前言

 

    成本領(lǐng)先是制造企業(yè)選擇的典型戰(zhàn)略，而降低成本首先就要尋找合理的成本驅(qū)動(dòng)因素。比如材料成本變動(dòng)與生產(chǎn)中正?；虿徽５膿p耗等因素相關(guān)；汽油費(fèi)與銷售量、銷售的路程安排等因素相關(guān)。在找到合理的成本驅(qū)動(dòng)因素后建議對(duì)成本進(jìn)行識(shí)別，區(qū)分為可控成本和非可控成本。對(duì)于可控成本，需要進(jìn)行合理的控制，達(dá)到成本逐步穩(wěn)定的降低；對(duì)于非可控成本，則更多是在戰(zhàn)略或商務(wù)決策上進(jìn)行安排，例如通過價(jià)格上漲向客戶轉(zhuǎn)嫁成本等。本次我們就帶來工廠成本管控中常見的電費(fèi)、物流費(fèi)和維修費(fèi)的管控實(shí)例，為企業(yè)財(cái)務(wù)管理者提供借鑒。

 

    一、電費(fèi)管控

 

    電費(fèi)管理的關(guān)鍵點(diǎn)

 

    1、當(dāng)月實(shí)際支付的電費(fèi)和當(dāng)月消耗量不同，因?yàn)楦鶕?jù)供電局的安排，每個(gè)月的上旬和中旬會(huì)根據(jù)上個(gè)月的平均電費(fèi)進(jìn)行預(yù)付，而下旬會(huì)有調(diào)整基數(shù)。所以在此種情況下，當(dāng)月電費(fèi)的成本分析不能直接以電費(fèi)單作為基礎(chǔ)，而需以實(shí)際消耗的電費(fèi)作為基礎(chǔ)。

    2、由于基本電費(fèi)的存在，因此電費(fèi)并不是完全的變動(dòng)成本，而是半變動(dòng)成本；

    基本電費(fèi)是根據(jù)受電容量來計(jì)算的，計(jì)算出的金額是448000，有功電量才是實(shí)際消耗的電費(fèi)，且是根據(jù)降、谷、平進(jìn)行計(jì)算，參見下圖；

    3、季節(jié)性因素的影響，比如制冷行業(yè)，夏季電費(fèi)的負(fù)荷較大；

    4、特殊事件，比如宕機(jī)會(huì)導(dǎo)致系統(tǒng)的停機(jī)和重啟，從而產(chǎn)生較大的啟動(dòng)消耗。

 

    電費(fèi)控制點(diǎn)的設(shè)置

 

    區(qū)分辦公室用電和生產(chǎn)用電，并分別加以控制。生產(chǎn)用電控制的是耗電量而不是總電費(fèi)成本，原因是電價(jià)不受企業(yè)控制。對(duì)于這些特殊因素，需分析特殊因素形成的原因是可控的還是非可控的，比如宕機(jī)是由于操作上的錯(cuò)誤還是不可抗力（如供電系統(tǒng)大規(guī)模停電）導(dǎo)致。不可抗力導(dǎo)致的重啟用電量增加需要從分析中剔除。在提出了各項(xiàng)不可控因素之后，才能分析出責(zé)任部門的努力對(duì)于最終成本的影響，切實(shí)起到激勵(lì)、考核的效果。

 

    案例分析：哪間工廠電費(fèi)管控完成的更好？

 

    X、Y工廠都生產(chǎn)A產(chǎn)品，當(dāng)月的生產(chǎn)量均為10000，當(dāng)月的電費(fèi)成本（指實(shí)際消耗的電量對(duì)應(yīng)的電費(fèi)）依次為7000、5000，可得出單位電費(fèi)為0.7、0.5，初步判斷認(rèn)為X工廠的電耗遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于Y工廠。

