創(chuàng)業(yè)公司，尤其是科技創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)始人們常常會(huì)因?yàn)楦阍?a target="_blank">預(yù)算編制過程，而毀掉自己公司。對(duì)，一個(gè)預(yù)算編制過程就毀掉了一個(gè)公司，這是一件多么荒謬的事情！為什么會(huì)這樣？為什么對(duì)于工程技術(shù)團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，這一問題更加嚴(yán)重？

    我先來(lái)說(shuō)說(shuō)自己的親身教訓(xùn)，我當(dāng)初是怎樣把我公司的預(yù)算編制過程搞砸的？

    當(dāng)時(shí)，我們的銷售額增長(zhǎng)非常快，我們面臨的最大問題是無(wú)法應(yīng)對(duì)急增的注冊(cè)用戶。為了解決這個(gè)問題，使我們的公司能夠得到成長(zhǎng)，我與我的團(tuán)隊(duì)一起努力，規(guī)劃了我們所需的所有目標(biāo)和活動(dòng)。接下來(lái)，我將各個(gè)子目標(biāo)和活動(dòng)分配給了每個(gè)部門的主管。通過整個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的幫助，我確保了每個(gè)目標(biāo)是可以衡量的，每個(gè)目標(biāo)相應(yīng)的指標(biāo)。然后我讓我的團(tuán)隊(duì)弄清楚怎樣才能實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，并得到他們需要多少人和資金。最后，根據(jù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，我對(duì)他們的要求做了些調(diào)整（主要是削減），擬定了一份我認(rèn)為很合理的計(jì)劃。

    該計(jì)劃的基本過程如下：

    1.設(shè)定能夠使我們成長(zhǎng)的目標(biāo)

    2. 將所有目標(biāo)進(jìn)行分類，為每個(gè)特定的目標(biāo)分配清晰的負(fù)責(zé)人

    3.完善目標(biāo)，使其成為可衡量的指標(biāo)

    4.弄清楚完成目標(biāo)需要增加多少新人

    5. 估算所需的資金

    6. 參照行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整

    7. 進(jìn)行全局優(yōu)化

    8. 執(zhí)行

    如果你不是一位經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者，你可能看不出這個(gè)過程有任何不對(duì)的地方，但就是這樣一個(gè)過程差點(diǎn)毀掉我的公司。事實(shí)上，上述預(yù)算編制過程是完全上下顛倒的，它不僅讓我差點(diǎn)耗盡了資金，還讓公司的文化變得很一團(tuán)糟。

    這個(gè)預(yù)算編制過程到底哪里出了問題？

    其實(shí)當(dāng)我在問我的經(jīng)理們都需要什么時(shí)，我在不知不覺中將預(yù)算編制過程變成了一個(gè)競(jìng)技游戲。游戲化的具體表現(xiàn)是：每個(gè)管理者的目標(biāo)是將自己的組織打造得最大，從而擴(kuò)大自己部門的重要性，作為一個(gè)部門的主管，這也可以擴(kuò)大他們自己的重要性。你可能會(huì)想，“這不會(huì)發(fā)生在我的公司。我的大部分員工絕不會(huì)這樣做的?！?只有一個(gè)玩家的時(shí)候，這個(gè)游戲自然是和諧美好的，然而一旦有人開始那樣玩，每個(gè)人都會(huì)被迫參與其中，并且必須玩得很艱難才不會(huì)擔(dān)心落后。

    當(dāng)管理者們紛紛制定聰明的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)來(lái)提高自己的獲勝機(jī)會(huì)時(shí)，游戲很快就會(huì)變得復(fù)雜起來(lái)。一個(gè)常見的游戲技巧是擴(kuò)大目標(biāo)的范圍：“當(dāng)你說(shuō)你想擴(kuò)大我們的市場(chǎng)覆蓋時(shí)，當(dāng)然我認(rèn)為你指的是全球范圍，而不是國(guó)內(nèi)范圍”。為了真正鼓動(dòng) CEO，另一大技巧是宣稱公司未能達(dá)到指標(biāo)時(shí)，形勢(shì)會(huì)有多么嚴(yán)峻：“如果我們沒有增加 500％的銷售量，而我們的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做到了，我們就會(huì)落后。如果我們落后，我們將不再是第一。如果我們不再是第一，那么我們將無(wú)法招到最優(yōu)秀的人才，給出最優(yōu)惠的價(jià)格并打造出最好的產(chǎn)品，我們將會(huì)陷入死亡的漩渦?！?不要去擔(dān)心這種情況，因?yàn)槟愕母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手在今年增長(zhǎng) 500％的銷售量幾乎是不可能的。

    這個(gè)過程中另一個(gè)微妙的問題是，當(dāng)我問我的團(tuán)隊(duì)，他們需要什么來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)時(shí)，他們會(huì)自然而然地認(rèn)為他們可以得到他們想要的東西。這樣一來(lái)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)的要求會(huì)與公司的士氣捆綁在一起，這是很麻煩的一件事。當(dāng)一個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷副總裁問我要 10 個(gè)人和 500 萬(wàn)美元的活動(dòng)經(jīng)費(fèi)，然后與他的團(tuán)隊(duì)分享了這一計(jì)劃時(shí)，情況就變得不一樣了。如果我對(duì)他們的計(jì)劃進(jìn)行削減時(shí)，必定會(huì)激起整個(gè)團(tuán)隊(duì)的情緒。 “哇，XX 大大削減了計(jì)劃。我應(yīng)該換工作嗎？” 這種變化會(huì)對(duì)我施壓，導(dǎo)致我制定出一個(gè)更大，而不是更明智的開支計(jì)劃。全體管理人員都這樣做，就會(huì)加倍我的壓力，消耗掉我所有的資金，并把公司的文化弄得一團(tuán)糟。

