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林少剛:預(yù)算成功的關(guān)鍵在哪里?
2016-09-10 2508
預(yù)算成功的關(guān)鍵在哪里?

  

    那年7月,總經(jīng)理在面試我時(shí)提問(wèn):“你對(duì)全面預(yù)算了解多少?”當(dāng)年正是總公司開(kāi)始推行全面預(yù)算管理的首年,李總的提問(wèn)是有 “時(shí)代背景”的。當(dāng)時(shí)我回答:

    1、“全面”之意在于預(yù)算不是財(cái)務(wù)部一個(gè)部門(mén)的工作,需要各部門(mén)的通力配合。財(cái)務(wù)部的職責(zé)在于培訓(xùn)、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、參謀與預(yù)警。預(yù)算管理的責(zé)任應(yīng)落在核心管理層。

    2、以我的經(jīng)驗(yàn),預(yù)算從來(lái)不準(zhǔn),所以必須編制彈性預(yù)算,因需而變。

    這個(gè)回答還算及格,但現(xiàn)在看來(lái)高度不夠。比如第一點(diǎn),雖然沒(méi)有錯(cuò)誤,但太籠統(tǒng)。這樣的答案,用來(lái)回答人力資源管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和客戶服務(wù)管理的問(wèn)題其實(shí)是可以通用的。

    這幾年我一直在思考一個(gè)問(wèn)題:預(yù)算成功的關(guān)鍵在哪里?我的答案也經(jīng)歷了三次轉(zhuǎn)變,每一次都更進(jìn)一步。

 

    回答1預(yù)算成功的關(guān)鍵在于控制

 

    入職第二年。當(dāng)時(shí)總公司一位領(lǐng)導(dǎo)說(shuō):“預(yù)算管理,關(guān)鍵在于控制”。正好和我其時(shí)的理解一致。馬上有英雄所見(jiàn)略同的竊喜,于是篤信,奉為圭皋。

    這一回答背后的邏輯在于:成本控制對(duì)于公司經(jīng)營(yíng)的成功至關(guān)重要。ACE的一位高管曾對(duì)我說(shuō):“AIG之所以比ACE成功,一個(gè)重要的原因是成本控制做得好。” 還有過(guò)傳說(shuō)——友邦的預(yù)算做得如此精準(zhǔn),實(shí)際與預(yù)算的差異僅在三位數(shù)。對(duì)于這個(gè),我一直以為只是傳說(shuō)而已,從來(lái)沒(méi)有真正相信過(guò)。但友邦在成本控制方面確實(shí)下了很大氣力,這是事實(shí),所以友邦內(nèi)勤基層員工的薪水一直不高,常為業(yè)界詬?。ㄌ貏e是從友邦離開(kāi)的人)。這是題外話。

    為了有效進(jìn)行成本控制,就必須制定詳細(xì)的制度,規(guī)定各種支出的流程和限額。對(duì)于每一筆支出財(cái)務(wù)部都要”Challenge”一下,問(wèn)一句:“為什么?有沒(méi)有更節(jié)約的辦法?能不能不支?”平均來(lái)說(shuō),在我們公司,每浪費(fèi)1000元,就相當(dāng)于浪費(fèi)了1個(gè)有效業(yè)務(wù)員3個(gè)月的業(yè)績(jī)對(duì)應(yīng)的可用費(fèi)用;每增加一名月薪3000元的員工,加上四險(xiǎn)一金、電腦配置等費(fèi)用,公司總成本大約是50000元,而這相當(dāng)于13個(gè)有效業(yè)務(wù)員一年的業(yè)績(jī)可用費(fèi)用。

    不算不知道,一算嚇一跳。可見(jiàn)成本控制何其重要!這么一想,公司做減員增效、職場(chǎng)合并、車(chē)改、控制行政費(fèi)用開(kāi)支等等,都是必然,核心管理層在履行其受托之職責(zé)也。事實(shí)上,這兩年公司成本削減成效卓著,要不是這樣,不可能有今年上半年的費(fèi)用結(jié)余,公司也不會(huì)有資源給員工普漲工資。

