據美國《財富》雜志報道，美國大約有62%的企業(yè)其壽命未超過5年，只有2%的企業(yè)存活達50年，中小企業(yè)的平均壽命不到7年。可見企業(yè)生存中都有可能面臨“生死存亡”的關鍵時刻，面對“滅頂之災”的巨大風險。北京中關村地區(qū)企業(yè)的平均壽命不足3年，中關村每年大約都有五百個新入駐的企業(yè)，但每年差不多有相同數量的企業(yè)因為種種原因離開中關村，絕大多數都是因為支持不下去了，這其中提示的就是一種風險。中國傳統(tǒng)文化講究剛柔相濟、陰陽平衡，做企業(yè)亦如此，在我們竭盡所能投身到創(chuàng)新和發(fā)展的時候，千萬不要忘了時時注意控制你的經營風險。

　　那么企業(yè)有可能因為什么風險而觸發(fā)倒閉的可能呢?在這里，我們大膽假設幾種可以誘發(fā)企業(yè)倒閉的風險因素。

　　1.戰(zhàn)略風險

　　戰(zhàn)略缺失與戰(zhàn)略錯誤會引發(fā)企業(yè)毀滅性的失敗，這已成為管理學界不爭的事實。但在管理的實踐中，很多企業(yè)卻在一而再、再而三地走著明知故犯的錯誤。某一位企業(yè)家，準確預測到了自己所處行業(yè)未來下滑的可能性，但在進行戰(zhàn)略轉移的過程中，卻沒有通過科學的分析、系統(tǒng)的研究進行相關的戰(zhàn)略論證。而是憑著自己的喜好和感覺進行決策，將企業(yè)積累的收益和主要的資源轉向了一個他完全不熟悉的行業(yè)領域———高檔酒水和高端會所的運營，而這個新的投向又恰恰是與當前的政治環(huán)境相佐。這樣的戰(zhàn)略決策必然將他帶入到一個非常危險也很艱難的處境中。雖然萬事都不會是只有一種可能，但我們?yōu)槭裁疵髅骺梢栽谑虑皩L險降到最低，卻不愿意多花一些時間和心思，非要到錯誤的后果已經顯現，我們才去亡羊補牢呢?戰(zhàn)略決策絕不是一個空泛的話題，它是最實際最有價值的話題，任何獨斷專行、主觀臆斷都有可能將自己的企業(yè)直接推向死亡。

　　2.財務風險

　　財務風險包括償債風險、流動性風險和收益分配風險等。今天，我們談談償債風險中的一個較為普遍的問題。財務杠桿能撬動起更大的運營規(guī)模，能獲取更多的運營收益，早已成為企業(yè)經營者的共識。但在財務杠桿應用過程中，對風險的把控卻不是每一個企業(yè)都能做到準確衡量、收放有度。過度借貸，拆東墻補西墻成為加大財務風險的重要因素之一。為什么要過度借貸?為什么不能做好事前的籌劃和預測呢?

　　在進行最初的借貸決策時，沒有對借貸風險做好充足的思想準備。企業(yè)想的更多的是怎么借到錢，而很少就一旦還不上錢作何應急準備進行必要的打算。不是他們不知道借貸存在償付不能的風險，而是主觀臆想這樣的風險在自己身上不會發(fā)生，花費太多的力氣進行一大堆的預測和防范是小題大做，是沒必要的浪費。

　　當真的出現還貸困難了，又草率地以擴大借貸的方式解決問題，因為他們會再次主觀地認為，困難只是暫時的，只要過了這一關，一切都會好起來的。因為風險已開始顯露，賭博心理遠遠超過了理性思維，科學分析也許會將真實的可怕揭示出來，諱疾忌醫(yī)成為邁向死亡的又一個推手。

　　但是，情況并沒有真的好起來，反而越來越窘迫，在償付壓力的迫使下，開始超出自己實際的償還能力進行過度融資，這其中不無采取拆東墻補西墻，甚至通過向民間高利貸借款的方式解決眼前的緊迫還債壓力。結果不言而喻，這樣的方式只能是飲鳩止渴，災難已在眼前。