    但進(jìn)一步分析后，發(fā)現(xiàn)X工廠的基本電費(fèi)是4000，Y工廠的基本電費(fèi)是2000，扣除基本電費(fèi)之后得到變動(dòng)電費(fèi)，X、Y工廠均為3000，除此之外，X工廠由于電網(wǎng)的波動(dòng)導(dǎo)致了設(shè)備的宕機(jī)，且X工廠單次宕機(jī)重啟耗電量為550，在扣除了特殊因素之后，得出兩個(gè)工廠的實(shí)際耗用電量為2450、3000，我們發(fā)現(xiàn)兩工廠的實(shí)際單位耗電量是0.245、0.3。因此我們認(rèn)為在剔除了調(diào)整因素和不可控因素后，才能真正反映工廠生產(chǎn)部門在生產(chǎn)過程中的努力及目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，相關(guān)的KPI根據(jù)生產(chǎn)部門能夠控制的因素設(shè)置才能起到最大的激勵(lì)效果。

 

    二、物流費(fèi)管控

 

    物流費(fèi)管理的關(guān)鍵點(diǎn)

 

    1、油價(jià)波動(dòng)帶來的影響，由于油價(jià)經(jīng)常波動(dòng)，所以需去除油價(jià)波動(dòng)導(dǎo)致的KPI影響；

    2、運(yùn)營(yíng)相關(guān)的數(shù)據(jù)較零散，收集難度大，可通過數(shù)據(jù)的分析、橫向的比較、縱向的比較（比如與歷史數(shù)據(jù)的比較）來進(jìn)行驗(yàn)證從而去除人為的錯(cuò)誤；

    3、與生產(chǎn)計(jì)劃的關(guān)聯(lián)度，比如由于生產(chǎn)計(jì)劃安排的原因?qū)е庐?dāng)月有較多的緊急運(yùn)輸，此時(shí)就會(huì)導(dǎo)致物流費(fèi)的增加，所以在考核運(yùn)輸團(tuán)隊(duì)的物流費(fèi)時(shí)需去除這些特殊因素。

 

    物流費(fèi)控制點(diǎn)的設(shè)置

 

    1、百公里固定運(yùn)輸成本，考核的是運(yùn)輸團(tuán)隊(duì)的車輛利用率；

    2、百公里變動(dòng)成本，考核的是運(yùn)輸團(tuán)隊(duì)對(duì)物流費(fèi)的控制能力，且主要是指變動(dòng)物流費(fèi)的控制能力；

    3、百公里運(yùn)費(fèi)，可由百公里固定成本加百公里變動(dòng)成本得出，考核的是整個(gè)運(yùn)輸部門的物流費(fèi)控制能力；

    4、千元銷售運(yùn)輸費(fèi)，不僅與運(yùn)輸部門相關(guān)，還涉及到銷售部門、計(jì)劃與生產(chǎn)部門等，所以可作為公司整體的考核因素。

 

    案例：物流費(fèi)成本明細(xì)控制表

 

    上圖是物流費(fèi)成本明細(xì)表，由圖可知物流費(fèi)劃分為百公里固定成本、百公里變動(dòng)成本。

    固定成本主要包括折舊、人力成本、車輛的保險(xiǎn)、車輛的證照、人員的安全培訓(xùn)，這些KPI主要是考核運(yùn)輸調(diào)度的安排能力以及安排效率，百公里的運(yùn)輸成本越低則表明車輛的利用率越高。

    變動(dòng)運(yùn)輸費(fèi)主要是油費(fèi)，且油費(fèi)和油價(jià)一般作為彈性預(yù)算的指標(biāo)，在實(shí)際考核的時(shí)候，可以把油價(jià)改成預(yù)算中設(shè)置的油價(jià)來去除油價(jià)波動(dòng)對(duì)成本的影響。

    其他的變動(dòng)運(yùn)輸成本包括路橋費(fèi)、維修費(fèi)、輪胎費(fèi)，所有的變動(dòng)成本相加可得百公里的變動(dòng)運(yùn)輸成本，考核的是運(yùn)輸車隊(duì)對(duì)運(yùn)輸費(fèi)的控制能力。

    固定成本與變動(dòng)成本相加可得物流費(fèi)的控制能力。在結(jié)合銷售額之后，可得千元銷售運(yùn)輸費(fèi)，該指標(biāo)不僅可作為不同分公司之間比較或考核的KPI，也可作為同一公司不同年份間波動(dòng)情況考核的KPI。在該案例中，針對(duì)物流部門的固定成本、變動(dòng)成本的KPI分別定為345、330，所以結(jié)合上面數(shù)據(jù)可得實(shí)際運(yùn)營(yíng)過程中固定百公里運(yùn)費(fèi)和變動(dòng)的百公里運(yùn)費(fèi)，從而可知考核結(jié)果。

