多元化戰(zhàn)略成功之道

     關(guān)于業(yè)務(wù)多元化與專(zhuān)業(yè)化企業(yè)價(jià)值的討論，近年來(lái)始終都是企業(yè)管理領(lǐng)域的熱點(diǎn)話題，特別隨著一系列多元化企業(yè)失敗案例的出現(xiàn)，加上媒體的推波助瀾，多元化問(wèn)題被無(wú)限放大。于是業(yè)務(wù)歸核化、專(zhuān)業(yè)化之風(fēng)無(wú)論在理論界還是實(shí)業(yè)界都贏得更廣泛的認(rèn)同，關(guān)上國(guó)門(mén)大有東風(fēng)壓倒西方之勢(shì)。但問(wèn)題是，加入客觀世界所觀察到得事實(shí)，我們看到像GE、西門(mén)子、飛利浦等業(yè)務(wù)多元化的企業(yè)同樣表現(xiàn)出非凡的價(jià)值創(chuàng)造能力和生命力，如果不弄清楚多元化企業(yè)成功的邏輯，多元化與專(zhuān)業(yè)化爭(zhēng)論顯然就變得毫無(wú)意義。

     通過(guò)對(duì)1998-2007年十年間，標(biāo)準(zhǔn)普爾500家大型上市公司業(yè)績(jī)研究表明：

    1. 多元化企業(yè)的表現(xiàn)大體上與股票市場(chǎng)平均水平相當(dāng)。在1998年至2007年間，多元化企業(yè)甚至好過(guò)平均水平，期內(nèi)標(biāo)普500平均每年的股東總回報(bào)率為17.6%，而價(jià)值線指數(shù)（Value Line index，涵蓋美國(guó)1700多家上市公司的股票價(jià)格指數(shù)）內(nèi)多元化企業(yè)的股東總回報(bào)率是18.6%。

2. 是不是專(zhuān)業(yè)化公司與股東總回報(bào)率并無(wú)關(guān)系。專(zhuān)業(yè)化企業(yè)和多元化企業(yè)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，與市場(chǎng)平均水平的變化幅度并無(wú)不同。參與5個(gè)或以上行業(yè)的多元化企業(yè)，其業(yè)績(jī)與平均水平的變化幅度與只參與1－2個(gè)行業(yè)的企業(yè)差不多。

    3. 一些多元化企業(yè)的業(yè)績(jī)長(zhǎng)期超越相關(guān)的股市指數(shù)。研究找出一組為數(shù)50家的多元化企業(yè)，發(fā)現(xiàn)他們?cè)?/span>1998-2007年間，業(yè)績(jī)明顯超越市場(chǎng)平均水平。如果在1998年投資在這組“優(yōu)秀多元化企業(yè)”到2007年，平均每年可以獲得27%的股東總回報(bào)率，高于標(biāo)普500平均水平大約10個(gè)百分點(diǎn)。與此相反，另一個(gè)包括50家高度多元化企業(yè)，在此期間的表現(xiàn)卻較市場(chǎng)平均水平為劣。這些“不良多元化企業(yè)”在有史以來(lái)最高漲的牛市中，仍然在絕對(duì)地毀滅股東價(jià)值。在1998-2007年間，這組企業(yè)每年的股東總回報(bào)率是－1%。

      敦遠(yuǎn)公司對(duì)多元化企業(yè)長(zhǎng)期跟蹤研究發(fā)現(xiàn)，無(wú)論產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)型還是投資控股型、工業(yè)集團(tuán)還是消費(fèi)品巨頭、相關(guān)多元化還是無(wú)關(guān)多元化，并不是決定多元化企業(yè)的關(guān)鍵，優(yōu)秀的多元化企業(yè)與一般或不良企業(yè)的在企業(yè)管理方法上存在顯著差別，幾乎都遵循四個(gè)方面的基本管理原則：