　　3.營運風險

　　這里給大家分享一個比較典型的營運風險導致企業(yè)倒閉的案例，即1996年的三株口服液引發(fā)死人的事件風險。企業(yè)在運營的過程中，有可能因為一個事件就直接引發(fā)企業(yè)的倒閉，當年的三株在處理事件風險時出現重大失誤，雖然歷時近兩年取得了法律勝訴，但在這個漫長的訴訟過程中，三株的品牌已經失信，銷售額斷崖式下降，15萬銷售大軍下崗，經濟損失達40多億元。官司勝利并沒有把三株從死亡線上解救回來，可見事件風險的危害之大絕對有可能致企業(yè)于死地。當然運營風險中不僅僅只有事件風險，還包括流程風險、人為風險、系統(tǒng)風險、業(yè)務風險、操作風險等等，篇幅原因不在此一一詳述了。

　　4.商業(yè)風險

　　商業(yè)風險包含信用風險、市場風險、信譽風險和法律風險。在這一部分，我們多聊一些關于信用風險的問題。在關于應收賬款管理的課題上，很多企業(yè)的管理者更多地是把視角放在如何收回那些清收難度較大的現有債權上，而對于如何建立信用管理體系，提高應收賬款系統(tǒng)管理能力的部分缺乏足夠的認識，學習的動力也不高。究其原因，無非是現實的壓力將他們的眼睛牽制在了眼前的事件中，他們只想解決掉眼前的問題，而不愿意投入更多的資源放在對于未來同樣問題的防范上。短視、自私成為阻擋信用風險管理最大的障礙。但出現這樣的情況也絕非只是管理層的問題，企業(yè)的高層對于如何進行防范性風險管理同樣缺乏正確的認識。在處理棘手問題的時候，我們有一個很好的方法就是遏制問題的進一步惡化，然后再回頭解決那些已經發(fā)生的問題，止損是風險控制的必要手段?？上?，我們很多企業(yè)的管理者在這一點上總是看不透事情的本質。

　　談到這里，相信大家已經意識到，可能將企業(yè)推向死亡的風險有N多種，任何一個方向的重大錯誤都有可能促使企業(yè)死亡。風險管理絕不是危言聳聽，忽視它就是對企業(yè)最大的不負責任!

　　全面預算管理系統(tǒng)可以初步揭示企業(yè)預算年度的預計經營情況，根據所反映出的預算結果，預測其中的風險點所在，并預先采取某些風險控制的防范措施，從而達到規(guī)避與化解風險的目的。下面看一個預算實踐案例。

　　公司專門設立了一套對風險進行防范和控制的體系，其核心是針對公司的戰(zhàn)略、預算、組織的治理，以及防范業(yè)務運作的各種制度與流程漏洞提供的專項資金，并在公司的專項預算中事先加以考慮，在執(zhí)行過程中根據預算執(zhí)行結果與風險狀況進行日常監(jiān)控與決策。在美國次貸危機發(fā)生后，公司及時做出了各類風險應對措施。例如，減少存貨、加快資金回收，降低經營風險，取消中轉倉庫，按訂單生產，對一年幾個億的產量，庫存量幾乎為零，極大地降低了存貨在流動資金中所占的比重。這樣一下子就增加了企業(yè)的現金流量，在一定程度上降低了經營風險。

　　全面預算管理，即通過業(yè)務、資金、信息、人才的整合，明確適度的分權授權，戰(zhàn)略驅動的業(yè)績評價等，來實現企業(yè)的資源合理配置，并真實地反映出企業(yè)的實際需要，進而對作業(yè)協同、戰(zhàn)略貫徹、經營現狀與價值等方面的最終績效提升提供支持。

　　全面預算管理系統(tǒng)，不僅僅包括了風險控制，它所包含的內容如下圖所示：