近年來，伴隨著經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的出現(xiàn)以及互聯(lián)網(wǎng)金融的快速發(fā)展，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，商業(yè)銀行的利潤(rùn)增幅逐年下降，從過去兩位數(shù)的增長(zhǎng)下降到個(gè)位數(shù)，至今年部分銀行已降至1%以內(nèi)，有些甚至還出現(xiàn)了負(fù)增長(zhǎng)。受財(cái)務(wù)資源的制約，過去那種高投入、高擴(kuò)張推動(dòng)高增長(zhǎng)的發(fā)展模式已經(jīng)難以為繼。如何在盈利能力下降、財(cái)務(wù)資源投入受限的情況下，通過提升運(yùn)營(yíng)成本管理效率，保持合理的增長(zhǎng)速度，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)的發(fā)展，已成為商業(yè)銀行迫切需要思考的重要課題。

　　一、商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)成本管理面臨的挑戰(zhàn)

　　盈利增速下降對(duì)成本支出的約束以及運(yùn)營(yíng)成本的剛性增長(zhǎng)需要，是商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)成本管理所面臨的挑戰(zhàn)的兩個(gè)方面。一方面，在當(dāng)前全面利率市場(chǎng)化帶來利差收窄、經(jīng)濟(jì)下行帶來資產(chǎn)質(zhì)量下滑、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手增加帶來同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，收入和盈利增速放緩;另一方面，人力費(fèi)用上升、物業(yè)成本增大和研發(fā)投入增加，導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)成本的剛性增長(zhǎng)，給商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)成本管理帶來了不小的挑戰(zhàn)。

　　1.收入增速下降

　　隨著國(guó)內(nèi)全面利率市場(chǎng)化改革不斷推進(jìn)，商業(yè)銀行利差水平進(jìn)一步收窄趨勢(shì)不可逆轉(zhuǎn)，過度依賴?yán)钍杖氲慕?jīng)營(yíng)模式難以為繼。同時(shí)，資產(chǎn)質(zhì)量波動(dòng)開始拉低商業(yè)銀行凈收入增速，甚至成為部分銀行凈收入負(fù)增長(zhǎng)的主因。銀行收入增速下降甚至負(fù)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，必然使得商業(yè)銀行為爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)收支平衡，產(chǎn)生減少運(yùn)營(yíng)成本支出的沖動(dòng)，從而倒逼商業(yè)銀行加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)成本管理。

　　2.剛性成本上升

　　近年來，商業(yè)銀行的剛性成本支出呈上升趨勢(shì)，對(duì)運(yùn)營(yíng)成本管理形成了較大的壓力。一方面，商業(yè)銀行作為勞動(dòng)密集型和資金密集型企業(yè)，人力費(fèi)用是銀行主要的運(yùn)營(yíng)成本之一。由于業(yè)務(wù)發(fā)展以及通脹等方面因素影響，員工數(shù)量增加和人均工資收入增加。另一方面，隨著國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)市場(chǎng)堅(jiān)挺，特別是大中城市房?jī)r(jià)的大幅上升，銀行經(jīng)營(yíng)用房成本大幅增加。

　　3.競(jìng)爭(zhēng)投入增加

　　隨著科技變革日新月異，互聯(lián)網(wǎng)金融給傳統(tǒng)銀行業(yè)帶來了前所未有的挑戰(zhàn)?；ヂ?lián)網(wǎng)金融公司在泛金融領(lǐng)域的快速擴(kuò)張，如第三方交易額、理財(cái)銷售額、P2P融資額等業(yè)務(wù)指標(biāo)暴發(fā)式的增長(zhǎng)，開始大面積侵蝕傳統(tǒng)銀行的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。為應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，跟上大數(shù)據(jù)時(shí)代金融業(yè)的發(fā)展步伐，近年來商業(yè)銀行在新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)和新渠道等方面加大研發(fā)和固定資產(chǎn)投入，在增強(qiáng)了自身競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，也帶來了一些負(fù)面作用，那就是運(yùn)營(yíng)成本的增加。

　　二、深圳分行提升運(yùn)營(yíng)成本管理效率的具體做法

　　面對(duì)挑戰(zhàn)，深圳分行近年來將降低剛性成本作為突破口，在提升運(yùn)營(yíng)成本管理效率方面進(jìn)行了有益的嘗試，取得了一定的成效。