 

    三、維修費(fèi)管控

 

    維修費(fèi)管理的關(guān)鍵點(diǎn)

 

    1、維修費(fèi)混合了資本性支出和費(fèi)用性支出，對(duì)于某些設(shè)備改造項(xiàng)目需要資本化，所以需清楚維修費(fèi)的會(huì)計(jì)處理，是否存在資本性支出和費(fèi)用性支出相互混淆。

    2、維修費(fèi)與設(shè)備規(guī)模及數(shù)量相關(guān)，設(shè)備越多，日常的維修費(fèi)用越高。

    3、會(huì)計(jì)處理方式不同造成的影響，比如攤銷與預(yù)提會(huì)影響到實(shí)際發(fā)生的維修費(fèi)，所以就要求調(diào)整數(shù)字從而實(shí)際考察維修費(fèi)的運(yùn)營(yíng)控制情況。

 

    維修費(fèi)控制點(diǎn)的設(shè)置

 

    1、設(shè)置合理的日常維修水平，包括政府的強(qiáng)制檢測(cè)。日常的維修水平與設(shè)備的保有量、設(shè)備要求的維修周期直接相關(guān)，比如持有某一固定容器資產(chǎn)，數(shù)量是3000個(gè)，該容器的維修周期是3年，每年1000個(gè)左右容器的維修數(shù)量是比較正常合理的水平；

    2、事先了解維修計(jì)劃，并進(jìn)行適當(dāng)?shù)脑u(píng)估，結(jié)合合理的日常維修水平從而估計(jì)維修計(jì)劃；

    3、了解計(jì)劃外的安全改造情況，因?yàn)榇祟惏踩脑觳⑽醇{入年初計(jì)劃和年初預(yù)算，所以需及時(shí)了解這類信息并且在財(cái)務(wù)控制上做好準(zhǔn)備；

    4、日常維修費(fèi)控制與項(xiàng)目維修費(fèi)控制相結(jié)合，對(duì)于一些改造項(xiàng)目和大修理項(xiàng)目，需通過項(xiàng)目費(fèi)用控制的技巧來管理。

 

    案例：維修費(fèi)成本明細(xì)控制表

 

    A類型設(shè)備一共有56臺(tái)，日常維修費(fèi)主要包括主部件年度保養(yǎng)費(fèi)，此費(fèi)用與物流費(fèi)中的油價(jià)類似，主部件年度保養(yǎng)費(fèi)不受維修團(tuán)隊(duì)控制。因?yàn)楣芾硪笠?guī)定每臺(tái)設(shè)備每年必須保養(yǎng)，且價(jià)格是由采購(gòu)部門與供應(yīng)商談判而定。

    日常維修費(fèi)還包括油漆費(fèi)、零備件、外包檢測(cè)費(fèi)，這些費(fèi)用維修團(tuán)隊(duì)可以控制，所以一般作為維修團(tuán)隊(duì)成本控制的KPI。

    加總之后可知每臺(tái)設(shè)備日常維修成本為27，單位成本一般作為KPI的考核點(diǎn)與年初設(shè)置的KPI（26.5）進(jìn)行比較從而得出考核結(jié)果。

    計(jì)劃外的安全改造

    在管理層決定要做安全改造時(shí)，就會(huì)給安全改造項(xiàng)目一個(gè)臨時(shí)性的預(yù)算，案例中的預(yù)算的總金額為224，,折算到每臺(tái)設(shè)備是4，且主要包括安全控制閥和安裝服務(wù)費(fèi)。計(jì)劃外的安全改造一般均以小的項(xiàng)目形式來控制總體費(fèi)用為好。