    在這樣的指導(dǎo)思想下,下一年計(jì)財(cái)部對(duì)每一筆支出都嚴(yán)格控制,特別是業(yè)務(wù)部門(mén)。這一點(diǎn)有時(shí)還引發(fā)了業(yè)務(wù)部門(mén)的不滿,我通常是亮出“慈不帶兵,義不掌財(cái)”的尚方寶劍??偣疽彩且粯?,秉承這一思想,下年全系統(tǒng)費(fèi)用政策革命性調(diào)整,旨在最大限度促使分公司節(jié)約成本,獲取承保費(fèi)差益。

    然而,總公司并未如愿,這年反而出現(xiàn)了較大金額的費(fèi)差損。

    這是為什么?進(jìn)一步的思考引出了第二個(gè)答案。

 

    答案2預(yù)算成功的關(guān)鍵在于機(jī)制

 

    “控制關(guān)鍵論”有其道理,如前所述。但高舉“控制”令牌卻沒(méi)有帶來(lái)期望的結(jié)果,則是因?yàn)槠渚窒扌浴>汀翱刂脐P(guān)鍵論”本身而言,更高一層次的問(wèn)題是:應(yīng)當(dāng)控制什么和如何控制?高明的回答是:預(yù)算控制應(yīng)當(dāng)是“有所控,有所不控?!弊罡呔辰鐒t是“不控而控”。

    這絕不是在玩文字游戲,其中的道理容我慢慢到來(lái)。

    “控制關(guān)鍵論”的假設(shè)之一是:企業(yè)高管或其授權(quán)的財(cái)務(wù)管理者很清楚地知道每一筆支出該不該花,而且知道的“清楚程度”強(qiáng)于支出經(jīng)辦部門(mén)的管理者。假設(shè)之二是:只要在可能的情況下,業(yè)務(wù)部門(mén)或其他支出經(jīng)辦部門(mén)總是傾向于多報(bào)費(fèi)用。第二個(gè)假設(shè)還有些道理,第一個(gè)則是荒謬的。

    舉一個(gè)例子。公司制定有招待費(fèi)報(bào)銷制度,根據(jù)招待對(duì)象的級(jí)別不同設(shè)定了不同金額的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)。業(yè)務(wù)部門(mén)申請(qǐng)了一筆招待費(fèi)1500元,招待對(duì)象是處級(jí)干部,按照公司規(guī)定該級(jí)別的標(biāo)準(zhǔn)是300元每人次。

    這時(shí)候財(cái)務(wù)部怎么辦?給不給報(bào)?

    如果從嚴(yán)格執(zhí)行費(fèi)用制度的角度出發(fā),當(dāng)然是不予報(bào)銷。理由是:“公司有招待費(fèi)標(biāo)準(zhǔn),你們不是不知道,為什么還要超標(biāo)?”

    業(yè)務(wù)部門(mén)圓滑的回答是:“我們沒(méi)超標(biāo),因?yàn)閰⒓友缯?qǐng)的人是5個(gè)人?!庇谑蔷晚樌沓烧碌膱?bào)了。

    如果業(yè)務(wù)部門(mén)誠(chéng)實(shí)地說(shuō):“這個(gè)客戶非常重要,所以必須高標(biāo)準(zhǔn)對(duì)待?!必?cái)務(wù)部的人于是用懷疑的眼光看著他,說(shuō):“那請(qǐng)你讓老總特批一下?!庇谑沁@種小事就到了老總那里,老總也就是這樣變成事必躬親事無(wú)巨細(xì)的。