　　1.實(shí)施網(wǎng)點(diǎn)智能化改造，減少人力成本支出

　　當(dāng)前，不斷增長(zhǎng)的資產(chǎn)規(guī)模和客戶總量給商業(yè)銀行人力資源管理帶來很大的壓力，按以往做法不斷增加從業(yè)人員，還是打破常規(guī)，通過創(chuàng)新解決這一難題?深圳分行在總行的大力支持下，經(jīng)過5年時(shí)間的創(chuàng)新和實(shí)踐，于2015年9月完成了所轄134家網(wǎng)點(diǎn)的智能化改造工作(含新建網(wǎng)點(diǎn)2家)，成為系統(tǒng)內(nèi)及深圳地區(qū)銀行同業(yè)第一家實(shí)現(xiàn)智能網(wǎng)點(diǎn)全網(wǎng)覆蓋的分行，從根本上為解決上述問題找到了一條可行的路徑。

　　通過網(wǎng)點(diǎn)智能化改造，一方面整體服務(wù)水平較網(wǎng)點(diǎn)智能化前大幅提升，客戶和業(yè)務(wù)量大幅增長(zhǎng)，基層網(wǎng)點(diǎn)對(duì)人員增長(zhǎng)需求有效減少，全轄人員需求呈負(fù)增長(zhǎng)。到店客戶數(shù)“逆勢(shì)而上”。在全國(guó)銀行同業(yè)客戶到店率下降的大趨勢(shì)下，2015年深圳分行智能網(wǎng)點(diǎn)累計(jì)到店客戶數(shù)增幅46%;在智能終端上處理業(yè)務(wù)的客戶占比約40%。由此，帶來2015年個(gè)人優(yōu)質(zhì)客戶數(shù)增長(zhǎng)達(dá)9.7%，較2014年增加1.2個(gè)百分點(diǎn);個(gè)人優(yōu)質(zhì)客戶日均余額增長(zhǎng)8.1%，較2014年增加3.6個(gè)百分點(diǎn)。與此同時(shí)，全轄總?cè)藬?shù)2015年末比2014年減少了6人。另一方面網(wǎng)點(diǎn)柜員和遠(yuǎn)程授權(quán)中心人員大量分流轉(zhuǎn)型營(yíng)銷人員，徹底解決了原來業(yè)務(wù)較快增長(zhǎng)與人員配置不足的矛盾。截至2015年末，全轄共分流綜合柜員占柜員總?cè)藬?shù)的近25%;遠(yuǎn)程授權(quán)分中心由原來的4個(gè)整合為2個(gè)，遠(yuǎn)程授權(quán)主管轉(zhuǎn)崗分流轉(zhuǎn)崗率42%。通過人員結(jié)構(gòu)的調(diào)整，進(jìn)一步充實(shí)了一線營(yíng)銷隊(duì)伍，如分流的柜員中有30%轉(zhuǎn)為客戶經(jīng)理崗位，其他分流人員轉(zhuǎn)為大堂營(yíng)銷服務(wù)人員。

　　2.持續(xù)推進(jìn)服務(wù)無紙化工程，降低物料消耗成本

　　隨著銀行電子化進(jìn)程的不斷深入，服務(wù)無紙化是商業(yè)銀行運(yùn)營(yíng)管理一直期望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)之一。服務(wù)無紙化不僅包括前端客戶服務(wù)如客戶填單、授權(quán)、簽名等無紙化，也包括后端憑證、檔案和客戶對(duì)賬單的無紙化。

　　雖然各行通過網(wǎng)上銀行、手機(jī)銀行和自助終端等電子科技手段，已實(shí)現(xiàn)了電子交易業(yè)務(wù)的無紙化，而且無紙化的便利性也為越來越多的客戶所逐步接受。但由于柜面業(yè)務(wù)的因素以及客戶對(duì)紙質(zhì)對(duì)賬單的需求，使得全面服務(wù)無紙化一直未能真正實(shí)現(xiàn)。深圳分行抓住網(wǎng)點(diǎn)智能化研發(fā)全面推廣的契機(jī)，很好地解決了這一問題。

　　通過網(wǎng)點(diǎn)智能化改造，深圳分行2015年將主要柜面?zhèn)€人非現(xiàn)金業(yè)務(wù)的95%轉(zhuǎn)移到智能終端上，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)辦理無紙化、介質(zhì)管理自動(dòng)化、憑證保存電子化，柜面業(yè)務(wù)處理涉及的要素、機(jī)具、紙張、耗材、監(jiān)控設(shè)施、憑證影像掃描、碎片錄入、憑證庫(kù)房等運(yùn)行成本大幅度降低。其中，在整體業(yè)務(wù)量上升的情況下，分行網(wǎng)點(diǎn)外包服務(wù)人員下降33%，憑證使用費(fèi)用降低30%，釋放檔案庫(kù)存占用面積550平米，每年可節(jié)約運(yùn)營(yíng)成本2500萬元至3000萬元，隨著以后每年業(yè)務(wù)量增長(zhǎng)，節(jié)約運(yùn)營(yíng)成本將更多。