    大修理計(jì)劃

    大修理計(jì)劃會(huì)作為項(xiàng)目費(fèi)用控制來進(jìn)行管理，包括項(xiàng)目的結(jié)束時(shí)間、項(xiàng)目中間具體內(nèi)容的發(fā)生、具體的費(fèi)用發(fā)生以及項(xiàng)目最終需要達(dá)成的結(jié)果。案例中整體的項(xiàng)目成本是2300，作為整個(gè)項(xiàng)目控制中的一部分考核大項(xiàng)目修理組來進(jìn)行整個(gè)項(xiàng)目費(fèi)用的控制。

    KPI的設(shè)置

    3%的降價(jià)幅度是作為采購(gòu)部門在主部件維修保養(yǎng)費(fèi)上的KPI；

    單位的維修費(fèi)支出是維修部門的日常維保成本的KPI；

    大修理的支出是作為計(jì)劃內(nèi)大修理項(xiàng)目費(fèi)用的KPI考核點(diǎn)。

 

    四、績(jī)效考核要點(diǎn)

 

    合理的成本驅(qū)動(dòng)因素設(shè)置是所有管理的基礎(chǔ)，如果將不受被考核部門控制的成本或與被考核部門無關(guān)的成本落實(shí)到被考核部門的績(jī)效中，就會(huì)失去成本管控的效果；

    成本考核與績(jī)效管理應(yīng)圍繞著預(yù)算、分析、考核、提高來展開，每年都是從預(yù)算開始，從而推導(dǎo)出所有KPI的設(shè)置、所有部門的目標(biāo)，通過對(duì)日常運(yùn)營(yíng)結(jié)果的分析以及年終的考核來看運(yùn)營(yíng)部門的績(jī)效，最后通過KPI的提高為下一年的預(yù)算做準(zhǔn)備。通過這種正向的循環(huán)，不斷提高企業(yè)的管理水平，其中KPI是特別重要的，且是成本考核和績(jī)效管理的落實(shí)點(diǎn)。

    通過歷史數(shù)據(jù)的分析，得到初步的KPI，之后需選擇合理恰當(dāng)?shù)腒PI來進(jìn)行預(yù)算和考核的設(shè)置。

    合理的KPI目標(biāo)應(yīng)具有的特點(diǎn)是：

    1、和預(yù)算的總目標(biāo)相關(guān)，即預(yù)算總體目標(biāo)的層層分解最后落實(shí)到KPI上；

    2、可以用金額或數(shù)量來衡量；

    3、設(shè)置合理的評(píng)分范圍（平衡記分卡）；

    4、得到責(zé)任部門充分參與與認(rèn)可。

 

    平衡記分卡

 

    由上圖可知：平衡計(jì)分卡分“行”與“列”。

    “行“主要是區(qū)分為績(jī)效的定量目標(biāo)和定性目標(biāo)，定量目標(biāo)又分為公司的目標(biāo)和個(gè)人的目標(biāo)，定性目標(biāo)即是個(gè)人的定性目標(biāo)。定量目標(biāo)主要包括公司的銷售額、利潤(rùn)額以及數(shù)量（比如耗電量）；定性目標(biāo)則是一些軟性指標(biāo)，比如管理能力、個(gè)人素質(zhì)要求。

    “列“主要分為所有KPI值的范圍（包括最低值、目標(biāo)值、最高值）；每項(xiàng)KPI占總體績(jī)效的權(quán)重（要求公司目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)等全部加總起來權(quán)重是100%）。

    實(shí)際考核時(shí)，因?yàn)橐阎狵PI的范圍，所以在實(shí)際運(yùn)營(yíng)過程中，根據(jù)KPI實(shí)際得到的結(jié)果可以得出其落入的區(qū)間以及其合理的KPI分?jǐn)?shù)，然后根據(jù)每一項(xiàng)目的KPI分?jǐn)?shù)按權(quán)重匯總后即可得出績(jī)效考核的總分。

    例如，生產(chǎn)單位A產(chǎn)品的耗電量考核的是生產(chǎn)部門，且因?yàn)楹碾娏渴巧a(chǎn)部門的一個(gè)主要的成本項(xiàng)目，所以權(quán)重設(shè)置到了40%；百公里運(yùn)費(fèi)包括固定的和變動(dòng)的，考核的是運(yùn)輸部門，根據(jù)某項(xiàng)KPI占運(yùn)輸部門所能管控程度的高低，從而相應(yīng)調(diào)整權(quán)重，如果受運(yùn)輸部門控制的程度比較高，且費(fèi)用比較重要，則設(shè)置比較高的權(quán)重，反之設(shè)置較低的權(quán)重。

