人們普遍對企業(yè)的采購部門有些誤解，很多人把采購看成是個肥缺，認為采購中存在很多“尋租”的空間，而且企業(yè)很難制止采購人員中飽私囊。有的企業(yè)老板為了防止“貓膩”，親自出馬，或者讓親信出面，或者實行“人盯人”防守。從控制原理上看，這種做法很有問題，因為利益對每個人都是誘惑。所以，要想阻止采購部門中飽私囊現(xiàn)象的產(chǎn)生，唯一正確的管理措施是施行均衡牽制和預(yù)算控制。

    我曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)有個奇怪的現(xiàn)象--做最終產(chǎn)品的企業(yè)沒有做產(chǎn)品配套的企業(yè)掙得多。你猜做汽車的和做汽車配件的誰掙得多？汽車制造企業(yè)的毛利率一般也就是15%~20%，但給汽車做配件的上游供應(yīng)商一般可以掙到30%~40%，基本上是汽車制造企業(yè)的一倍。

    按理來說，下游企業(yè)需要直接面對眾多的消費者，需要花費大量的營銷費用，而供應(yīng)商只面對生產(chǎn)廠家一個對象，基本上沒有什么營銷費用，所以下游企業(yè)應(yīng)該比供應(yīng)商賺得要多，那為什么實際情況卻恰恰相反呢？這種現(xiàn)象的出現(xiàn)說明企業(yè)的采購系統(tǒng)還沒有建立像銷售系統(tǒng)那樣良好而緊迫的業(yè)績考核制度，企業(yè)也沒有建立起良好的擠壓供應(yīng)商的機制。實際上，很多企業(yè)的采購部門基本上還處于計劃經(jīng)濟時代的“供應(yīng)”狀態(tài)，認為只要把東西及時供上，就萬事大吉，至于什么價格買進，只能說盡量尋求低價格，但萬一便宜不了，我也沒辦法。

    除了上面所說，還有一個更深層次的原因。有人說絕大多數(shù)的采購人員吃“回扣”。其實，在真實的采購系統(tǒng)中，拿回扣的人只是少數(shù)，但大多數(shù)企業(yè)會存在一種叫做“人情采購”的現(xiàn)象。都是哥們兒，整天一起吃吃喝喝，回過頭來再砸你的價格，我都覺得怪不好意思的，所以你說多少錢就多少錢吧！

    舉個大家再熟悉不過的例子：

    有一天，供應(yīng)商那哥們兒公司資金比較困難，想讓采購員公司提前付款。采購員第二天就跑到財務(wù)經(jīng)理辦公室，要財務(wù)趕快付款。還要找一堆托詞：“這個供應(yīng)商對公司有多么重要，如果不付錢的話，對方就無法供貨了……”財務(wù)經(jīng)理本來膽子就小，再讓采購員一嚇，立馬簽字付款。

    當企業(yè)想要壓供應(yīng)商的價格時，采購員立馬又跑到財務(wù)經(jīng)理辦公室：“公司再也不能壓價了，人家供應(yīng)商現(xiàn)在已經(jīng)都不掙錢了?！逼鋵嵞兀坎少弳T連談都沒談，一下子就給你擋回去了。他成了供應(yīng)商利益的第一保護傘，因為傘下坐的是“哥們兒”！

    這種情況下，采購成本還能降得下去嗎？因為阻力不是來自于供應(yīng)商，而是來自于采購員。這也就是下游企業(yè)沒有上游企業(yè)掙得多的原因！怎么辦？推行預(yù)算管理！給大家介紹最有效的方法--杠桿預(yù)算法。

    什么叫杠桿預(yù)算法？就是尋找一個支點去撬動整個預(yù)算工作的開展，更直白地說，就是“打蛇打七寸”。采購預(yù)算的“七寸”就是采購價格。但是究竟把對方的價格壓到什么程度才是合適的呢？這個其實很難判斷，因為買的沒有賣的精，但幸好公司里有人了解采購價格，也最知道采購價格的空間，他們就是采購人員。那我們?nèi)绾巫尣少徣藛T在吃飽喝足的同時，還奮力擠壓供應(yīng)價格的空間呢？

    雖然采購人員在一定程度上影響著企業(yè)的采購價格，但我們必須承認一個基本事實--采購人員并不是市場供應(yīng)價格的主導(dǎo)者，決定某種物品價格的關(guān)鍵因素是市場上的供求關(guān)系。采購人員再厲害，他也只能在不斷變化的供求關(guān)系中，努力尋找對企業(yè)有利的價格。他們不可能光靠自己的本領(lǐng)就顛倒市場供求關(guān)系。所以，采購價格不可能在采購人員的主持下一降再降，當價格下降到一定極限后，除非市場供求關(guān)系發(fā)生變化，否則，采購降價必然會造成采購品質(zhì)的下降，也會造成大批量的原材料壓庫。

    由此可以看出，采購預(yù)算實際上是一把“雙刃劍”，絕不可以舉刀就砍，而是需要一種“控制”式的平衡使用。所以，在采購預(yù)算中，我們雖然使用杠桿預(yù)算，但預(yù)算的基礎(chǔ)仍然應(yīng)該是理性的。這個理性的基礎(chǔ)就是--供應(yīng)市場預(yù)算評價方案。請看下表：