　　在網(wǎng)點(diǎn)智能化改造的過程中，深圳分行通過對(duì)主要賬單種類打印數(shù)量、打印原因的深入分析，發(fā)現(xiàn)并不是所有企業(yè)和個(gè)人客戶都需要打印紙質(zhì)對(duì)賬單。深圳分行嘗試從信用卡對(duì)賬單、個(gè)人貸款對(duì)賬單、個(gè)人理財(cái)對(duì)賬單、個(gè)人貸款還款計(jì)劃表和國(guó)地稅賬單這五種主要業(yè)務(wù)類型入手，針對(duì)其業(yè)務(wù)特點(diǎn)，依靠科技手段，制定有針對(duì)性的推廣措施，專門設(shè)計(jì)對(duì)賬單查詢打印設(shè)備，由客戶自助查詢打印不同時(shí)段的對(duì)賬單，在為有需求的客戶提供了便利的同時(shí)，也為全面取消郵寄紙質(zhì)對(duì)賬單創(chuàng)造了條件。通過分步實(shí)施，有效降低了紙質(zhì)對(duì)賬單從印制、封裝到郵寄所耗費(fèi)的大量人財(cái)物成本。2015年，分行賬單的打印量、郵寄量較最高峰時(shí)下降約80%，費(fèi)用僅為最高峰時(shí)期的6%。

　　3.探索小型化分層式物理渠道，節(jié)約網(wǎng)點(diǎn)租賃費(fèi)用

　　目前，房屋租賃費(fèi)剛性增長(zhǎng)已成為制約深圳分行優(yōu)化資源配置、提升經(jīng)營(yíng)效益的一個(gè)難點(diǎn)。由于歷史原因，在分行的全部網(wǎng)點(diǎn)中，租賃網(wǎng)點(diǎn)占比達(dá)到80%，租賃費(fèi)用占分行經(jīng)營(yíng)費(fèi)用的24%。面對(duì)深圳快速增長(zhǎng)的房?jī)r(jià)，以及由此帶來的租賃費(fèi)用和占比將逐年攀升的情況，探索小型化分層式網(wǎng)點(diǎn)，減少網(wǎng)點(diǎn)使用面積，成為節(jié)約網(wǎng)點(diǎn)租賃費(fèi)用的必然選擇。

　　深圳分行通過對(duì)分行租賃網(wǎng)點(diǎn)進(jìn)行調(diào)研分析發(fā)現(xiàn)，占總量34%的小網(wǎng)點(diǎn)(面積少于600平米)每平米平均產(chǎn)出要高于占總量66%的大網(wǎng)點(diǎn)(網(wǎng)點(diǎn)面積超過600平米)，小網(wǎng)點(diǎn)單位面積產(chǎn)生的利潤(rùn)、服務(wù)的對(duì)公優(yōu)質(zhì)客戶(金融資產(chǎn)30萬元以上)和個(gè)人優(yōu)質(zhì)客戶(金融資產(chǎn)5萬元以上)分別為大網(wǎng)點(diǎn)的1.4倍、1.3倍、1.5倍。這就為優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)使用面積，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)使用邊際效益最大化提供了空間。

　　深圳分行在網(wǎng)點(diǎn)智能化改造過程中，發(fā)現(xiàn)智能設(shè)備不但能替代柜臺(tái)服務(wù)，而且單臺(tái)智能設(shè)備占地僅為柜臺(tái)占地的20%左右，目前大部分網(wǎng)點(diǎn)配備為4臺(tái)或6臺(tái)智能終端和2臺(tái)產(chǎn)品領(lǐng)取機(jī)，能夠減少2～3個(gè)柜臺(tái)空間(約20～30平米)，為網(wǎng)點(diǎn)的小型化創(chuàng)造了條件。