 

    實(shí)際運(yùn)營(yíng)結(jié)果的分析

 

    得到實(shí)際的運(yùn)營(yíng)結(jié)果之后，就要結(jié)合預(yù)算中的KPI對(duì)實(shí)際的運(yùn)營(yíng)結(jié)果進(jìn)行日常的分析。

    主要通過差異的分析，找出產(chǎn)生差異的原因；區(qū)分差異是否由特殊因素導(dǎo)致；在被考核部門所能控制的范圍內(nèi)，是否由于被考核部門操作上的不達(dá)標(biāo)導(dǎo)致未完成KPI；找出體系運(yùn)營(yíng)良好的部門。

    通過日常運(yùn)營(yíng)管理的分析，可以進(jìn)一步提高KPI的準(zhǔn)確性，因?yàn)樽畛醯腒PI設(shè)置是無法一步到位的，達(dá)到合理的過程是逐步累積的，且該過程需要通過對(duì)日常結(jié)果的分析來進(jìn)行原因差異的查找。比如通過結(jié)果的分析發(fā)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)部門已經(jīng)很努力，但KPI依舊沒有達(dá)成，應(yīng)反思KPI的設(shè)置是否有問題從而進(jìn)行合理的調(diào)節(jié)，最后才可達(dá)到激勵(lì)運(yùn)營(yíng)部門的目的。

    保證KPI的變化和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)反映的結(jié)果一致，如果大部分部門的KPI考核結(jié)果很好，但財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)表現(xiàn)變差，說明KPI的設(shè)置不合理，只有在KPI變化與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)變化一致的情況下，才可以提高成本管控的效果。

 

    考核

 

    分析實(shí)際的運(yùn)營(yíng)結(jié)果之后，需對(duì)成本的績(jī)效進(jìn)行考核。

    通過設(shè)置合理的激勵(lì)機(jī)制（比如獎(jiǎng)金、個(gè)人升遷等）來促進(jìn)每個(gè)部門的相關(guān)人員參與到成本管控制中，另外可通過軟性的表彰（比如公司年會(huì)時(shí)對(duì)業(yè)績(jī)特備突出的人員進(jìn)行特殊的獎(jiǎng)勵(lì)）提高大家參與成本管控的積極性。

 

    提高成本管控（主要是KPI）

 

    基于分析與考核的結(jié)果，得到合理的KPI，最后對(duì)合理的KPI進(jìn)行逐步、跨年度的提升，最終達(dá)到公司成本下降的目標(biāo)；

    下年度KPI的提高要滿足下一年公司整體的預(yù)算目標(biāo)，不要造成KPI雖提高，但是預(yù)算目標(biāo)未達(dá)成；

    KPI的提升必須要利于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，不可為短期的目標(biāo)省去必須的成本，從而犧牲長(zhǎng)期利益。

 

    總結(jié)

 

    成本的管控是循序漸進(jìn)的過程，要達(dá)成精細(xì)化管理目標(biāo)，過程是曲折和漫長(zhǎng)的，但只要走出第一步，必然就會(huì)朝著良好的結(jié)果發(fā)展；在實(shí)施成本管控的時(shí)候，必須注意實(shí)施管控所需的成本，因?yàn)樨?cái)務(wù)做分析、溝通以及KPI的調(diào)整都需要大量的人力、物力，所以在進(jìn)行成本管控的時(shí)候應(yīng)抓大放小，對(duì)于比較重要的成本，可以進(jìn)行精細(xì)化的管控，對(duì)于較零散且金額小的成本，可以進(jìn)行總量上的管控，由使用部門自行控制；要實(shí)現(xiàn)成本管控的整體目標(biāo)，必須時(shí)刻保持與運(yùn)營(yíng)部門的溝通，且取得認(rèn)可，溝通的目的是獲取信息，得到各個(gè)參與部門的理解和認(rèn)可。只有所有的部門相互配合，才可達(dá)成最終成本管理水平的不斷提高。