據(jù)美國《財(cái)富》雜志報(bào)道，美國大約有62%的企業(yè)其壽命未超過5年，只有2%的企業(yè)存活達(dá)50年，中小企業(yè)的平均壽命不到7年?？梢娖髽I(yè)生存中都有可能面臨“生死存亡”的關(guān)鍵時(shí)刻，面對(duì)“滅頂之災(zāi)”的巨大風(fēng)險(xiǎn)。北京中關(guān)村地區(qū)企業(yè)的平均壽命不足3年，中關(guān)村每年大約都有五百個(gè)新入駐的企業(yè)，但每年差不多有相同數(shù)量的企業(yè)因?yàn)榉N種原因離開中關(guān)村，絕大多數(shù)都是因?yàn)橹С植幌氯チ耍@其中提示的就是一種風(fēng)險(xiǎn)。中國傳統(tǒng)文化講究剛?cè)嵯酀?jì)、陰陽平衡，做企業(yè)亦如此，在我們竭盡所能投身到創(chuàng)新和發(fā)展的時(shí)候，千萬不要忘了時(shí)時(shí)注意控制你的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

　　那么企業(yè)有可能因?yàn)槭裁达L(fēng)險(xiǎn)而觸發(fā)倒閉的可能呢?在這里，我們大膽假設(shè)幾種可以誘發(fā)企業(yè)倒閉的風(fēng)險(xiǎn)因素。

　　1.戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)

　　戰(zhàn)略缺失與戰(zhàn)略錯(cuò)誤會(huì)引發(fā)企業(yè)毀滅性的失敗，這已成為管理學(xué)界不爭(zhēng)的事實(shí)。但在管理的實(shí)踐中，很多企業(yè)卻在一而再、再而三地走著明知故犯的錯(cuò)誤。某一位企業(yè)家，準(zhǔn)確預(yù)測(cè)到了自己所處行業(yè)未來下滑的可能性，但在進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移的過程中，卻沒有通過科學(xué)的分析、系統(tǒng)的研究進(jìn)行相關(guān)的戰(zhàn)略論證。而是憑著自己的喜好和感覺進(jìn)行決策，將企業(yè)積累的收益和主要的資源轉(zhuǎn)向了一個(gè)他完全不熟悉的行業(yè)領(lǐng)域———高檔酒水和高端會(huì)所的運(yùn)營，而這個(gè)新的投向又恰恰是與當(dāng)前的政治環(huán)境相佐。這樣的戰(zhàn)略決策必然將他帶入到一個(gè)非常危險(xiǎn)也很艱難的處境中。雖然萬事都不會(huì)是只有一種可能，但我們?yōu)槭裁疵髅骺梢栽谑虑皩L(fēng)險(xiǎn)降到最低，卻不愿意多花一些時(shí)間和心思，非要到錯(cuò)誤的后果已經(jīng)顯現(xiàn)，我們才去亡羊補(bǔ)牢呢?戰(zhàn)略決策絕不是一個(gè)空泛的話題，它是最實(shí)際最有價(jià)值的話題，任何獨(dú)斷專行、主觀臆斷都有可能將自己的企業(yè)直接推向死亡。

　　2.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

　　財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)包括償債風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)和收益分配風(fēng)險(xiǎn)等。今天，我們談?wù)剝攤L(fēng)險(xiǎn)中的一個(gè)較為普遍的問題。財(cái)務(wù)杠桿能撬動(dòng)起更大的運(yùn)營規(guī)模，能獲取更多的運(yùn)營收益，早已成為企業(yè)經(jīng)營者的共識(shí)。但在財(cái)務(wù)杠桿應(yīng)用過程中，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的把控卻不是每一個(gè)企業(yè)都能做到準(zhǔn)確衡量、收放有度。過度借貸，拆東墻補(bǔ)西墻成為加大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的重要因素之一。為什么要過度借貸?為什么不能做好事前的籌劃和預(yù)測(cè)呢?

　　在進(jìn)行最初的借貸決策時(shí)，沒有對(duì)借貸風(fēng)險(xiǎn)做好充足的思想準(zhǔn)備。企業(yè)想的更多的是怎么借到錢，而很少就一旦還不上錢作何應(yīng)急準(zhǔn)備進(jìn)行必要的打算。不是他們不知道借貸存在償付不能的風(fēng)險(xiǎn)，而是主觀臆想這樣的風(fēng)險(xiǎn)在自己身上不會(huì)發(fā)生，花費(fèi)太多的力氣進(jìn)行一大堆的預(yù)測(cè)和防范是小題大做，是沒必要的浪費(fèi)。

　　當(dāng)真的出現(xiàn)還貸困難了，又草率地以擴(kuò)大借貸的方式解決問題，因?yàn)樗麄儠?huì)再次主觀地認(rèn)為，困難只是暫時(shí)的，只要過了這一關(guān)，一切都會(huì)好起來的。因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)已開始顯露，賭博心理遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了理性思維，科學(xué)分析也許會(huì)將真實(shí)的可怕揭示出來，諱疾忌醫(yī)成為邁向死亡的又一個(gè)推手。

　　但是，情況并沒有真的好起來，反而越來越窘迫，在償付壓力的迫使下，開始超出自己實(shí)際的償還能力進(jìn)行過度融資，這其中不無采取拆東墻補(bǔ)西墻，甚至通過向民間高利貸借款的方式解決眼前的緊迫還債壓力。結(jié)果不言而喻，這樣的方式只能是飲鳩止渴，災(zāi)難已在眼前。

　　3.營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)