    誰(shuí)也沒(méi)有做錯(cuò)。該不該花這筆錢(qián),業(yè)務(wù)部門(mén)比財(cái)務(wù)部門(mén)更了解其必要性。招待費(fèi)報(bào)銷制度沒(méi)有錯(cuò),財(cái)務(wù)部門(mén)嚴(yán)格執(zhí)行制度也沒(méi)有錯(cuò)。是機(jī)制的錯(cuò)。

    具體的制度不等于機(jī)制,后者高于前者,后者同時(shí)也是用來(lái)突破前者的。上面舉的這個(gè)小小的困境之例,應(yīng)用這個(gè)原則即可迎刃而解。

    如果預(yù)算的機(jī)制是:業(yè)務(wù)部門(mén)按照約定的成本比例或額度(資源)去獲取既定的業(yè)務(wù)收入(任務(wù));在以更少資源獲得同樣業(yè)務(wù)收入或以同樣業(yè)務(wù)資源獲得更多業(yè)務(wù)收入時(shí),則依一定的規(guī)則給予獎(jiǎng)勵(lì),反之則予以處罰;不可抗力因素單議。

    在這種機(jī)制下,業(yè)務(wù)部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)都不會(huì)因?yàn)椤俺瑯?biāo)招待費(fèi)”而痛苦。如果費(fèi)用總額未超,則業(yè)務(wù)部門(mén)理所應(yīng)當(dāng)?shù)匦惺埂耙痪€部門(mén)”的判斷權(quán);如果費(fèi)用總額已超,則每多花一分錢(qián),業(yè)務(wù)任務(wù)也就跟著水漲船高。說(shuō)白了就是“多花錢(qián)不要緊,只要你能掙?!?

    在一個(gè)好的機(jī)制下,不用財(cái)務(wù)部門(mén)手拿裁刀左修右剪,業(yè)務(wù)部門(mén)會(huì)在自身利益的驅(qū)動(dòng)下自己就做好控制。

    “有所控” 的意思是重要的項(xiàng)目一定要控制,如手續(xù)費(fèi)比例,基本法規(guī)則等;總額一定要控制?!坝兴豢亍钡囊馑际侵覆恢匾?、日常的、規(guī)則之內(nèi)的支出項(xiàng)目不妨把判斷權(quán)、控制權(quán)交給業(yè)務(wù)部門(mén)?!坝兴?,有所不控”的前提是要建立一個(gè)好的機(jī)制。如果這個(gè)機(jī)制足夠好,則有望達(dá)到“不控而控”的目的。

    所以說(shuō),預(yù)算的關(guān)鍵在于機(jī)制。

 

    答案3預(yù)算成功的關(guān)鍵在于系統(tǒng)思考

 

    公司在我入職的第四年初設(shè)立了“一輛戰(zhàn)車(chē)”機(jī)制。不能說(shuō)這個(gè)機(jī)制是完美的。但在這個(gè)機(jī)制之下,比之于上一年,分公司業(yè)務(wù)部門(mén)的業(yè)務(wù)過(guò)程費(fèi)用(基本法、手續(xù)費(fèi)之外的費(fèi)用項(xiàng)目)與業(yè)務(wù)收入的相對(duì)比例降幅明顯。這充分體現(xiàn)了機(jī)制的作用,機(jī)制之手遠(yuǎn)強(qiáng)于控制之手。

    今年7月,總公司在大連開(kāi)分公司計(jì)財(cái)經(jīng)理會(huì)。會(huì)上集團(tuán)計(jì)財(cái)部的領(lǐng)導(dǎo)說(shuō),“預(yù)算的重點(diǎn)是編制,關(guān)鍵在于設(shè)立一個(gè)有效的機(jī)制?!彼寡陨跏?!

    近日再思考這個(gè)問(wèn)題,又有新的突破。順著“機(jī)制”這個(gè)關(guān)鍵字想下去,問(wèn)題有:機(jī)制的基礎(chǔ)為何?什么樣的機(jī)制能在公司內(nèi)部達(dá)成共識(shí),這種共識(shí)的基礎(chǔ)何在?