    公司所需的物料中，并不是每個單品的價格都能降，而且采購員不是任何時候在供應(yīng)商面前都是“大爺”。所以，原料的價格主要看供求關(guān)系和企業(yè)的主導(dǎo)能力。

    首先，我們把公司下一年的采購物料列個清單，包括采購的品種、數(shù)量，以及主要的供應(yīng)商。然后，我們可以將其中沒有預(yù)算價值的零星小額采購放在“其他項目”里。

    在列好清單以后，我們就可以開始和采購人員一起，對每一個物料的市場供求關(guān)系進行評價，包括物料的市場供應(yīng)總量、市場主導(dǎo)能力、與供應(yīng)商的關(guān)系程度，以及價格趨勢預(yù)測等。

    做完上面的工作以后，我們接下來開始對采購進行分類?；旧峡梢苑謨深悾活愂枪?yīng)型采購，就是以保證供應(yīng)為主，能買來就是勝利，不用談什么價格，供應(yīng)商也不會跟你談，回扣更沒戲，吃飯、洗澡全由你買單。

    如果你公司所需要的物料里都是這一類的供應(yīng)型物料，那你就倒霉了。但在市場經(jīng)濟環(huán)境下，這種情況不多見。更多的情況下，你需要的是另一種物料--“成本型采購”物料?！俺杀拘筒少彙蔽锪暇褪悄憧梢院蛯Ψ接懻搩r格的物料。這些物料就是你降成本的空間。

    做完物料的分類以后，在評價和分析供應(yīng)市場的基礎(chǔ)上，我們就可以制作《采購方式調(diào)整預(yù)算方案》了。在這個方案里，我們要針對不同的物料制訂不同方式的采購方法、付款、存量等，同時，我們還要明確招標、競價、談判等具體的手段。另外，通過對市場空間的研究以及與供應(yīng)商具體談判的方案，我們基本上就可以知道明年每一個物料的采購價格的控制目標和執(zhí)行方案了。這樣一來，采購人員在與供應(yīng)商談判時既有了目標，又有了方法，更有了底線。

    下表是一家汽車企業(yè)通過杠桿預(yù)算方案制訂的《采購價格預(yù)算控制方案》。

    采購降成本的計算公式為：采購降成本=∑（某物料預(yù)算價-上年均價）*預(yù)算采購量

    在這里，要糾正一個思想上的偏差，就是預(yù)算管理并不是在公司里樹立對立面，也并不是假定所有崗位的人都是準備坑害公司的，然后就剝奪或者阻撓別人做事的權(quán)力。如果是這樣的話，你在推行預(yù)算管理時就會遇到嚴重的阻礙，因為這樣的管理方法越往前推進，它所樹立的對立面也越多，最后使你無法進行下去。很多企業(yè)的預(yù)算管理就是這么失敗的。

    采購預(yù)算方案經(jīng)董事會預(yù)算批準之后，于是開始簽訂《預(yù)算承諾書》。第一個需要簽字的是采購總監(jiān)，采購總監(jiān)一下子就不干了，說：“這個我簽不了，我不能保證完成任務(wù)！”我們還有第二招：采購總監(jiān)的年終獎金與公司的總體業(yè)績掛鉤，不與采購降成本目標掛鉤。采購總監(jiān)一下就來了精神了，立馬簽字，而且開始全力往下推動。

    跟大家說說上面這家汽車公司的真實預(yù)算方案，采購部提出的具體的采購價格控制方案，其中包括降低采購價格的底限、進取和挑戰(zhàn)目標：采購成本下降的底限8000萬，進取目標1.2億，挑戰(zhàn)目標1.6億。1.6億意味著企業(yè)明年一半的利潤！在此方案之前控制采購成本的最好成績是一年降低了4600萬。但是這預(yù)算管理的底限就定到了8000萬，這就是預(yù)算管理推動的進步。

    我問她是怎么推動的。她說：“把目標往下分唄！”我問她有難度嗎？她說：“開始時當然有難度啊，但是后來我也讓他們在1000萬和職位之間選，結(jié)果他們?nèi)冀酉铝?。”我問她采購人員又是怎么做的呢？她說：“一樣，他們把任務(wù)分給了供應(yīng)商?！蔽覇査?yīng)商同意嗎？她說：“開始難，但是最后我們通過加大采購量再加上適當?shù)奶崆案犊?，供?yīng)商基本上也就接受了，前后算算他們其實也不虧?！蔽覇査少徣藛T還跟供應(yīng)商吃喝洗涮嗎？她說：“吃呀，但是只要他能完成任務(wù)，甩開腮幫子吃吧，我也沒意見。不僅今年我們要這么做，明年我們還要這么做下去……”

    采購總監(jiān)還是那個采購總監(jiān)，采購人員還是那個采購人員，以前降成本只三四千萬，現(xiàn)在可以降到一個億。誰的功勞？應(yīng)該是全面預(yù)算管理的功勞，是杠桿預(yù)算法的功勞。當然，采購價格未必預(yù)算得那么到位，你也不能指望管理一次就能到位，而要懂得持久戰(zhàn)。今年我們杠桿你，明年我們還是這么杠桿你，三五年以后我肯定把供應(yīng)商的不合理利潤杠桿到我這里來。