• 業(yè)務(wù)選擇：根據(jù)一套獨(dú)特的戰(zhàn)略邏輯塑造自身業(yè)務(wù)；

• 資本分配：有規(guī)律地收縮，甚至退出低回報(bào)業(yè)務(wù)，同時(shí)積極投資高回報(bào)業(yè)務(wù)；

• 管理方式：非常強(qiáng)調(diào)績(jī)效和問(wèn)責(zé)性；

• 利潤(rùn)管理：盈利都是穩(wěn)定和能夠預(yù)測(cè)的。

  一.   戰(zhàn)略業(yè)務(wù)選擇：優(yōu)秀企業(yè)如何保持專(zhuān)注

        由于企業(yè)內(nèi)部差異很大，高層管理人員身處多個(gè)不同的行業(yè)，優(yōu)秀多元化企業(yè)往往主動(dòng)選擇一種特定的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)格，形成一張獨(dú)特和清晰的戰(zhàn)略過(guò)濾網(wǎng)(產(chǎn)業(yè)篩選標(biāo)準(zhǔn))用以解釋企業(yè)的內(nèi)在邏輯和界定高層管理人員所需要的能力。

        以通用電器(GE)為例，在韋爾奇擔(dān)任首席執(zhí)行官期間，基于兩大戰(zhàn)略過(guò)濾網(wǎng)對(duì)龐雜的業(yè)務(wù)組合進(jìn)行大規(guī)模重組。第一張過(guò)濾網(wǎng)是專(zhuān)注于特定類(lèi)型的產(chǎn)品制造業(yè)務(wù)。這些業(yè)務(wù)主要特征是：

•  業(yè)務(wù)需要大量新投資(投資額約在2.5億美元或以上)進(jìn)行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、購(gòu)置設(shè)備和產(chǎn)品設(shè)計(jì)上;

• 全球只有很少的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(一般不多于四或五個(gè))；

• 技術(shù)基礎(chǔ)擁有較長(zhǎng)生命周期 (一般能持續(xù)10-15年左右);

• 以及新的“破壞性”技術(shù)會(huì)周期性地沖擊整個(gè)行業(yè)，使行業(yè)出現(xiàn)轉(zhuǎn)型，這些新技術(shù)往往需要十億美元以上的投資。

        只要明白以上幾點(diǎn)，就會(huì)發(fā)覺(jué)通用電器屬下各種不同的產(chǎn)品業(yè)務(wù)，實(shí)際上非常相似。在飛機(jī)引擎制造業(yè)取得成功所需的戰(zhàn)略定位和競(jìng)爭(zhēng)框架，與發(fā)電設(shè)備、醫(yī)療設(shè)備或火車(chē)頭等制造業(yè)所需要的沒(méi)有兩樣。事實(shí)上，這種相似性足以解釋為何通用電器能夠在大部份業(yè)務(wù)中采取相同的戰(zhàn)略檢討和規(guī)劃流程。

        知道在哪里、以及如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，以及知道不在哪里和不以何種方式進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，是優(yōu)秀多元化企業(yè)的優(yōu)勢(shì)之一。韋爾奇曾表示，如果通用電器選擇進(jìn)入消費(fèi)品或消費(fèi)電子產(chǎn)品市場(chǎng)，通用電器或許會(huì)陷于劣勢(shì)。因?yàn)檫@些業(yè)務(wù)對(duì)通用電器來(lái)說(shuō)是“太快”了。換句話說(shuō)，這些行業(yè)不能發(fā)揮通用電器在規(guī)模和運(yùn)用資本方面的優(yōu)勢(shì)，顯然通用電器的核心業(yè)務(wù)正是憑著這些優(yōu)勢(shì)，成為市場(chǎng)上極具威力的競(jìng)爭(zhēng)者。

        在過(guò)去十年，通用電器又增添了另一張過(guò)濾網(wǎng)，以配合第一張過(guò)濾網(wǎng)一起操作。這張過(guò)濾網(wǎng)用于以通用金融為核心的服務(wù)業(yè)。鑒于通用的產(chǎn)品制造業(yè)務(wù)重心在于改善利潤(rùn)，它的服務(wù)業(yè)務(wù)主要目標(biāo)是尋求增長(zhǎng)。通用電器致力在一些規(guī)模不大的利基市場(chǎng)上擴(kuò)大其市場(chǎng)份額，這些市場(chǎng)往往需要在基礎(chǔ)設(shè)施方面進(jìn)行大量的，有一定規(guī)模的投資。通過(guò)發(fā)揮這些基礎(chǔ)設(shè)施的作用，業(yè)務(wù)得以壯大。