　　在合理優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)面積的同時(shí)，深圳分行還參考了香港的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，引入分層網(wǎng)點(diǎn)布局做法，在保證客戶體驗(yàn)的前提下，減少網(wǎng)點(diǎn)租金支出。目前，深圳分行按面積計(jì)算有88%的網(wǎng)點(diǎn)租賃一樓作為營(yíng)業(yè)場(chǎng)所，一樓的租金水平為二樓的3倍左右。按照分層網(wǎng)點(diǎn)布局的設(shè)計(jì)，深圳分行將自助設(shè)備區(qū)域規(guī)劃在一樓，然后讓更多的網(wǎng)點(diǎn)功能分區(qū)安排在二樓、三樓實(shí)現(xiàn)，可有效降低網(wǎng)點(diǎn)租賃費(fèi)用。

　　按照上述思路，從2015年開始，深圳分行對(duì)于新裝修或租賃合同到期的網(wǎng)點(diǎn)提出了縮小營(yíng)業(yè)面積和優(yōu)化布局的要求。目前，已有5家網(wǎng)點(diǎn)或自助銀行縮小了營(yíng)業(yè)面積，每年節(jié)約費(fèi)用222萬元。

　　三、進(jìn)一步提升運(yùn)營(yíng)成本管理效率的幾點(diǎn)設(shè)想

　　深圳分行在嘗試突破剛性運(yùn)營(yíng)成本瓶頸的同時(shí)，也在不斷思考持續(xù)減少剛性運(yùn)營(yíng)成本支出的可能性和進(jìn)一步提升運(yùn)營(yíng)成本管理效率的方式方法。

　　1.加快智能運(yùn)營(yíng)模式創(chuàng)新，挖掘運(yùn)營(yíng)成本管理潛力

　　伴隨著深圳分行網(wǎng)點(diǎn)智能化改造的成功，與之相配套的智能化運(yùn)營(yíng)模式的創(chuàng)新逐步納入了議事日程。

　　網(wǎng)點(diǎn)智能化改造相當(dāng)于一臺(tái)先進(jìn)計(jì)算機(jī)的“硬件”，而智能網(wǎng)點(diǎn)相對(duì)應(yīng)的客戶需求的重新認(rèn)識(shí)和理解、業(yè)務(wù)流程的重構(gòu)與再造、崗位的梳理與整合，功能布局的優(yōu)化與完善以及基于大數(shù)據(jù)的傳播和營(yíng)銷等智能化運(yùn)營(yíng)模式，相當(dāng)于計(jì)算機(jī)“軟件”?！败浖迸c“硬件”對(duì)接，才能發(fā)揮整臺(tái)計(jì)算機(jī)的能力，也就是實(shí)現(xiàn)全流程、全系統(tǒng)的智能化，使網(wǎng)點(diǎn)各項(xiàng)資源充分整合和利用，綜合競(jìng)爭(zhēng)力才能得到提升。突破原有制度流程規(guī)定和理念的碰撞，創(chuàng)新適合網(wǎng)點(diǎn)智能化后符合客戶需要的新制度、新流程，優(yōu)化業(yè)務(wù)和交易中的風(fēng)險(xiǎn)控制環(huán)節(jié)，最大限度減少傳統(tǒng)服務(wù)方式下人財(cái)物的各項(xiàng)消耗。

　　深圳分行準(zhǔn)備今年以及今后一段時(shí)間，通過先試點(diǎn)、后總結(jié)、再全面推廣的方式，真正實(shí)現(xiàn)“軟件”與“硬件”的對(duì)接，充分挖掘運(yùn)營(yíng)成本管理的潛力，徹底釋放前中后臺(tái)人力資源，達(dá)到各類物料資源消耗最低水平。

　　2.優(yōu)化自助銀行運(yùn)營(yíng)管理，提升設(shè)備運(yùn)行使用效率

　　自助銀行一直是深圳銀行業(yè)擴(kuò)張市場(chǎng)和提升服務(wù)的重要手段之一。經(jīng)過多年的發(fā)展，加之互聯(lián)網(wǎng)金融的興起、支付渠道的多樣化，客戶現(xiàn)金需求逐步下降，自助銀行需求量已基本達(dá)到飽和。

　　從深圳分行的情況來看，2014～2015年，分行電子渠道的交易筆數(shù)平均增長(zhǎng)70%，自助設(shè)備的交易筆數(shù)基本持平。自助設(shè)備交易量增幅小于設(shè)備量增幅，2015年全分行ATM設(shè)備總臺(tái)數(shù)較同期增長(zhǎng)了7%，而單機(jī)日均交易量卻下降了5%。2015年低于盈虧平衡點(diǎn)(日均交易量180筆)的自助設(shè)備臺(tái)數(shù)占設(shè)備總臺(tái)數(shù)38%，占比較2014年提高了8個(gè)百分點(diǎn)。

