作者：于建民 《中國(guó)營(yíng)銷成功寶典·科學(xué)策略營(yíng)銷》作者

    自從改革開(kāi)放后，中國(guó)的商業(yè)走過(guò)了30多年的風(fēng)風(fēng)雨雨，這其中眾多的商業(yè)梟雄起起落落，眾多曾經(jīng)的著名企業(yè)家也逐漸消逝了，伴隨市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度的激烈，企業(yè)的商業(yè)運(yùn)作水平也都在大幅度提升。

    這里總結(jié)中國(guó)中國(guó)企業(yè)老板經(jīng)營(yíng)中常見(jiàn)的十大失敗原因，指中國(guó)企業(yè)非正常死亡之外的十種常見(jiàn)失敗原因。

（一）時(shí)代變化、環(huán)境變化影響

1、時(shí)代變化、商業(yè)環(huán)境變化

    伴隨中國(guó)商業(yè)的發(fā)展使商業(yè)環(huán)境不斷發(fā)展，從以前供不應(yīng)求的狀態(tài)到如今供大于求的激烈競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，從以前的營(yíng)銷水平較低，發(fā)展到高手時(shí)代，而眾多行業(yè)也從以前行業(yè)門檻較低、進(jìn)入容易發(fā)展到高門檻、進(jìn)入難得狀況。

    這種商業(yè)大環(huán)境的變化，也使得行業(yè)門檻提高、行業(yè)進(jìn)入難度較高，為現(xiàn)在的企業(yè)的發(fā)展及擴(kuò)張都加大了難度！

    這也是在上世紀(jì)80年代末、90年代初很多企業(yè)進(jìn)行多元化成功，但90年代末眾多企業(yè)多元化再難以復(fù)制當(dāng)年成功的原因。

    典型代表：TCL、海爾等眾多家電企業(yè)最初從電話、洗衣機(jī)等切入到彩電等領(lǐng)域非常成功，但是之后往IT、手機(jī)領(lǐng)域延伸就很困難了。也是為什么當(dāng)奇瑞成功后，奧克斯、波導(dǎo)等企業(yè)在造車大潮后紛紛又紛紛選擇退出。

2、宏觀調(diào)控

    每隔幾年，隨著市場(chǎng)的過(guò)熱等狀況，國(guó)家要對(duì)經(jīng)濟(jì)進(jìn)行宏觀調(diào)整，一些行業(yè)政策也隨之調(diào)整，進(jìn)而影響一些產(chǎn)業(yè)。特別是在一些重工業(yè)領(lǐng)域，

    典型代表：當(dāng)年國(guó)家調(diào)整鋼鐵產(chǎn)業(yè)調(diào)整。鐵本鋼鐵就成為一個(gè)典型案例的企業(yè)，對(duì)此企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要有清醒的意識(shí)。

3、產(chǎn)權(quán)體制調(diào)整

    這個(gè)現(xiàn)象多存在于過(guò)去的國(guó)有企業(yè)體制改革過(guò)程中，源于產(chǎn)權(quán)不明導(dǎo)致創(chuàng)始人，也是一批成功的企業(yè)家遭遇了困境。

   典型代表：一手打造健力寶神話的李經(jīng)緯，以及科龍電器的第一代領(lǐng)導(dǎo)者潘寧，以及曾經(jīng)成就紅塔傳奇的褚時(shí)健等，當(dāng)初是他們高超的商業(yè)運(yùn)作將這些企業(yè)推向了巔峰，但是因?yàn)楫a(chǎn)權(quán)不明，以及因此導(dǎo)致的眾多企業(yè)家貢獻(xiàn)與收入回報(bào)不成比例，因此而產(chǎn)生了系列問(wèn)題，導(dǎo)致企業(yè)家和企業(yè)家離開(kāi)之后企業(yè)都遭遇困境。

    這種問(wèn)題在一些民營(yíng)企業(yè)也存在，一些杰出職業(yè)經(jīng)理人的貢獻(xiàn)與收益不成正比，導(dǎo)致出走。今天這一現(xiàn)象隨著體制的相互調(diào)整，在逐步完善，相應(yīng)現(xiàn)象及問(wèn)題的解決趨于合理性。