        例如通用電器是世界上最大的汽車(chē)租賃公司之一，投資主要用于建立協(xié)調(diào)企業(yè)車(chē)隊(duì)租賃的信息系統(tǒng)。通用也是全球三大船用貨柜出租人之一，這是一個(gè)需要大量投資存貨，確保能適當(dāng)覆蓋全球主要碼頭的行業(yè)。此外，通用的資本租賃業(yè)務(wù)是世界上少有不需要銀團(tuán)貨款支持而能借出資金的公司。通用龐大的財(cái)務(wù)資源，以及它吸納租賃業(yè)務(wù)全部風(fēng)險(xiǎn)的能力，是它獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

       運(yùn)用數(shù)量不多、界定清晰的過(guò)濾網(wǎng)，可以讓優(yōu)秀多元化企業(yè)的經(jīng)理人明白他們的管理流程。就像通用這種優(yōu)秀多元化企業(yè)，通常會(huì)涉及不多于兩個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)類(lèi)型。居主導(dǎo)地位的業(yè)務(wù)類(lèi)型通常占企業(yè)業(yè)務(wù)的70%。與此相反，不良多元化企業(yè)平均涉足三個(gè)以上的業(yè)務(wù)類(lèi)型，而主導(dǎo)業(yè)務(wù)類(lèi)型很少占到企業(yè)的50%。顯然管理一家有兩種業(yè)務(wù)類(lèi)型，其一占主導(dǎo)地位的多元化企業(yè)，與管理一家有三個(gè)或更多業(yè)務(wù)類(lèi)型，同時(shí)沒(méi)有一種占主導(dǎo)地位的企業(yè)，兩者在管理負(fù)責(zé)程度和難度上有極大分別。

        國(guó)內(nèi)多元化企業(yè)中與GE最有參照意義的是德隆國(guó)際的例子，德隆破產(chǎn)前也已初步完成產(chǎn)業(yè)和金融兩大領(lǐng)域的布局，作為GE產(chǎn)融結(jié)合經(jīng)營(yíng)模式的中國(guó)版本，德隆失敗的原因是多方面的，并非本文分析的內(nèi)容，但并不妨礙從戰(zhàn)略業(yè)務(wù)選擇的角度對(duì)比兩個(gè)企業(yè)的差別。

        在產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)上，德隆以傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)作為自己的主攻方向，對(duì)制造業(yè)的整合也是建立在他們的投資理念"創(chuàng)造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的新價(jià)值"上面的。對(duì)于傳統(tǒng)制造業(yè)的篩選，德隆同樣建立了戰(zhàn)略過(guò)濾網(wǎng)：

• 擁有成熟過(guò)剩的生產(chǎn)能力同時(shí)具有廣闊的全球市場(chǎng)需求的產(chǎn)業(yè)；或，

• 擁有低成本優(yōu)勢(shì)的行業(yè)；或，

• 擁有高新技術(shù)支持的特色資源高附加值的深加工行業(yè)。

        德隆對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的選擇源自于比較優(yōu)勢(shì)理論和成熟產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移理論兩大理論體系，正是基于這兩大理論德隆先后進(jìn)入食品加工、機(jī)電、水泥三大行業(yè)在短期內(nèi)進(jìn)行大規(guī)模的戰(zhàn)略投資整合，并對(duì)旅游業(yè)和娛樂(lè)業(yè)進(jìn)行試探性的財(cái)務(wù)投資。對(duì)于高科技行業(yè)，德隆認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)大，是風(fēng)險(xiǎn)投資的對(duì)象，但不是現(xiàn)金流的提供者和強(qiáng)大產(chǎn)業(yè)體系的支撐者，進(jìn)行整合的空間較小，并為涉足。

