肖震教授給天天果園的團隊圍繞生鮮電商進行了社會化營銷和大數(shù)據(jù)營銷的培訓(xùn)，Webvan 早在 1996 年就試圖切入在線的生鮮雜貨市場，它花 4000 萬美元在舊金山地區(qū)建了一個倉庫，并用這個倉庫和配送系統(tǒng)來全面覆蓋舊金山地區(qū)的市民。但是這個當時極為先進的供應(yīng)鏈系統(tǒng)，最大的問題就是永遠找不到需要它的用戶。三年間 Webvan 燒掉了3億多美元，最終以破產(chǎn)告終。在 Webvan 公司失敗后，亞馬遜也開始進入生鮮雜貨行業(yè)。不同于 Webvan 的是，亞馬遜選擇了對新科技和新的生活方式接受度很高的西雅圖作為試點，而且一開始覆蓋的是幾個居住密度較大的小區(qū)，以減少配送的壓力。亞馬遜先用繳納 299 美元年費的方式過濾出種子用戶，這些種子用戶對生鮮購物環(huán)節(jié)存在著很大的痛點，因此對亞馬遜提供的這項服務(wù)有強烈需求。在西雅圖亞馬遜花了五年時間測試生鮮零售的模型，并不斷調(diào)整參數(shù)。