 （二）企業(yè)商業(yè)運(yùn)作能力影響

    現(xiàn)在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)水平都在提高，多個(gè)行業(yè)都進(jìn)入營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，甚至是營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)激烈的時(shí)代，這種時(shí)代對(duì)企業(yè)的商業(yè)運(yùn)作能力提出了更高的要求，而很多企業(yè)正是在這種高水平競(jìng)爭(zhēng)中由于自身的能力限制而落了下風(fēng)。

4、營(yíng)銷思路

（1）缺乏戰(zhàn)術(shù)

    戰(zhàn)術(shù)之所放在第一位，因?yàn)樵谄髽I(yè)的起步階段，企業(yè)必須依靠戰(zhàn)術(shù)的突破才能打開(kāi)市場(chǎng)，而在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中也需要戰(zhàn)術(shù)的高超才能克敵制勝。因此企業(yè)必須對(duì)產(chǎn)營(yíng)銷推廣的一些手法有清晰地了解和掌握，現(xiàn)在很多企業(yè)往往對(duì)行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀操作經(jīng)驗(yàn)了解甚少，怎樣去跟對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，更不要談借鑒其他行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)了。

    成功的企業(yè)家往往是具備大視野的營(yíng)銷人，對(duì)本行業(yè)的手法精通，并且注重吸收、借鑒其他先進(jìn)行業(yè)的營(yíng)銷手法。相反那些業(yè)績(jī)停止不前，多數(shù)情況也是在營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)水平上比較弱。

    典型成功代表：曾經(jīng)打造了涼茶王老吉的操盤(pán)企業(yè)加多寶，它的成功絕非單點(diǎn)的成功，從產(chǎn)品定位、到廣告、再到終端、渠道管理等整體系統(tǒng)的營(yíng)銷手法都非常強(qiáng)。

  再如宗慶后，一年365天，一大半的時(shí)間是在市場(chǎng)一線，了解各地市場(chǎng)狀況并及時(shí)解決。這樣的企業(yè)怎能做不大。

  再反觀我們那些業(yè)績(jī)困擾的企業(yè)，多數(shù)在這些方面是處于一知半解，或者是不精，還天天幻想著什么奇門妙術(shù)，業(yè)績(jī)突然一下子快速上升。

（2）缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃

    企業(yè)想長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，必須有一個(gè)清晰地戰(zhàn)略規(guī)劃，未來(lái)3年、5年、10的規(guī)劃。明確企業(yè)要發(fā)展成什么樣及怎么發(fā)展過(guò)去的問(wèn)題。

    這就要求企業(yè)對(duì)行業(yè)發(fā)展、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)展及自己的發(fā)展都有一個(gè)清晰地定位。而國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人做不到這一點(diǎn)。企業(yè)老板必須對(duì)企業(yè)未來(lái)的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略途徑有清晰、正確的認(rèn)識(shí)。

    典型成功代表：如今的中國(guó)飲料大王、首富之一的宗慶后當(dāng)年清醒的從良莠不齊的保健品行業(yè)退出，選擇了一個(gè)有前景、正規(guī)的行業(yè)，也有了今天年銷售500多個(gè)億的奇跡。如果宗慶后當(dāng)年沒(méi)有一個(gè)清醒的方向認(rèn)識(shí)，很難有今天的成績(jī)。

5、管理思路

    公司是一個(gè)集體的團(tuán)隊(duì)，要進(jìn)行市場(chǎng)操作也是一個(gè)集體的運(yùn)作，而如何在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中集聚人才，同時(shí)進(jìn)行有效的組織，具備最強(qiáng)的戰(zhàn)斗力，同時(shí)又對(duì)其不斷建設(shè)，不斷提升，就是至關(guān)重要的組織管理問(wèn)題，而在實(shí)際運(yùn)作中這也是很多企業(yè)出現(xiàn)問(wèn)題的地方。

（1）不任人唯賢，而是任人唯親

    這是很多企業(yè)常見(jiàn)的問(wèn)題，親戚朋友占據(jù)了多數(shù)崗位，而且是重要崗位，唯恐外人搶去了，在企業(yè)開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的時(shí)期，用一些親戚、朋友很有凝聚力，比較團(tuán)結(jié)，但是當(dāng)企業(yè)走上正軌后，一定要選賢任能，唯有更有能力的人才有可能將企業(yè)推向前進(jìn)。唯有對(duì)外開(kāi)放、注重賢能的思路才能讓企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。