　　這里給大家分享一個(gè)比較典型的營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)致企業(yè)倒閉的案例，即1996年的三株口服液引發(fā)死人的事件風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在運(yùn)營的過程中，有可能因?yàn)橐粋€(gè)事件就直接引發(fā)企業(yè)的倒閉，當(dāng)年的三株在處理事件風(fēng)險(xiǎn)時(shí)出現(xiàn)重大失誤，雖然歷時(shí)近兩年取得了法律勝訴，但在這個(gè)漫長(zhǎng)的訴訟過程中，三株的品牌已經(jīng)失信，銷售額斷崖式下降，15萬銷售大軍下崗，經(jīng)濟(jì)損失達(dá)40多億元。官司勝利并沒有把三株從死亡線上解救回來，可見事件風(fēng)險(xiǎn)的危害之大絕對(duì)有可能致企業(yè)于死地。當(dāng)然運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)中不僅僅只有事件風(fēng)險(xiǎn)，還包括流程風(fēng)險(xiǎn)、人為風(fēng)險(xiǎn)、系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)、業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)等等，篇幅原因不在此一一詳述了。

　　4.商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)

　　商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)包含信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、信譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)和法律風(fēng)險(xiǎn)。在這一部分，我們多聊一些關(guān)于信用風(fēng)險(xiǎn)的問題。在關(guān)于應(yīng)收賬款管理的課題上，很多企業(yè)的管理者更多地是把視角放在如何收回那些清收難度較大的現(xiàn)有債權(quán)上，而對(duì)于如何建立信用管理體系，提高應(yīng)收賬款系統(tǒng)管理能力的部分缺乏足夠的認(rèn)識(shí)，學(xué)習(xí)的動(dòng)力也不高。究其原因，無非是現(xiàn)實(shí)的壓力將他們的眼睛牽制在了眼前的事件中，他們只想解決掉眼前的問題，而不愿意投入更多的資源放在對(duì)于未來同樣問題的防范上。短視、自私成為阻擋信用風(fēng)險(xiǎn)管理最大的障礙。但出現(xiàn)這樣的情況也絕非只是管理層的問題，企業(yè)的高層對(duì)于如何進(jìn)行防范性風(fēng)險(xiǎn)管理同樣缺乏正確的認(rèn)識(shí)。在處理棘手問題的時(shí)候，我們有一個(gè)很好的方法就是遏制問題的進(jìn)一步惡化，然后再回頭解決那些已經(jīng)發(fā)生的問題，止損是風(fēng)險(xiǎn)控制的必要手段?？上В覀兒芏嗥髽I(yè)的管理者在這一點(diǎn)上總是看不透事情的本質(zhì)。

　　談到這里，相信大家已經(jīng)意識(shí)到，可能將企業(yè)推向死亡的風(fēng)險(xiǎn)有N多種，任何一個(gè)方向的重大錯(cuò)誤都有可能促使企業(yè)死亡。風(fēng)險(xiǎn)管理絕不是危言聳聽，忽視它就是對(duì)企業(yè)最大的不負(fù)責(zé)任!

　　全面預(yù)算管理系統(tǒng)可以初步揭示企業(yè)預(yù)算年度的預(yù)計(jì)經(jīng)營情況，根據(jù)所反映出的預(yù)算結(jié)果，預(yù)測(cè)其中的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)所在，并預(yù)先采取某些風(fēng)險(xiǎn)控制的防范措施，從而達(dá)到規(guī)避與化解風(fēng)險(xiǎn)的目的。下面看一個(gè)預(yù)算實(shí)踐案例。

　　公司專門設(shè)立了一套對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行防范和控制的體系，其核心是針對(duì)公司的戰(zhàn)略、預(yù)算、組織的治理，以及防范業(yè)務(wù)運(yùn)作的各種制度與流程漏洞提供的專項(xiàng)資金，并在公司的專項(xiàng)預(yù)算中事先加以考慮，在執(zhí)行過程中根據(jù)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與風(fēng)險(xiǎn)狀況進(jìn)行日常監(jiān)控與決策。在美國次貸危機(jī)發(fā)生后，公司及時(shí)做出了各類風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施。例如，減少存貨、加快資金回收，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，取消中轉(zhuǎn)倉庫，按訂單生產(chǎn)，對(duì)一年幾個(gè)億的產(chǎn)量，庫存量幾乎為零，極大地降低了存貨在流動(dòng)資金中所占的比重。這樣一下子就增加了企業(yè)的現(xiàn)金流量，在一定程度上降低了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

　　全面預(yù)算管理，即通過業(yè)務(wù)、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權(quán)授權(quán)，戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等，來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的資源合理配置，并真實(shí)地反映出企業(yè)的實(shí)際需要，進(jìn)而對(duì)作業(yè)協(xié)同、戰(zhàn)略貫徹、經(jīng)營現(xiàn)狀與價(jià)值等方面的最終績(jī)效提升提供支持。

　　全面預(yù)算管理系統(tǒng)，不僅僅包括了風(fēng)險(xiǎn)控制，它所包含的內(nèi)容如下圖所示：

　　全面預(yù)算管理既是企業(yè)管理之母，也是財(cái)務(wù)為企業(yè)盈利把關(guān)的基本手段?，F(xiàn)在，越來越多的企業(yè)會(huì)思考，如何制定企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)控制、盈利管理、成本控制、績(jī)效考核與執(zhí)行力等諸多問題的解決方案，他們將問題整合在一齊，通過預(yù)算管理找到這些問題的解決方案，達(dá)到企業(yè)盈利目標(biāo)，使企業(yè)走向成功。

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