創(chuàng)新概念：PM中的OTDA模型

績效管理咨詢項(xiàng)目我們已經(jīng)做了無數(shù)次，特別是移動行業(yè)，據(jù)我了解，我們通常的操作內(nèi)容是制度完善、技能提升、工具優(yōu)化等，操作的內(nèi)容偏大而全，比如績效標(biāo)準(zhǔn)的制定，我們會培訓(xùn)五檔打分法、線性得分法、比高發(fā)、層差發(fā)、改善度法等等，其他模塊也類似，要求客戶實(shí)際操作過程中根據(jù)情況進(jìn)行選擇，而選擇自由度和方法多樣性的增加，帶來的結(jié)果是五花八門、亂用工具、可比性差、流于形式，特別是執(zhí)行層面。用中移動某省公司老總的話講，“給出一把大刀要刻出一顆蘿卜花很難，我們需要的是一把小刀或者磨具，簡單一按一顆蘿卜花就出來了“。我們過往的操作基本是給出一把大刀，然后培訓(xùn)輔導(dǎo)如何使用大刀，這對員工的技能要求很高，而且難以執(zhí)行，在部門至基層員工層面難度更大，于是需要開發(fā)出一個簡單有效的小刀或者磨具，也就是績效管理操作范式。

部門至員工層面的績效管理側(cè)重于執(zhí)行，要在保持戰(zhàn)略目標(biāo)對接的同時實(shí)現(xiàn)績效閉環(huán)操作，績效執(zhí)行過程中常會出現(xiàn)如下現(xiàn)狀，包括部門指標(biāo)至員工指標(biāo)在時間和空間維度上隨意性大，難有內(nèi)在邏輯關(guān)系；績效管理操作缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向，部門KPI導(dǎo)向嚴(yán)重；績效執(zhí)行缺乏統(tǒng)一工具；績效管理基礎(chǔ)環(huán)境較差等，導(dǎo)致績效管理難以發(fā)力。

總結(jié)發(fā)現(xiàn)，部門至員工層面績效管理有四個核心要素，分別是績效思維、績效執(zhí)行、績效能力、績效組織，把握四個核心要素是績效管理執(zhí)行的關(guān)鍵，并據(jù)此推演出績效管理操作范式。

 

 

在績效計(jì)劃環(huán)節(jié)，設(shè)計(jì)的原則和思路是以保證個體目標(biāo)與組織目標(biāo)一致為原則，依托于績效組織，運(yùn)用績效思維，在時間和空間兩個維度進(jìn)行設(shè)計(jì)，時間維度主要指績效考核周期，空間維度包括橫向和縱向兩個方面，橫向指指標(biāo)在部門間的分配，縱向指指標(biāo)垂直轉(zhuǎn)化分解，具體表現(xiàn)為KPI指標(biāo)在時間和空間上的分解，比如分公司指標(biāo)向各個部門、片區(qū)分配的參考維度依據(jù)？ 指標(biāo)在不同層面如何轉(zhuǎn)化分解？因此績效計(jì)劃環(huán)節(jié)的操作范式，包括但不限于如下組件： 指標(biāo)橫向分配的維度標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)縱向轉(zhuǎn)化分解的工具、權(quán)重制定方法、績效標(biāo)準(zhǔn)方法等，形成統(tǒng)一操作工具，并通過培訓(xùn)輔導(dǎo)提升績效能力，形成該模塊績效操作范式組件，其他模塊類似。