    典型成功代表：新東方在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，俞敏洪曾經(jīng)為了給家族外人才創(chuàng)造更好平臺(tái)，不至于因?yàn)榧胰说牟迨钟绊懭瞬诺姆e極性選擇離開(kāi)（當(dāng)時(shí)和俞敏洪并稱新東方三駕馬車的徐小平、王強(qiáng)因?yàn)橛崦艉榈募胰藴?zhǔn)備離開(kāi)），親自勸退家人，甚至不惜當(dāng)著眾人的面，跪求母親離開(kāi)公司，而俞敏洪是一個(gè)很注重面子的人，這一舉動(dòng)震撼住了公司的高管，也有了新東方未來(lái)更好的發(fā)展。   

（2）不會(huì)選人、用人，也不會(huì)注重培養(yǎng)人

    這也是很多企業(yè)存在的問(wèn)題，都知道21世紀(jì)人才最重要，但是卻在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中不會(huì)選人、也不會(huì)用人，如果發(fā)現(xiàn)不了人才，用不了人才，培養(yǎng)不了人才，那么團(tuán)隊(duì)的整體水準(zhǔn)和競(jìng)爭(zhēng)力將會(huì)直接走下坡路，企業(yè)的發(fā)展很難向上上升。

（3）留不住優(yōu)秀人才

    企業(yè)不任人唯親，而是任人唯賢后，老板還要做到留住人才，給與人才發(fā)揮的空間、和適當(dāng)?shù)募?lì)，留住人才，并將它的作用發(fā)揮到極致。

    而在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中，很多企業(yè)老板一方面沒(méi)有給人才發(fā)揮的空間，把人才引進(jìn)后，依舊按照自己以前的做法操作，人才變成了擺設(shè)；另一方面，不懂得分享財(cái)富，寧愿自己吃肉，也不愿意功臣喝湯，所謂“錢聚人散、錢散人聚”就是這個(gè)道理，當(dāng)付出與回報(bào)不成正比的時(shí)候，一些人才自然會(huì)選擇離開(kāi)。

    典型成功代表：蘇寧電器董事長(zhǎng)張近東很早就引進(jìn)了職業(yè)經(jīng)理人，這么多年一直都充分放權(quán)職業(yè)經(jīng)理人孫為民，同時(shí)對(duì)于元老工程也都給予了優(yōu)厚的股權(quán)激勵(lì)，很多高管也都擁有了上億、數(shù)千萬(wàn)的身價(jià)。

（4）不注重核心隊(duì)伍的建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)

一個(gè)企業(yè)是由一個(gè)核心的精英集體來(lái)推動(dòng)，企業(yè)必須不斷地對(duì)核心隊(duì)伍進(jìn)行組織建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)等，提升核心隊(duì)伍的水準(zhǔn)和戰(zhàn)斗力，從而帶動(dòng)企業(yè)整體水平的提升。

    典型成功代表：今天華為已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)的代表，2010年銷售額達(dá)到280億美元，超過(guò)1500億人民幣，2014年超過(guò)2870億。在華為的發(fā)展過(guò)程中，除了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人任正非自身作用功不可沒(méi)外，他還集中了以孫亞芳為代表的一批核心精英團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，他們的作用同樣巨大，現(xiàn)代化的治理結(jié)構(gòu)及精英團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，企業(yè)的高速發(fā)展自然水到渠成。

    正是科學(xué)的“選、育、用、留”的人力資源體系，讓華為在人才隊(duì)伍的建設(shè)上取得了相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的明顯優(yōu)勢(shì)，才使華為能在1996年后迅速奠定了在中國(guó)通信制造業(yè)龍頭老大的地位。

6、產(chǎn)品技術(shù)

    技術(shù)落后一直使中國(guó)很多企業(yè)的弱項(xiàng)，營(yíng)銷推廣是決定產(chǎn)品做盈利還是虧損，管理是決定產(chǎn)品賺多賺少的問(wèn)題，而產(chǎn)品是這一切的基礎(chǔ)，決定產(chǎn)品是否可做，以及做多長(zhǎng)的問(wèn)題。

