(jīng)理、行政經(jīng)理職能指標確定） 

n 德魯克目標管理的核心思想精髓

（2）績效實施與監(jiān)控（案例）；

n 環(huán)節(jié)的缺失為什么做不好目標管理的根本原因！

n 員工為什么沒有對領導的追隨？

n 你對父母/領導交辦的事情是必須做還是盡量做？

n 欲取先予的文化建立

n 管理者對下屬的有效管理與監(jiān)控的四種方式（案例）

（3）績效考評（見后續(xù)考評指標、考評方法，考評主體、考評周期、）

（4）績效結果反饋。

n 企業(yè)需要的是績效管理而不僅僅是績效考評?。℉R經(jīng)理的突圍）

n 有效績效反饋的特征

12、績效管理的五大關鍵

n 考評什么；考評主體；考評方法；考評周期；考評結果如何應用

第二模塊：以服務于內(nèi)外客戶為導向提取KPI指標方法

第一單元：職位分析

1、職位分析是現(xiàn)代企業(yè)管理的基礎

2、什么是職位分析？

n 思考：為什么要做職位分析？

3、組織職位分析的流程框架

4、常用職位分析方法：觀察法；訪談法；工作日志法；主管人員分析法；問卷法；其他；

5、如何撰寫職位說明書：

n 實戰(zhàn)演練：職位概要；工作內(nèi)容與履行程序；績效考核導向；任職資格標準

6、職位說明書全案例展示

n 互動：請您根據(jù)我們提供的職位說明書，談談職位說明書對績效管理的貢獻在哪里？

第二單元：關鍵績效指標（KPI）

1、提問：何謂關鍵績效指標KPI？

n 思考：K到底代表什么？是不是所有部門和職位都有KPI？

2、KPI體系的三個層面：公司KPI 、部門KPI 、個人KPI

3、關鍵績效指標KPI的特點：層層分解，層層支撐

4、KPI 關鍵詞：關鍵成功領域；關鍵績效要素：關鍵績效指標

5、建立KPI體系的步驟

n 案例：中石油下屬某制造企業(yè)

6、KPI的分類

n 案例：云南省電信第四級分公司老總KPI的分類示例

7、KPI評價指標權重的設置原則

8、成果展示：某企業(yè)KPI績效管理手冊

9、如何建立思維導圖

n 董事長的目標

n 總經(jīng)理的目標（案例）

n 目標如何分解到各部門負責人目標（案例）

第三模塊：如何實施績效管理

1、 構建科學有效評價指標體系，

n 績效考核的思路

n 績效考評的內(nèi)容：業(yè)績；態(tài)度（案例：員工系列；管理系列）；能力（案例）

n 績效考核指標建立的三大對應工具：職位分析、KPI、BSC。

2、考評主體確認

n 績效評價主體來源

n 評價主體優(yōu)劣勢分析

n 評價主體選擇注意事項

n 思考：360度考核在中國考察的更多是

n 案例：和珅和紀曉嵐的考核結果

n 案例：日本株式會社神戶制鋼所的360到底是什么評價？

n 績效評價主體確認的基本原則

3、選擇合理的評價方法：

（1）相對評價法（案例）

n 排序法（直接排序法；交替排序法；成對比較法）

n 因素排序法

n 人物比較

n 鑒定法

n  強制分布法

（2）絕對評價法（案例）

n 關鍵事件法

n 尺度標尺法

n 行為錨定等級法

n 行為觀察量表法

n 行為對照表法

n 目標結果法

n 等級鑒定法

n 混合標準量表法

4、根據(jù)評價指標、職位類別、職位等級確定評價周期

5、評價結果運用：培訓與能力開發(fā)；配置與職位變動；薪酬決策；解雇與提前退休；對招聘選拔系統(tǒng)的檢驗；對工作設計合理性的檢驗。

（以上課程根據(jù)企業(yè)要求可適當調(diào)整內(nèi)容）