傳新一佳資金鏈斷裂、家樂福中國區(qū)銷售第一和第二季度分別下降了12.8%和15.5%、大量的公司業(yè)績預警，除了永輝那么少數(shù)幾家，零售上市公司業(yè)績哀鴻一片。大量O2O公司的倒閉并沒有換來實體零售的復蘇，何處是谷底還不得而知！從連續(xù)性上看，傳統(tǒng)零售已沉入下降通道！

    放眼未來，即使形勢好轉，零售增長的動力抵不過成本疊加的阻力，而在消費碎片分化、增量置頂?shù)那闆r下，實體零售必然需要思考存量生存的邏輯，而綜合成本更低的盈利模式下，控制，可能會成為企業(yè)生存最重要的戰(zhàn)略選項之一。今天，我們來整理一下實體運營中的成本控制邏輯！

    （一）從維持和發(fā)展兩個維度展開分類

    從很多角度，簡單、直接的控制各項費用支出，短期效果可顯，但許多企業(yè)手段過于粗暴，往往會形成惡性循環(huán)。以下是很多企業(yè)的現(xiàn)實表現(xiàn)：

    （1）控制人事費用：

    A、簡單裁員，為了看似公平公正，在缺少大量過去過程支持的情況下，簡單的實施末位淘汰或排名制，最后營造的風氣是企業(yè)不行了，致使人才出現(xiàn)惡性的結構性外流，優(yōu)秀的人才流失，平庸的人才駐留！而企業(yè)希望補充的人才，往往并不理想！

    B、人員減少的情況下，缺少流程變革及工具支持，導致現(xiàn)場服務出現(xiàn)惡性循環(huán)；

    C、減少培訓及企業(yè)文化開支，使得員工技能衰敗、團隊渙散和缺少價值觀向心力；

    （2）控制營銷費用：缺乏新技術手段的情況下，簡單的削減各項營銷費用開支，影響顧客溝通；

    （3）控制水電物料：簡單的限電、晚開空調早關燈，導致顧客體驗迅速惡化；

    （4）控制維修費用：能省則省，缺乏過程維護，觸發(fā)更大的費用支出。

    ……

    上述種種，往往是利潤壓力之下控制走極端的表現(xiàn)。屁股決定腦袋，對于被考核方，可能很多措施并沒有錯，但不加分類、一刀切式的控制方式，看似合理，恰恰打開了惡性循環(huán)的潘多拉魔盒！所以，控制必須分類。

    一是維持類：這中間的兩層含義，一是明確保障業(yè)務運作正常運作的底線標準，不能過度；比如空調，可以進行時段管控，但必須堅持維持體感舒適這條底線；再比如收銀道數(shù)、燈光照度、安全必要等等；二是對核心競爭板塊的要素要維持投入，如超市生鮮，足夠的打理人員是維持品質表現(xiàn)的關鍵，那么這些版塊需持續(xù)保障，不能把這塊的人也給裁了。

    二是發(fā)展類：這多是對零售總部的要求，企業(yè)必須明確自己能有的增量空間在哪，是特定區(qū)域的顧客、特定門類的調整，為此投入資源。對很多企業(yè)來說，當前的發(fā)展類可能更重要的是新零售的投入及結構性人才的投入。

    就現(xiàn)實來說，維持可能是比例最高的要求，涉及顧客體驗的、涉及競爭力的營運要素要從維護的角度控制，而涉及附加價值的，要用發(fā)展的思路應對！

    （二）把握控制的本質要義

    費用控制的現(xiàn)實難度，是很難把控維持的邊界。拿人效來說，我們很難說清楚員工和銷售的互動關系，有時可能人一撤掉，銷售就會出現(xiàn)惡化。那么控制，可能要回歸他們的本質要義。如：

    （1）用人的本質要義不是人數(shù)而是工時和工作質量管理。所以實體零售要控制的可能不是人數(shù)，而是工作達標！

    （2）營銷的本質要義不是DM數(shù)量和宣傳廣告，而是顧客溝通。

    （3）物料控制的關鍵不是數(shù)量，而是顧客購物包裝化的舒適合理性。

    （4）水電控制的不是總電量，而是能耗效率。

    ……

    理解諸如此類本質，企業(yè)的成本控制可以有更多的角度和方式。也可以衍生出更多流程、工具和方法，而不是簡單粗暴的動作。在一些大項上，甚至可以做出明晰的中長期決策。如照明燈，是經(jīng)常性的關燈合適還是一次性的改造更換LED燈合適；如物業(yè)障礙，是用機械還是一直配置兩三個人合適！

    （三）關鍵領域的控制思想

    實體領域的成本控制，很多時候是橫縱向各自有關的全環(huán)節(jié)管理，這時候涉及到重點領域的關鍵性環(huán)節(jié)，像超市對于諸如生鮮、收銀，百購對于物業(yè)安全等領域必須進行重點保障，如同歷史中打仗優(yōu)先保障軍需、威懾優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略武器等思路一樣，短缺情況下，所有的成本控制必須是結構性的！

    其次是重點領域的平衡性和顆粒度管理，實體零售所謂的核心競爭門類、關鍵業(yè)態(tài)、關鍵門類，公司可以給予人才、促銷、裝補及政策支持，但更大的支持顯然是需要創(chuàng)新帶動的，關鍵領域需要更好的精細化和創(chuàng)新性！

    （四）控制之下，為發(fā)展預留通道

    對很多控制措施來說，一時的控制空間有限，最為長期的還是尋求增量發(fā)展。企業(yè)必須明白自己的增量希望在哪里，然后圍繞增量希望進行投入?，F(xiàn)實可能也沒這么玄乎，而是要企業(yè)真正的有發(fā)展視角。專業(yè)經(jīng)營者最需要知道的是，開源才是活下去最后的希望！

    （五）探索內部輸出、外包、眾包及共享的可能

    這是一個思想超前但行動滯后的話題。內生式變化很難騰挪出大的空間，企業(yè)必須考慮外延式創(chuàng)新！從控制的角度，企業(yè)首先要做的是同城整合，如近距離店群成立組織共享中心，整合人事、財務、IT、工程及營運督導，而未來可以探討外包的可能；此外就是企業(yè)職能部門公司化，后續(xù)承接對外服務，可以有個分階段的推進過程，但未來一定應有這樣的可能！包括同城的很多商企，大家都有成本壓力，為什么不能統(tǒng)一整合呢？

    從很多方面說，宏觀經(jīng)濟直接傳到至終端零售，漲是奇跡，跌是基本表現(xiàn)！未來即使探尋到方向，以實體有限的物理屬性而言，能維持可能就是較好的局面。從很多方面來講，分化是基本常態(tài)，所有高利潤或有效性的領域，都會迅速的出現(xiàn)狼群式聚集，所以，下降，是誰都逃不了的宿命。應對下降通道，控制，成為未來重要的戰(zhàn)略！除了常規(guī)的減員增效、技術革新、流程再造，分清核心支出與非核心支出，透析支出的本質，把控支出的關鍵要素，嘗試內部輸出和外包的可能，都是零售業(yè)需要探討未來！