    典型失敗情況，市場(chǎng)上經(jīng)常看到很多產(chǎn)品都做了很多年了，熱過(guò)去了，某些企業(yè)才開(kāi)始搞，還一臉天真的認(rèn)為自己的產(chǎn)品很好，或者是其產(chǎn)品已經(jīng)過(guò)時(shí)了，企業(yè)老板還自我陶醉，市場(chǎng)營(yíng)銷之戰(zhàn)是從產(chǎn)品這一關(guān)就開(kāi)始了，產(chǎn)品、營(yíng)銷思路、管理這些都領(lǐng)先才會(huì)成領(lǐng)先的業(yè)績(jī),產(chǎn)品很弱，即使再好的營(yíng)銷推廣，也注定只是一個(gè)短期行為。

7、資金鏈斷裂

    俗話說(shuō)的好，一分錢難倒英雄漢，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，資金鏈?zhǔn)欠浅Ｖ匾膯?wèn)題，企業(yè)有錢可以犯錯(cuò)誤，企業(yè)錢不多犯一次錯(cuò)誤回到解放前，資金流就是企業(yè)的生命，一旦資金鏈斷掉，也就是企業(yè)離破產(chǎn)解散不遠(yuǎn)的時(shí)候了。

    資金鏈斷掉出問(wèn)題，往往與企業(yè)的決策失誤有很大的關(guān)系，決策缺乏科學(xué)，不符合實(shí)際、過(guò)度的樂(lè)觀等都會(huì)導(dǎo)致資金的使用不當(dāng)，而引發(fā)資金鏈斷裂的問(wèn)題，而一旦資金鏈斷裂，即使再大、在成功的企業(yè)也會(huì)走向墜落的邊緣。

    典型代表：五谷道場(chǎng)，曾一度是方便面行業(yè)最為矚目的黑馬，當(dāng)年開(kāi)創(chuàng)的非油炸之風(fēng)也讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手倍感壓力，也紛紛上馬非油炸方便面，而在此之際，掌門人王中旺與其手下計(jì)劃雄心勃勃的奪下方便面市場(chǎng)60%的份額，于是各地狂建生產(chǎn)線，最終崩盤(pán)于資金鏈斷裂，落了倒閉被收購(gòu)的結(jié)局。

（三）老板膨脹影響

    人迷失了自我，也就迷失了方向，當(dāng)認(rèn)不清自己的時(shí)候，也就是離失敗不遠(yuǎn)的時(shí)候了，現(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，甚至包括一些曾經(jīng)很接觸的老板，在成功后會(huì)迷失自己，忙別的去了，最終離市場(chǎng)越來(lái)越遠(yuǎn)，也越來(lái)越不務(wù)實(shí)，最終走向了失敗。

8、老板不專心做實(shí)業(yè)了，對(duì)資本運(yùn)作、投機(jī)感興趣了

    這在21世紀(jì)初的中國(guó)商界出現(xiàn)較多，有一些企業(yè)老板在上市后，開(kāi)始對(duì)運(yùn)作實(shí)業(yè)不感興趣了，因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)做實(shí)業(yè)賺錢太慢，開(kāi)始專門做起來(lái)資本運(yùn)作，甚至某些投機(jī)的成分，今天一個(gè)大的商業(yè)計(jì)劃，明天一個(gè)大的商業(yè)計(jì)劃，但是這其中資本基礎(chǔ)下的實(shí)體如果沒(méi)有很很好的運(yùn)作，即使投資再多，不能把實(shí)體經(jīng)濟(jì)做起來(lái)，將會(huì)陷入實(shí)業(yè)空心化，資本泡沫化。

    典型代表：當(dāng)年的托普軟件宋如華在其運(yùn)作上市后，開(kāi)始在全國(guó)各地建軟件園，從南到北、從東到西建了一些列的軟件園，但是這些軟件園都沒(méi)有很好的運(yùn)作起來(lái)，結(jié)果就是一堆的泡沫，結(jié)局可想而知。

9、頭腦過(guò)熱——盲目擴(kuò)張、盲目多元化

    在頭腦過(guò)熱的情況下，很多企業(yè)都會(huì)做出過(guò)于樂(lè)觀化決策，正如“天欲其亡、先令其狂”的道理，企業(yè)會(huì)陷入盲目擴(kuò)張、盲目多元化的狀態(tài)，結(jié)果就是規(guī)模很大，內(nèi)部病態(tài)，橫跨領(lǐng)域很廣，多數(shù)虧損，企業(yè)陷入沉重的負(fù)擔(dān)。

