很多企業(yè)家在經(jīng)營過程中一味追求利潤與銷售額的增長,卻忽視了企業(yè)內(nèi)部成本控制的重要性。為企業(yè)開源節(jié)流,剔除過度的資源耗用,同樣是企業(yè)節(jié)省不必要資金投入,賺取利潤的最佳方法。特別是企業(yè)在發(fā)展過程中遇到瓶頸時,企業(yè)采購、生產(chǎn)、庫存、溝通等各種各樣的隱形成本,就成了阻礙企業(yè)持續(xù)發(fā)展的隱形殺手。
日本企業(yè)將浪費視為企業(yè)管理的天敵,以浪費為恥,所以總是想盡一切辦法去杜絕浪費,如稻盛和夫老先生曾說:“企業(yè)應(yīng)對蕭條時,更加要集中精力搞研發(fā),開展降低成本的工作,讓企業(yè)員工時刻具有危機意識?!惫?jié)省的成本等同于為企業(yè)又增加了一筆可用的流動資金,這對于企業(yè)也有可能是一筆救命錢,所謂“干毛巾也能擰出水”,不斷成本控制是企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵,值得每個老板反省與思考。下面跟小編一起學(xué)習(xí)阿米巴經(jīng)營是如何控制成本,讓成本控制不再只是老板的事,讓全員主動參與成本控制,而不是成本控制的對象。
【生產(chǎn)、采購過程的成本控制 】
采購成本與生產(chǎn)成本都是企業(yè)成本控制中的重頭戲,采購成本下降1%,就會給企業(yè)帶來非常大的利潤,因此控制采購成本至關(guān)重要。生產(chǎn)成本下降與之對應(yīng)的是企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)的提升,生產(chǎn)力的提高。
目前,絕大部分企業(yè)的成本控制的方法單一,成本核算過于簡化,不利于對產(chǎn)品生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)進行有效的成本控制與核算,容易陷入單純地為降低成本而降低成本的怪圈,影響企業(yè)的日常運作。并且,生產(chǎn)、采購成本控制往往容易脫離了市場,片面追求以增加生產(chǎn)量的方式來降低單位成本,未結(jié)合“市場需求”這個關(guān)鍵因素對成本實施有效控制,結(jié)果導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量下降、存貨積壓,帶來更大的價值損失。
阿米巴經(jīng)營模式嚴格意義上來說是一套系統(tǒng)完善的經(jīng)營成本控制管理模式,整個經(jīng)營模式始終以“銷售最大化,經(jīng)費最小化”的經(jīng)營原則為出發(fā)點。生產(chǎn)部與采購部是兩個獨立核算、自負盈虧的小阿米巴組織,每個阿米巴都是一個小企業(yè),都有一張經(jīng)營會計報表,都有銷售額、成本及利潤;在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下,生產(chǎn)部通過改進產(chǎn)品設(shè)計、結(jié)構(gòu),改進工藝,利用科學(xué)技術(shù)研制來降低材料消耗,力爭做到低投入、高產(chǎn)出的產(chǎn)品;再通過內(nèi)部市場化交易的手段,讓采購部與生產(chǎn)部、營銷部進行內(nèi)部交易,成功將市場壓力傳遞到企業(yè)內(nèi)部,同時也能通過成本數(shù)據(jù)、銷售額數(shù)據(jù)時刻把握企業(yè)經(jīng)營與行業(yè)市場現(xiàn)狀,作為數(shù)據(jù)依據(jù)對組織和個人進行公平的績效考核。系統(tǒng)化的將成本控制與企業(yè)經(jīng)營高效結(jié)合,現(xiàn)場成本控制管理流程科學(xué),數(shù)據(jù)精確。
【科學(xué)合理控制庫存成本制】
很多企業(yè)把庫存看作一項資產(chǎn)。在資產(chǎn)負債表上,庫存確實是一項資產(chǎn),但是這項資產(chǎn)有五大毒性:
第一,庫存越大,占用的資金就越多。資金存在機會成本,當資金放進倉庫就無法產(chǎn)生回報。比如,假設(shè)資金的機會成本是每月5%,在倉庫呆了12個月,機會成本就是18%,如果毛利率正好為18%,那么企業(yè)就賺不到錢!
第二,庫存容易貶值。從長遠來講,某些特殊存貨不易貶值,如房子,但從某個階段來講,任何庫存都易貶值。
第三,耗用資源。倉庫面積越大,人員工資、倉庫租金等越多,管理成本就越大。
第四,易毀損。庫存產(chǎn)品容易被燒毀、被盜走、被磨損。
第五,易過質(zhì)保期。產(chǎn)品都有質(zhì)保期,庫存容易過質(zhì)保期。
比如,一支鋼筆1月1號生產(chǎn)入庫,質(zhì)保期為12個月。12個月有問題就免費退貨。但1月1號入庫,次年的4月1號還沒有賣出去,由于質(zhì)保期為12月31號到期,產(chǎn)品質(zhì)量在次年的4月1號可能已經(jīng)出現(xiàn)問題。
要減少這些毒性,企業(yè)就必須控制庫存。阿米巴經(jīng)營同樣始終堅持“銷售額最大化,經(jīng)費最小化”的經(jīng)營原則,從企業(yè)內(nèi)部深度灌輸這種經(jīng)營原則與企業(yè)理念,讓基層員工在現(xiàn)場貫徹執(zhí)行,增強員工的成本意識。同時,為了不斷擴大銷售又盡量保持零庫存,京瓷往往以先獲取訂單再進行生產(chǎn)。有時候為了獲取更高的產(chǎn)品銷售單價,京瓷往往會接下目前尚不能生產(chǎn)的產(chǎn)品訂單。因此,需要阿米巴單元之間進行更加深入密切的溝通,營銷部門與生產(chǎn)部門之間訂單實行一一對應(yīng)原則,減少倉庫面積,營銷部門存貨付一定金額的租金……最大限度的控制庫存成本,有效地避免庫存長時間的積壓,也促進銷售與庫存的有效循環(huán)。
當然,企業(yè)隱形成本還有很多,比如溝通成本、人才流失成本、崗位錯位成本、管理成本等等。在稻盛和夫老先生運用56年的阿米巴經(jīng)營中都有對癥下藥的解決方法。比如溝通成本的問題,阿米巴經(jīng)營化小組織單元,責權(quán)利劃分清晰明確,真正打破“部門墻”;每一個小的阿米巴在經(jīng)營中都必須高效協(xié)作,才能給自己這個阿米巴組織帶來利潤。同時,阿米巴經(jīng)營還有費用分攤體系,每個輔助部門的管理費用分攤也大大降低了企業(yè)管理成本。
企業(yè)經(jīng)營最難管理的是“人”所產(chǎn)生的成本,如何留住人才,降低時間成本等主觀問題很難用制度去解決。阿米巴經(jīng)營通過合理授權(quán)讓全員參與經(jīng)營,人人成為老板,自動自發(fā)為成本、利潤而操心;通過經(jīng)營哲學(xué)、經(jīng)營會計、績效考核讓員工與企業(yè)形成利益共同體、命運共同體。精神與物質(zhì)兩方面都得到了雙豐收,人才自然不會流失;那么,企業(yè)擁有眾多的后備人才,企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根基才會更加穩(wěn)固。