　　深圳分行將通過建立自助設(shè)備的監(jiān)控管理機(jī)制，對(duì)現(xiàn)有自助銀行設(shè)備的使用情況進(jìn)行詳細(xì)評(píng)估和精細(xì)化的管理，在盡可能少影響客戶服務(wù)體驗(yàn)的前提下，逐步撤銷或遷移低效益的離行自助網(wǎng)點(diǎn)或自助設(shè)備，提升現(xiàn)有設(shè)備的使用效率，減少非盈利自助設(shè)備運(yùn)營(yíng)成本支出。

　　3.統(tǒng)籌業(yè)務(wù)安保管理規(guī)劃，減少風(fēng)險(xiǎn)成本支出

　　作為現(xiàn)金流通的重要場(chǎng)所，銀行一直非常重視安全保衛(wèi)工作，國(guó)家對(duì)此有嚴(yán)格安防規(guī)范。

　　隨著業(yè)務(wù)的不斷增長(zhǎng)和安防標(biāo)準(zhǔn)提高，深圳分行在安保方面的投入也不斷增加。近幾年由于人力成本的提高，深圳分行聘請(qǐng)的安保人員存在人員多、年齡大、流失率高和積極性低等問題。而在業(yè)務(wù)層面，如為保障夜間使用離行式自助銀行的客戶的人身和資金安全，分行聘請(qǐng)了66位安保人員，每年支出人力費(fèi)用超過300萬元，而這些離行式自助銀行夜間的客戶使用率卻處于非常低的水平。據(jù)統(tǒng)計(jì)，深圳分行附行式和離行式自助設(shè)備在凌晨0～6點(diǎn)時(shí)段每臺(tái)日均業(yè)務(wù)量?jī)H為16.5筆和10筆，只有全天每臺(tái)日均交易量的3%。

　　由此，深圳分行考慮一方面對(duì)安保隊(duì)伍進(jìn)行優(yōu)化，將有限的財(cái)務(wù)資源聘請(qǐng)較高素質(zhì)的保安人員，提升保安員服務(wù)水平;另一方面，通過探索自助設(shè)備分時(shí)間段運(yùn)營(yíng)的新模式，在保障客戶服務(wù)安全和體驗(yàn)的前提下，適度減少安保費(fèi)用支出，從而降低運(yùn)營(yíng)成本。

　　4.拓展電子檔案使用空間，降低檔案保管使用費(fèi)用

　　紙質(zhì)業(yè)務(wù)檔案的生成、歸檔和保管，會(huì)產(chǎn)生大量的紙張、打印、庫(kù)房和人力資源成本支出，一直困擾著商業(yè)銀行。其中，僅庫(kù)房占用一項(xiàng)，深圳分行紙質(zhì)業(yè)務(wù)檔案集中保管主要存放庫(kù)房面積合計(jì)2.28萬平米，年運(yùn)營(yíng)成本約1600萬元，目前業(yè)務(wù)檔案保有量正以按照1000平米每年的速度上升，除了業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的正常因素外，還有業(yè)務(wù)流程繁雜，各類憑證包含要素和要件較多的原因。

　　隨著銀行業(yè)務(wù)電子化進(jìn)程不斷深入，以及國(guó)家新出臺(tái)的《會(huì)計(jì)檔案管理辦法》對(duì)電子會(huì)計(jì)檔案的認(rèn)可，未來可能從源頭上解決紙質(zhì)業(yè)務(wù)檔案管理的問題。雖然現(xiàn)階段電子檔案尚不能完全取代紙質(zhì)檔案，但電子憑證的在線傳遞和線上應(yīng)用將有力推動(dòng)這一進(jìn)程。

　　深圳分行將抓住這一機(jī)遇，在總行的支持下，在智能化運(yùn)營(yíng)模式創(chuàng)新的過程中，對(duì)可全面實(shí)行電子化流程的業(yè)務(wù)進(jìn)行流程改造，減少紙質(zhì)檔案的產(chǎn)生，降低紙質(zhì)檔案的增速，方便后期的查閱和調(diào)用。同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)新增紙質(zhì)業(yè)務(wù)檔案的管理，對(duì)新增的紙質(zhì)業(yè)務(wù)憑證按保管期限分類，從源頭就開始進(jìn)行分類存放、打包，以便于定期清理到期資料，減少紙質(zhì)業(yè)務(wù)檔案的庫(kù)房占用。