    曾經(jīng)在飲料行業(yè)無(wú)所不能的娃哈哈也曾豪情萬(wàn)丈的試圖在童裝領(lǐng)域多元化，鎩羽而歸會(huì)，宗慶后總結(jié)了搞多元化的關(guān)鍵的三個(gè)問(wèn)題：第一，企業(yè)有沒(méi)有需要；第二，企業(yè)有沒(méi)有能力；第三，企業(yè)有沒(méi)有機(jī)會(huì)。宗慶后總結(jié)的可謂精辟，當(dāng)年他們飲料行業(yè)機(jī)會(huì)還是很大，還沒(méi)有必要多元化，否則也就不會(huì)有今天的500多億的年銷售額，國(guó)內(nèi)有些企業(yè)多元化后，卻把原產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢(shì)丟掉了，導(dǎo)致在很好的商業(yè)機(jī)會(huì)失去，而這其中第二項(xiàng)更重要，企業(yè)有沒(méi)有能力很關(guān)鍵，新的領(lǐng)域跨界所需能力結(jié)構(gòu)是有所區(qū)別的，是否具備這些能力將成為運(yùn)作成功與否的關(guān)鍵。

    典型代表：趙新先構(gòu)建的三九帝國(guó)曾顯赫一時(shí)，趙新先帶領(lǐng)他的三九團(tuán)隊(duì)不斷出擊，橫跨八大行業(yè)，下面具有99個(gè)子集團(tuán)，可謂規(guī)?？涨?，但是內(nèi)部多數(shù)虧損，實(shí)際上是一個(gè)病態(tài)的龐大軀殼，最終導(dǎo)致了三九系的潰敗。

10、老板務(wù)虛了，追求精神層面了

  很多老板也會(huì)出現(xiàn)這個(gè)務(wù)虛的問(wèn)題，突然不搞企業(yè)了，搞起了精神層面的問(wèn)題，突然間覺(jué)得自己也是成功人士了，沒(méi)有了生存的壓力了，物質(zhì)生活也富裕了，開(kāi)始迷信起成功學(xué)，天天去聽(tīng)那些精神激勵(lì)的課程，聽(tīng)的可謂認(rèn)真，有的老板光聽(tīng)這些成功學(xué)就花去上百萬(wàn)，而關(guān)于企業(yè)運(yùn)作很重要的營(yíng)銷方面及管理方面的運(yùn)作反而不管了，企業(yè)自然也就開(kāi)始走下坡路了。

    典型代表：這樣的企業(yè)很多，特別是在年銷售幾千萬(wàn)到1個(gè)億左右的很多中小企業(yè)老板中很流行這樣的問(wèn)題，天天給員工上課，把企業(yè)的中層也弄去聽(tīng)這個(gè)成功學(xué)，似乎這樣就能讓企業(yè)飛速發(fā)展了，而回頭的時(shí)候，往往已經(jīng)晚了，已經(jīng)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越拉越遠(yuǎn)了。

    其實(shí)有時(shí)候，國(guó)內(nèi)很多行業(yè)領(lǐng)先的的企業(yè)老板都是非常低調(diào)和務(wù)實(shí)的，行為產(chǎn)生結(jié)果，付出與回報(bào)成正比，你付出在哪里，產(chǎn)出就在哪里！

    以上是總結(jié)的中國(guó)老板經(jīng)營(yíng)中常見(jiàn)的10大問(wèn)題，可以說(shuō)，中國(guó)老板經(jīng)營(yíng)層面的問(wèn)題很大程度上，“商業(yè)運(yùn)作能力和膨脹”占了很大比重，老板的自身本身在對(duì)自我的認(rèn)識(shí)，以及商業(yè)運(yùn)作的認(rèn)識(shí)上出了問(wèn)題，說(shuō)明中國(guó)老板自身的素養(yǎng)一定要跟上形勢(shì)發(fā)展進(jìn)行調(diào)整和變化。

    因此，中國(guó)老板要學(xué)會(huì)“四知”，知道宏觀規(guī)律、知道環(huán)境變化、知道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、知道自己，在這四個(gè)坐標(biāo)中，清醒的找到自己的位置，知道自己的位置，知道自己何可為，何不可為？要何為？如何為？才能更好的發(fā)展