        比較GE和德隆制造業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略過(guò)濾網(wǎng)，不難看出，GE的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)選擇標(biāo)準(zhǔn)是基于自身能力與優(yōu)勢(shì)發(fā)揮為出發(fā)點(diǎn)，選擇標(biāo)準(zhǔn)具體、明確，有利于將業(yè)務(wù)選擇限定在有限的范圍內(nèi)保持專(zhuān)注和一致的理解。而德隆的戰(zhàn)略過(guò)濾網(wǎng)定義標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)寬泛，基于兩大理論體系的中國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)范圍眾多，這樣的過(guò)濾網(wǎng)也難以阻擋德隆進(jìn)入多個(gè)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張的步伐，已進(jìn)行大規(guī)模戰(zhàn)略投資的食品、機(jī)電、水泥行業(yè)在產(chǎn)業(yè)本質(zhì)與競(jìng)爭(zhēng)方式存在顯著的差別。戰(zhàn)略不設(shè)限的結(jié)果，導(dǎo)致難以收斂領(lǐng)導(dǎo)人戰(zhàn)略擴(kuò)張的沖動(dòng)，為德隆的失敗埋下了潛在的伏筆。

        因此，集中使用數(shù)目不多的戰(zhàn)略過(guò)濾網(wǎng)，使優(yōu)秀多元化企業(yè)無(wú)在須在多元與專(zhuān)注之間尋求折衷。他們將市場(chǎng)和產(chǎn)品的多元，與選擇競(jìng)爭(zhēng)方式時(shí)產(chǎn)生的專(zhuān)注結(jié)合起來(lái)。

   

  二.   資本分配的管理：積極投入高回報(bào)業(yè)務(wù)

        優(yōu)秀多元化企業(yè)有一種獨(dú)特的方法對(duì)資本進(jìn)行分配。他們通過(guò)某種方式，讓企業(yè)定期將資本從低回報(bào)或不穩(wěn)定回報(bào)的業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)移至高回報(bào)業(yè)務(wù)，使企業(yè)能夠?qū)Y本進(jìn)行比較進(jìn)取的管理。反觀不良多元化企業(yè)傾向于采用一種比較消極的方法進(jìn)行資本分配。他們將投資全面投放到屬下所有業(yè)務(wù)中放水養(yǎng)魚(yú)，無(wú)論那些業(yè)務(wù)是好還是壞。甚至傾向于將大部分資本投入那些表現(xiàn)不穩(wěn)定（幾年好、幾年壞），或是實(shí)際上是毀滅價(jià)值的業(yè)務(wù)上。

        雖然在某些情況下，優(yōu)秀多元化企業(yè)能夠?qū)⒈憩F(xiàn)欠佳的業(yè)務(wù)扭轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)，但是他們擴(kuò)展高回報(bào)業(yè)務(wù)的基本途徑，大多是從低回報(bào)業(yè)務(wù)中把資本抽離，再有效地運(yùn)用在高回報(bào)業(yè)務(wù)上。事實(shí)上，優(yōu)秀多元化企業(yè)通常會(huì)以退出的方式收縮負(fù)偏差業(yè)務(wù)，也因此需要承受賬面損失。反觀不良多元化企業(yè)，其投資決策方式更為“民主”，他們不會(huì)重組投資組合，因此也未能提高持續(xù)清理資金成本的能力。

        雖然優(yōu)秀和不良多元化企業(yè)都進(jìn)行收購(gòu)，優(yōu)秀企業(yè)通過(guò)將資金輸送到正回報(bào)的業(yè)務(wù)，因此能夠利用交易重塑投資組合。他們傾向于進(jìn)行數(shù)量較多、規(guī)模較小的收購(gòu)活動(dòng)，借此微調(diào)現(xiàn)有業(yè)務(wù)，而不愿意進(jìn)入一個(gè)完全陌生的業(yè)務(wù)。

        總的來(lái)說(shuō)，優(yōu)秀的多元化企業(yè)將股東的資金投放在高回報(bào)的業(yè)務(wù)，并且能夠持續(xù)產(chǎn)生較資金成本高的盈利。不良多元化企業(yè)則將股東資金散放在盈利能力相差很大的業(yè)務(wù)中，而且未能持續(xù)地賺回新投資的資金成本

  三.   管理辦法：堅(jiān)持績(jī)效和問(wèn)責(zé)

        優(yōu)秀多元化企業(yè)特別強(qiáng)調(diào)績(jī)效和問(wèn)責(zé)。雖然外部因素的突然變化，可以成為錯(cuò)失某個(gè)階段盈利目標(biāo)的合理解釋?zhuān)沁@些變化因素卻不能成為修改未來(lái)財(cái)務(wù)收益目標(biāo)的借口。企業(yè)不斷反復(fù)強(qiáng)調(diào)一個(gè)重要信息，就是如果業(yè)務(wù)未能達(dá)致某個(gè)量化指標(biāo)，負(fù)責(zé)營(yíng)運(yùn)的經(jīng)理人必須改變他們的業(yè)務(wù)模式，而且是越快越好。

