作者：阿福先生 《好陳列勝過好導(dǎo)購》《好管理才有好陳列》作者、微信afu611

習(xí)大大最近發(fā)話了，在兩會上朝著全國拋出了一個全新的概念“互聯(lián)網(wǎng)+”——從這種命名方式上，我們就能夠感到一陣陣的互聯(lián)網(wǎng)氣息撲面而來。習(xí)大大為“互聯(lián)網(wǎng)+”背書，不知道那些原本在天貓?zhí)詫殯_擊下的服裝品牌作何感想？

互聯(lián)網(wǎng)的到來改變了許多，也顛覆了許多，這讓很多人有些惶恐，比如網(wǎng)店之于街鋪（去年底網(wǎng)上轉(zhuǎn)發(fā)的空鋪潮）、比如新媒體之于報刊雜志（經(jīng)營多年的服裝雜志《服裝經(jīng)銷商》已于去年末停刊）、比如說淘寶之于小女裝品牌（這兩年不少小店店主給我留言說淘寶讓她們的生意做不下去），仿佛一夜之間，互聯(lián)網(wǎng)成為了某種意義上的全民公敵，前不久還有甚者揚言“淘寶不死中國不富”，閱讀量超十萬，那么問題來了：

一、那些快干不下去的傳統(tǒng)品牌，是被互聯(lián)網(wǎng)干趴下的嗎？

二、干不下去，轉(zhuǎn)做線上品牌是否就能成功？

三、優(yōu)秀的傳統(tǒng)服裝品牌，會被互聯(lián)網(wǎng)整趴下嗎？

四、如果服裝行業(yè)出現(xiàn)小米那資源整合者怎么辦？

一、那些快干不下去的傳統(tǒng)品牌，是被互聯(lián)網(wǎng)干趴下的嗎？

上海某老牌女裝品牌S，在10多年前風(fēng)靡一時，它的大衣成為那個時代女裝界的標(biāo)志性產(chǎn)品，可如今呢？都淪落到員工獎金都發(fā)不出來的地步，很多人都說淘寶的影響太大，真的是這樣嗎？

如果現(xiàn)在國內(nèi)女裝品牌中比起大衣，S還是排進前10嗎？不能吧，做什么去了呢？搞皮草去了，可皮草這種講究價值感的品類，S又能排進國內(nèi)品牌前10嗎？如果僅看單店陳列數(shù)量，也許能排得進；

曾經(jīng)一度將品牌的產(chǎn)品年輕化，被加盟商集體抵制不訂貨，不得已又改回來，不敢再往年輕邁出一步，諸如此類不得要領(lǐng)的折騰，應(yīng)該不在少數(shù)，我想問一下，如果沒有淘寶，品牌S就能順風(fēng)順?biāo)畣?？我看未必，?yōu)秀的加盟商、員工和顧客是用腳投票的，S今天的困境，緣于幾點：

1.沒有將自己曾經(jīng)的核心競爭力深化與保持下去；大衣的優(yōu)勢不忽存在，其他優(yōu)勢也沒有建立起來；

2.更多是在考慮當(dāng)下賺錢，沒有做體系化和品牌建設(shè)；俗話說“人無遠慮，必有近憂”，目前就體現(xiàn)出來了；

3.對顧客變化反應(yīng)遲鈍；10年前，40歲的顧客是1965出生，而現(xiàn)在，40歲的顧客是1975年出生，65年和75年的顧客穿著和購買習(xí)慣已經(jīng)是天壤之別了；

我認為，類似S這樣的傳統(tǒng)品牌，從一開始就是躺著的，在那個躺著就能掙錢的時代，大家都是躺著或趴著的，而如今，原本趴在自己人身邊的一些服裝品牌站起來了，甚至是跑起來了，搶在前面把錢給掙了，你還趴著，就只能撿他們撿剩下的硬幣了；

當(dāng)你只能撿到別人撿剩下的幾個子兒時，吃都吃不飽，你更沒力氣和他們搶食了；

所以，那些快干不下去的傳統(tǒng)服裝品牌，不是被互聯(lián)網(wǎng)干趴下的，她們只是躺在過往的功勞薄上翻了個身而已，壓根兒就沒起來過；

二、干不下去，轉(zhuǎn)做線上品牌就得成功嗎？

我曾做過顧問的一家女裝品牌B，老板據(jù)說是香港的一個豪門家族成員，運作一個女裝品牌，主攻線下，做了5年左右，虧本了幾個億，2014年將僅有的幾家店鋪撤掉了，轉(zhuǎn)做線上，沒想到比以前更艱難，這是為什么呢?

