抓住預算的定義

　　談到預算，首先就要明確一個問題，預算是什么?關于預算的定義，不同的人見仁見智，由此產生了很多個不同的版本。筆者認為，管理大師德魯克對預算的定義最為深刻而準確：“預算是整合各項業(yè)務計劃的邏輯框架”。這個定義一方面指明了預算的第一要素：即以業(yè)務為基礎，通過對業(yè)務計劃的整合實現總體目標;另一方面，說明了預算的另一個關鍵因素：預算邏輯。只有合理有效的預算邏輯才能將各類業(yè)務計劃有效連結起來，形成服務于整體目標的行動計劃與資源配置方案。

　　企業(yè)在進行預算管理建設時，首先，就需要緊緊抓住預算的定義，并以此為切入點，完成預算建設實施前的調研。既需要詳細了解和梳理企業(yè)的業(yè)務，又需要整合客戶各項業(yè)務的邏輯，如業(yè)務模塊內部、業(yè)務模塊之間的邏輯，以及組織之間的邏輯、財務的邏輯和科學、現實的邏輯。

　　準備期需了解的七大問題

　　為提高預算體系建設的效率，保證預算體系建設的效果，企業(yè)在進行預算系統(tǒng)建設前，有必要對企業(yè)整體資源配置構筑一個邏輯框架。這個框架要體現各組織的工作內容和結果，消耗的資源和獲取的資源等信息。在這個框架中，組織、業(yè)務計劃、結果之間依靠相對合理的邏輯進行聯(lián)系?？傮w來說，在預算體系建設的準備期，企業(yè)需要了解的內容包括：

　　1、組織機構有哪些;

　　2、各組織的職責及業(yè)務是什么;

　　3、影響業(yè)務的關鍵因素是什么，如銷售的產品、區(qū)域、渠道等;

　　4、業(yè)務之間的關聯(lián)是什么，如銷售、生產、采購、現金流之間的關系;

　　5、業(yè)務運行的組織職責如何劃分、如何銜接;

　　6、各項業(yè)務能夠帶來多少資源、消耗多少資源，決定資源多少的因素是什么。如，銷售能夠帶來的現金流多少取決于合同執(zhí)行進度，投資所需資金支出取決于投資項目的規(guī)模及周期。

　　7、核算體系科目如何設置(體現對資源的分類)，賬務處理的政策及特殊的分錄處理(體現對資源的獲取、轉移與消耗的數量邏輯關系)。(見圖1)

　　企業(yè)預算建設邏輯框架

　　圖1：企業(yè)預算建設邏輯框架

　　預算的內容

　　預算就是對未來業(yè)務的模擬。通過這種模擬形成對企業(yè)未來業(yè)務的目標及資源使用計劃。由于模擬的過程是為了指導未來業(yè)務，所以，有必要按照模擬的結果對未來的業(yè)務進行管理，否則，預算的意義就蕩然無存。

　　對未來業(yè)務進行管理的過程就是看業(yè)務目標是否完成，資源使用是否按計劃進行(預算控制);如果有偏差，原因是什么，如何改善(預算分析);模擬所依據的重大假設發(fā)生變化時，如何對業(yè)務目標及資源使用計劃作出調整(預算調整);對責任部門完成目標的情況進行評價并作出獎懲，督促責任主體完成目標(預算考核)。(見圖2)

　　企業(yè)未來業(yè)務管理過程

　　圖2形象地表述了全面預算管理的全過程，它是一套包括預算編制、預算控制、預算分析、預算考核在內的閉環(huán)管理體系。

　　而全面預算管理建設就是要設計完成保證這套閉環(huán)管理體系順利運行的方案，具體包括：預算編制表單及說明、預算控制方案、預算分析方案、預算考核方案、預算管理制度、預算管理流程。

　　其中，編制表單、控制方案、分析方案解決的是方法、工具層面的問題;流程關注的是各項具體工作的責任劃分及銜接問題;制度則從組織、原則、內容、程序等方面對全面預算管理提供制度性保障。

　　理清預算工作的順序

　　在全面預算管理建設工作開始后，哪項工作應該成為方案中的第一步?筆者認為，答案是預算考核指標的設計。

　　或許一些企業(yè)會以設計預算編制表單作為方案的第一步，然而，在項目開始階段即介入這項工作，可能會由于對企業(yè)的管理重點及組織定位理解不夠，而造成在表單的設計上缺乏重點，也可能會因對一些組織的獨特定位的理解不夠精確，而遺漏掉一些組織所負責業(yè)務的預算編制，或編制了一些組織所不負責業(yè)務的預算;從而造成預算編制不能順暢進行，編制效果欠佳，甚至影響考核目標值的確定。

　　而預算考核指標的設計要在充分理解管理的重點與組織定位的基礎上進行，通過對預算考核指標的研究，可以對企業(yè)各類組織的定位及管理重點有更深入的理解，從而在設計預算編制表單時把握重點，契合組織定位，避免上述問題的發(fā)生。

　　分步實施

　　全面預算管理方案的設計有時會面臨兩難：企業(yè)希望對預算管理進行大的變革，但很多現實情況卻往往對此形成了很大阻力，是一步到位還是分步實施?企業(yè)必須做出一個權衡。

　　筆者認為，就目前中國企業(yè)的現狀而言，根據現狀給出遠期改善目標與階段性改善目標，以近期目標體現方案的可行性，遠期目標體現方案的先進性與前瞻性，并分步推進全面預算管理建設的做法顯然更為可取。

　　影響全面預算管理方案實施落地的因素主要涵蓋業(yè)務的規(guī)范性、核算的規(guī)范性與核算的細度等方面。譬如產品和材料的分類標準沒有建立，銷售預算難以細化到產品，采購預算難以細化到材料類別;費用核算的明細科目沒有規(guī)范，費用控制就難以細化到明細科目;成本核算沒有按照標準的產品分類建立成本對象，或核算方法不規(guī)范，使成本的控制和分析不能細化到產品;分公司的存貨、應收賬款等核算不準確，使應收賬款周轉率、存貨周轉率等考核指標無法落實等。

　　諸如此類的問題如果在短期內無法得到解決，企業(yè)就需要進行策略建設，一方面給出相應的替代方案作為短期實施目標，另一方面提出在業(yè)務及核算進一步規(guī)范情況下的遠期方案，在解決現實問題的同時，對全面預算管理的未來改善方向做出明確規(guī)劃。