    控制的作用是在短期內(nèi)取得一定的實(shí)效,機(jī)制的作用在于解決中期的一些問(wèn)題,長(zhǎng)期的問(wèn)題靠什么解決?

    有一次與一個(gè)中心城市財(cái)務(wù)經(jīng)理溝通預(yù)算管理心得。我問(wèn)他:“你們分公司面臨費(fèi)用超支難局,原因是什么? ” 他的回答讓我吃驚:“積累不夠,產(chǎn)能不足,頭重腳輕?!焙?jiǎn)單而尖銳,這也許是大部分中心城市分公司的共性問(wèn)題吧。

    今日之問(wèn)題,原因至少在兩年前;后年之成果,也將是今年的植種。就預(yù)算本身而言,只涵蓋當(dāng)年,但預(yù)算要成功,應(yīng)當(dāng)是要跳出當(dāng)年吧。

    起點(diǎn)問(wèn)題是:三年后我們想成為一家什么樣的公司?

    這個(gè)問(wèn)題橫向分解:我們期望升到什么樣的業(yè)務(wù)平臺(tái)?我們期望公司利潤(rùn)達(dá)到什么水平?我們期望擁有多少客戶?我們期望擁有多少數(shù)量和怎樣品質(zhì)的業(yè)務(wù)隊(duì)伍?我們期望和多少中介機(jī)構(gòu)建立聯(lián)盟?我們期望和多少大型公司建立長(zhǎng)久合作?我們期望培養(yǎng)出多少專業(yè)和管理干部?我們期望員工收入如何增長(zhǎng)?等等。

    再把這個(gè)問(wèn)題縱向分解:保持現(xiàn)在的策略,我們有可能達(dá)到目標(biāo)嗎?差距是多少?怎樣才能縮小這個(gè)差距?是需要漸進(jìn)式的調(diào)整,還是根本性的變革?我們期望在后年走到哪一步?明年走到哪一步?今年走到哪一步?如果達(dá)不到這些目標(biāo),后果是什么?等等。

    再將這個(gè)問(wèn)題作外向拓展:市場(chǎng)是否存在機(jī)會(huì)?是否存在重大的威脅,如果它們出現(xiàn),我們是否有應(yīng)對(duì)之策?等等。

    最后問(wèn):今年要做什么?今年行動(dòng)計(jì)劃的財(cái)務(wù)體現(xiàn)是什么,即需要多少資源,產(chǎn)出又將是多少?為支持今年的行動(dòng)計(jì)劃,配套的機(jī)制應(yīng)當(dāng)如何設(shè)立?

    到此,預(yù)算編制基礎(chǔ)完成,只剩下一些技術(shù)性的分解、匯總和數(shù)字填列了。

    這是一個(gè)什么過(guò)程?對(duì)了,是一個(gè)“系統(tǒng)思考”的過(guò)程。陳履潔前輩說(shuō),美商保德信在臺(tái)灣設(shè)立公司時(shí),給他(總經(jīng)理)的任務(wù)是:投入2個(gè)億,7年之內(nèi)盈利,20年之內(nèi)回報(bào)率達(dá)到20%。我在清華聽(tīng)到他講這話時(shí)嚇了一跳。外資公司真的是“狼”,除了品牌、技術(shù)和資本實(shí)力,還有長(zhǎng)線思考的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。

    不過(guò)陳前輩又講,“外資是狼,但我相信在座各位能夠戰(zhàn)勝他們,因?yàn)槔匣⑹遣粫?huì)怕狼的?!?

    是啊,中國(guó)人從古到今信奉平衡、穩(wěn)健和合眾的哲學(xué),怎么可能在長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光上輸給老外?

    所以,第三個(gè)回答是:預(yù)算成功的關(guān)鍵在于系統(tǒng)思考。

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