我再舉一個反向的例子，不論是哥弟、優(yōu)衣庫、GXG還是EP，這些線下的成功品牌，一經(jīng)上線，就能迅速排到前面，這是什么原因呢？線上的這么多顧客哪來的？

當(dāng)然是線下積累的用戶嘛，品牌在線下做得越好，在線上的表現(xiàn)就越強，同理，在線下越差，線上自然的越差，品牌B在線下的用戶積累幾乎為0，做不好也是情理之中的事情了；

有些可能問：那些淘品牌，如韓都衣舍等，根本就沒做過線下店，那為什么她們能成功呢？

問得好，我的回復(fù)是這樣的：

1.那些淘品牌，從一開始就在做線上，成功了，如果她們當(dāng)初一開始做線下實體店，我相信她們中的大部分人也能做成功；實體店成功后，再做線上店，他們依然得做成功；

2.那些和她們一起做的淘品牌，也有好多失敗了，你不知道名字而已；

3.線下實體店品牌做砸了，再轉(zhuǎn)做線上品牌，照樣的做不好，因為決定品牌能否做好的最關(guān)鍵因素，不是“線上”或者“線下”，而是人；

同樣還有不少的服裝企業(yè)，把舊的業(yè)務(wù)全扔了，一門心思的想要湊上互聯(lián)網(wǎng)這班順風(fēng)車。這就好像是有些人可以靠本事吃飯，非要學(xué)別人靠臉賺錢，結(jié)果臉被刷綠了本事也荒廢了。

所以，對于那些躺著或趴著還沒站起來的線下品牌，別以為互聯(lián)網(wǎng)能夠拯救你；

三、優(yōu)秀的傳統(tǒng)服裝品牌，會被互聯(lián)網(wǎng)整趴下嗎？

前不久有人對我說，現(xiàn)在這個互聯(lián)網(wǎng)時代，對年輕品牌的沖擊太大了，一些優(yōu)秀的品牌都要被整趴下了，讓我很詫異，哪個優(yōu)秀年輕品牌被互聯(lián)網(wǎng)整得快趴下了？

他告訴我說：ESPRIT和李寧；

我樂了，曾經(jīng)的ESPRIT，優(yōu)秀是毋庸置疑，近年來大幅下滑，幾乎和手機行業(yè)的諾基亞差不多，相比曾經(jīng)的輝煌，說他快趴下也不為過，But，ESPRIT的沒落，關(guān)互聯(lián)網(wǎng)什么事？

ESPRIT的沒落，緣于固步自封，不因顧客變化而創(chuàng)新，導(dǎo)致老客戶流失，而新客戶又培養(yǎng)不起來造成的；

再來說說李寧，別人NIKE沒事，AD沒有，甚至連安踏都比他好太多，為什么就李寧那么艱難呢？

作為一個局外人，我個人認為，李寧個人是優(yōu)秀的，而品牌并不優(yōu)秀，這里還包括另外幾個一年關(guān)店1、2千家的難兄難弟，網(wǎng)撒得太大，沒有做好利潤平衡，導(dǎo)致抗風(fēng)險能力極低；

試想一下，全國大幾千家店鋪，大多都在低利潤狀態(tài)下“超低空飛行”，萬一市場行情突變怎么辦？

事實上，真的變了，李寧等運動品牌的消費者，如同ESPRIT一樣，變少了，而李寧的網(wǎng)點成本卻不會下降，從而導(dǎo)致了李寧今天的困境；然而這些是可以通過數(shù)據(jù)提前預(yù)見的；有人會說，這怎么預(yù)見呀？

你不會不代表別人不會，別人EP都知道控制城市店鋪數(shù)量，關(guān)閉部分還在賺錢的店鋪，把顧客集中往大店里面引，你李寧品牌早經(jīng)營那么多年，為什么你不會呢？傲慢了吧？

歸要到底，李寧和ESPRIT的困境，不關(guān)互聯(lián)網(wǎng)的事，還是人的問題；

再反觀一下NIKE、VANS、哥弟等品牌，互聯(lián)網(wǎng)把他們干翻了嗎？沒有吧？反而讓他們多了一個渠道，同時也多了一個利潤增長點；

所以，優(yōu)秀的傳統(tǒng)服裝品牌，在互聯(lián)網(wǎng)時代，不會趴下，反而會如虎添翼，飛得更高，如果趴下了，只能說明你根本就沒有站起來，只是躺著翻了個身而已！

四、如果服裝行業(yè)出現(xiàn)小米那樣的整合者怎么辦？

有人提到了小米，說小米做了手機成功之后，慢慢在涉足其他領(lǐng)域，而且都做得不錯，如果服裝行業(yè)殺出一個“小米式”品牌怎么辦？

服裝行業(yè)難道沒有嗎？從產(chǎn)品的角度說，小米是通過資源整合，做到幾下幾點：

1.高質(zhì)量；用的最好的原材料和供應(yīng)商，保證一流的質(zhì)量；

2.低價格；也可以叫高性價比，這個低價格是相對于產(chǎn)品價值和性價比來的說，據(jù)說小米的利潤率僅1.8%,而蘋果和三星，分別是28.7%和18.7%；