    我的核心問題是，我的整個(gè)預(yù)算編制過程并沒有任何真正的約束。我們是私人企業(yè)，沒有一個(gè)特定的盈利目標(biāo)需要實(shí)現(xiàn)，我們?cè)阢y行有充足的現(xiàn)金。但上述我做出的費(fèi)用規(guī)劃是相當(dāng)武斷的。我的預(yù)算編制過程沒有明確和過硬的約束，這也就意味著，整個(gè)預(yù)算編制過程沒有任何約束。

    規(guī)劃你的預(yù)算編制過程時(shí)，一個(gè)很好的約束原則是保持文化凝聚力。文化凝聚力的敵人是超高速的人數(shù)增長(zhǎng)。一個(gè)公司的員工數(shù)如果在一年就翻了一番，往往會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重的文化漂移。有時(shí)在某些部門，比如銷售部門，這種增長(zhǎng)是必要的。但是，在內(nèi)部溝通很關(guān)鍵的部門，比如工程技術(shù)部門和營(yíng)銷部門，這樣做會(huì)適得其反。如果你的工程員工數(shù)量在一年內(nèi)翻兩番，那么有可能你的絕對(duì)生產(chǎn)量最終還不及人員數(shù)量翻一番，而你卻要花費(fèi)更多的工資。更糟的是，如果公司沒給新人們提供一些指導(dǎo)，他們會(huì)按照自己的方式做事，這些方式與你的公司文化并不相符，最終將導(dǎo)致公司文化一致性的喪失。如果你的員工數(shù)量很少，這并不會(huì)有什么問題。將工程團(tuán)隊(duì)從 1 個(gè)人增長(zhǎng)到 4 個(gè)人，或者從 2 個(gè)人增長(zhǎng)到 8 個(gè)，這都是很好的。但是，如果你嘗試從 50 人增加到 200 人，一不小心就會(huì)引起嚴(yán)重的問題。

    如何應(yīng)對(duì)這一預(yù)算編制過程問題？

    從文化凝聚原則出發(fā)，在制定預(yù)算編制過程的開始就加以約束，這是一個(gè)很好的應(yīng)對(duì)方法。一些有用的約束條件是：

    增長(zhǎng)速率——請(qǐng)注意，我這里說(shuō)的是 “增長(zhǎng)速率”，而不是 “增長(zhǎng)速度”。成長(zhǎng)快是好事，但變化太快很容易失去控制。你可以在前一年的基礎(chǔ)上，為來(lái)年的各種擴(kuò)張和調(diào)整設(shè)定一個(gè)限額。

    收益 / 虧損——如果你有營(yíng)收，另一大制約因素是設(shè)定你的目標(biāo)年收益或虧損。

    工程技術(shù)團(tuán)隊(duì)增長(zhǎng)率——除非你在進(jìn)行一項(xiàng)收購(gòu)，并想單獨(dú)運(yùn)行它，或者將每個(gè)工程部門分割出來(lái)以一種新穎的方式運(yùn)營(yíng)，否則你就不應(yīng)該在 12 個(gè)月內(nèi)將某個(gè)工程技術(shù)團(tuán)隊(duì)的人數(shù)增加一倍以上。

    工程技術(shù)團(tuán)隊(duì)與其他部門的比例——在你約束了工程團(tuán)隊(duì)的規(guī)模之后，你還可以設(shè)定工程團(tuán)隊(duì)與其他部門的比例來(lái)將他們約束得更好。

    應(yīng)用全局約束后，下面的步驟將會(huì)為你提供一個(gè)更好的過程：

    1.采取你設(shè)定的人員數(shù)量限制，如果需要的話，可以將其進(jìn)一步縮減 10-25％，給自己留一個(gè)擴(kuò)展空間。

    2. 將上面創(chuàng)建的預(yù)算以你認(rèn)為合適的比例分配到各個(gè)團(tuán)隊(duì)中。

    3. 與團(tuán)隊(duì)進(jìn)行預(yù)算方面的溝通。

    4. 向設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)發(fā)，并鼓勵(lì)你的經(jīng)理們?cè)陬A(yù)算范圍內(nèi)完成任務(wù)來(lái)證明他們的能力。

    5.如果你相信在某個(gè)團(tuán)隊(duì)中，更多的預(yù)算可以實(shí)現(xiàn)更多的目標(biāo)，那么你可以從其他資金中分配給該部門 10-25％的額外預(yù)算。

    在這一點(diǎn)上，一些讀者可能會(huì)認(rèn)為我失去了理智。作為一個(gè)技術(shù)專家，你會(huì)認(rèn)為，最糟糕的事情是在開始之前就去過度約束問題。這樣可能會(huì)扼殺創(chuàng)造力，從而失去一個(gè)獲得真正偉大的成果的機(jī)會(huì)。然而，這正是為什么我，作為一名工程師，要竭盡全力去應(yīng)對(duì)這一問題：人的個(gè)人因素會(huì)影響人的思考邏輯。具體而言，局部刺激因素，如果不進(jìn)行適當(dāng)管理，將大大鼓動(dòng)人的行為，從而摧毀全局目標(biāo)。

    認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)很重要，這樣你就可以避免過早地將你敏捷的小公司發(fā)展成為一個(gè)緩慢的 “大” 公司。