        優(yōu)秀的多元化企業(yè)通常都會(huì)因其嚴(yán)格的組織而聞名于世，其組織對(duì)績(jī)效的追求眾所周知，無(wú)論是業(yè)務(wù)還是個(gè)人，欠佳的表現(xiàn)在組織內(nèi)都是難以容忍的。

        優(yōu)秀多元化企業(yè)都是采用同一種獎(jiǎng)勵(lì)和補(bǔ)償辦法：獎(jiǎng)勵(lì)常常是與整體業(yè)務(wù)表現(xiàn)掛鉤。其背后哲學(xué)是：只要你能做出成績(jī)，你便可以得到分紅。很多時(shí)分紅實(shí)際上是大額的認(rèn)股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)，很少是直接的比例現(xiàn)金分紅。與此相反，表現(xiàn)差的多元化企業(yè)不會(huì)強(qiáng)調(diào)績(jī)效和盈利的問(wèn)責(zé)性。他們不斷修改業(yè)績(jī)目標(biāo)，好讓身居要位的經(jīng)理人獲得現(xiàn)金紅利。

        優(yōu)秀企業(yè)對(duì)轄下主要業(yè)務(wù)進(jìn)行嚴(yán)格的戰(zhàn)略檢討。他們認(rèn)為改變是不可避免的，因此反應(yīng)一定要快速。他們傾向于在一段長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)保持管理團(tuán)隊(duì)不變，好讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)能夠在環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手出現(xiàn)轉(zhuǎn)變時(shí)不斷修正自己的戰(zhàn)略和回應(yīng)。

        與此相反，不良多元化企業(yè)大多認(rèn)為環(huán)境是相對(duì)穩(wěn)定，戰(zhàn)略檢討和調(diào)查并非正常業(yè)務(wù)流程的一部份，而是一種突發(fā)的，因某種危機(jī)出現(xiàn)而作出的行動(dòng)。再者，不良企業(yè)傾向于不斷變動(dòng)和調(diào)整主要業(yè)務(wù)的管理團(tuán)體，結(jié)果導(dǎo)致新的團(tuán)隊(duì)缺乏所需經(jīng)驗(yàn)，在有需要時(shí)未能迅速調(diào)整業(yè)務(wù)以作適應(yīng)。

   

  四.   管理利潤(rùn)：穩(wěn)定和可預(yù)期的必要性

        優(yōu)秀多元化企業(yè)知道由于他們業(yè)務(wù)多元化，所以他們的業(yè)績(jī)不能承受突如其來(lái)的變化。他們的工作一定要依照時(shí)間表進(jìn)行，同時(shí)要符合預(yù)期。最后的結(jié)果是他們的盈利表現(xiàn)遠(yuǎn)較不良多元化企業(yè)穩(wěn)定和一貫。

        保持盈利穩(wěn)定和優(yōu)秀多元化企業(yè)以績(jī)效為本的管理辦法有密切的聯(lián)系。這些企業(yè)要求各業(yè)務(wù)中心有所表現(xiàn)和做出成績(jī)，因?yàn)楣善笔袌?chǎng)對(duì)整個(gè)企業(yè)也有這種要求。企業(yè)必須對(duì)季度盈利做出估計(jì)，因此管理系統(tǒng)也配合和制定相關(guān)計(jì)劃。再者，由一個(gè)主要戰(zhàn)略過(guò)濾網(wǎng)所產(chǎn)生的專(zhuān)注力，會(huì)形成一種內(nèi)部的一致性，這種一致性對(duì)預(yù)測(cè)盈利很有幫助。這種內(nèi)部的一致性，也就是使優(yōu)秀多元化企業(yè)的表現(xiàn)之所以能夠特別出色的原因。

       多元化與否并不重要，重要的是找到管理多元化企業(yè)遵循的邏輯和模式，這一點(diǎn)對(duì)在多元化道路上苦苦前行的中國(guó)企業(yè)至為關(guān)鍵。