那么服裝行業(yè)有沒有“高質(zhì)量”和“低價格”的品牌呢？

陳年的凡客不就是嗎？300支紗的襯衫才賣499元，在服裝行業(yè)的傳統(tǒng)品牌中，300支紗襯衫定價都是以千元為單位的，也用于高級定制；

陳年走的就是小米的“高質(zhì)低價”路線，那么陳年的的凡客，可以和雷軍的小米相提并論嗎？我的觀點是不能比，原因如下：

1.庫存問題；高質(zhì)低價利潤點極低，不能有庫存積壓，唯一解決的辦法就是以銷定產(chǎn)，也就是說，你們交錢下單，我再拿著訂單找廠家生產(chǎn)，也就是網(wǎng)絡(luò)上流傳的“饑餓營銷”，其實不然，那不過是下單量不夠而已（服裝工廠都有起定量，低于多少件的單子不做，相信手機行業(yè)也是如此）；

服裝行業(yè)不同于手機，手機做的單一產(chǎn)品，小米4一款2色，IPHONE6是一款3色，可以賣一年，而服裝行業(yè)不同， 一年下來的款色成百上千個，因暢滯銷情況不同，一定會產(chǎn)生庫存；

舉個例子，10個人去酒店吃飯，點了十幾個菜，24瓶啤酒，結(jié)賬的時候，酒都喝完了，菜卻有總會有剩下的，怎么會這樣呢？

答案很簡單：單一產(chǎn)品永遠比多SKU產(chǎn)品容易控制庫存，比如說啤酒庫存比菜品容易控制，同理，手機庫存比服裝容易控制；

這就不是雷軍和陳年的比較，而是手機行業(yè)和服裝行業(yè)的比較；

2.號召力問題；雷軍出身IT行業(yè)，是業(yè)界很多精英的榜樣，他們說，我做了個手機，先交錢后給貨行不行？行，至少IT行業(yè)很多人是相信雷軍和他的團隊們做的手機的，而陳年呢，你憑什么讓我們服裝行業(yè)的人相信你一個做IT的人來做的衣服？你也以銷定產(chǎn)？你也售罄？糊弄誰呢？你先把版型和尺碼搞清楚再說吧；(附知乎網(wǎng)友對300支紗襯衫評價https://www.zhihu.com/question/23246556)

3.團隊問題；雷軍的團隊都是行業(yè)內(nèi)的專家，這些專家能夠組合，才能保證產(chǎn)品的高質(zhì)量，而陳年呢，就去拜訪了一下大師就以為自己懂面料了？沒有服裝行業(yè)的專業(yè)團隊，你做得了服裝行業(yè)的小米？

陳年到處學(xué)這個學(xué)那個，不過是在交學(xué)費而已，可是，我很多年前就悟出一個道理，自己花錢去學(xué)這學(xué)那，還不如聚集一幫專業(yè)人才為自己工作，他們多年的經(jīng)驗積累，要比自己學(xué)來的要強得多，陳年難道不懂嗎？

所以，我根本不看好陳年的凡客，能夠在服裝行業(yè)養(yǎng)活幾百號甚至上千號人而不虧錢就已經(jīng)不錯了，別擔(dān)心他會對服裝行業(yè)有什么威脅；

最終來說，在服裝行業(yè)沒有號召力的陳年，聚集不了專業(yè)的服裝團隊，也就解決不了服裝鏈條上的核心問題，自然也解決不了庫存問題，最終無法解決贏利問題；

互聯(lián)網(wǎng)時代，產(chǎn)業(yè)升級的重心顯然在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)里，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)只是錦上添花。其實在很多領(lǐng)域我們已經(jīng)看到了這樣的趨勢——做互聯(lián)網(wǎng)餐飲，好吃的還是那些做美食出身的；能夠長時間活躍在新媒體自媒體圈的，大多數(shù)都是媒體出身的那些人；小米手機究竟能出貨多少，最終還是要富士康來決定。

畢竟，八級大風(fēng)吹得起豬（手機行業(yè)），但吹不起大象(服裝行業(yè))。

【阿福先生觀點】：“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，將是最好的時代，也是最壞的時代，具體如下：

1.你的品牌在線下做得不好，線上你同樣做不好(如上面提到的品牌B)；

2.你的品牌在線下能做好，你同樣可以在線上做得不錯（如品牌G、E、M等）；

3.線上做得好的品牌，線下不一定能做好（如淘品牌XX）；

4.線上做不好的品牌，線下也還有機會（如北方品牌M）；

總結(jié)：“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，是信息高度擴散的時代，對于那些“跟風(fēng)不定性”的無人才體系服裝品牌，你們利用“信息不對稱”賺錢的好日子到頭了，最壞的時代已經(jīng)已經(jīng)到來，沒有僥幸；而對于那些原本就有自己核心競爭力的傳統(tǒng)服裝品牌，只需稍稍調(diào)整，就可將原本優(yōu)勢最大化，對于他們來說，這是最好時代！